Причина: стратегическая интеграция промышленности и распределения, похоже, не является главной проблемой группы, стратегию которой по-прежнему трудно расшифровать.

Более полувека массовое потребление жило в условиях равновесия, которое столь же простое, но и хрупкое:промышленность производит, сбыт выбирает. Когда этот баланс нарушается, потребители расплачиваются за последствия худшими продуктами и более высокими ценами.

>Неслучайно один из самых цитируемых текстов в культуре современного распространения,Евангелие от Маркса и Спенсераоткрывается известным предупреждением:"Никогда не было более фатального инцеста, чем между продюсером и дистрибьютором".

ПриобретениеКарфур ИталияотНовыеПринцывнезапно это стратегическое табу вновь выдвигается на передний план. Речь идет не только о смене собственника торговой сети. Это нечто гораздо более глубокое: крупный промышленный производитель вступает непосредственно в дистрибуцию, потенциально становясь конкурентом своих покупателей и арбитром предложения на полках.

>Особенность состоит в том, что эта операция привита к одной из самых символических генеалогий итальянского распространения: генеалогииGS – Супермаркеты общего назначения, основанная Гвидо Капротти и Марко Брунелли, затем вошла в орбиту Carrefour и сегодня впервые контролируется промышленной группой.

Отрывок, который вновь поднимает вопрос, которого цепочка поставок потребительских товаров всегда предпочитала избегать: что произойдет, когда промышленность и дистрибуция перестанут быть партнерами и станут частью одной системы?

Приобретение Carrefour Italia компанией NewPrinces вновь открывает одну из старейших дилемм массового потребления.

Вопрос, который задают некоторые наблюдатели, касаетсястимулы к инновациям.Если промышленная группа также контролирует дистрибьюторскую сеть, какой будет стимул инвестировать в разработку новых продуктов, особенно когда инвестиции высоки, а существующие продукты гарантируют безопасные продажи?

>Еще один момент касаетсядоступ к рыночной информации: прайс-листы, рекламные акции, коммерческие условия и инновации конкурентов могут быть более легко наблюдаемы теми, кто действует одновременно в качестве производителя и дистрибьютора.

>Это также может вызвать вопросы о конкурентном нейтралитете.

При этом городская сеть Carrefour могла бы предложить ассортимент со значительной долей СТМ (50%). Стратегия, которую можно рассматривать как инструмент повышения эффективности и большего контроля над прибылью, но которая также вызывает вопрос: действительно ли такой состав ассортимента отражает предпочтения потребителей или, скорее, ограничивает их доступным предложением?

Тогда останьсятемацены: в идеале они должны возникать в результате сравнения эффективности разных производителей. Однако если они в основном определялись потребностями маргинализации цепочки поставок, существует риск того, что конечный потребитель окажется в центре системы.

Однако следует сказать, что массовое потребление — чрезвычайно подвижная система. Покупки, как правило, быстро совершаются у тех, кто предлагает инновации, опыт покупок или конкурентоспособные цены. Никакая местная позиция, какой бы сильной она ни была, не достаточна для того, чтобы постоянно направлять поведение потребителей.

Очень большое портфолио, но какая стратегия?

Глядя на промышленный состав группы NewPrinces, вырисовывается одна вещьчрезвычайно широкое и разнообразное портфолиобрендов и категорий.

В периметре сосуществуют исторические бренды макаронных изделий, такие как Delverde, Pezzullo и Corticella, бренды детского питания, такие как Plasmon, Nipiol, BiAglut, Aproten и Dieterba, а также длинный ряд международных продуктовых брендов, образовавшихся после приобретения Princes, включая Napolina, Branston, Mazola, Crisp'n Dry и Ragu.

Помимо этого мы находим обширную молочную галактику, связанную с Centrale del Latte d'Italia - Mukki, Polenghi Lombardo, Giglio, Fior di Salento, Torre in Pietra, Matese - а также различные местные бренды и региональные деликатесы.

>В результате получается кошелек, который пересекаеточень разные категории: макароны, консервы, масла, детское питание, молоко, сыры и международные бакалеи. Большой и сложный набор брендов, распределенных по разным рынкам и позиционированию.

Спонтанно возникает вопрос: какая стратегическая нить связывает этот весьма разнородный набор действий? Это стратегия размера и масштаба? Или портфель брендов, который будет расширяться за счет распространения?

Многие группы потребителей со временем выработали очень узнаваемые стратегии. Черногория, например, очень сильна в определенных категориях, таких как настойки, специи и настои. В прошлом компания Reckitt Coleman также придерживалась аналогичной позиции в отношении незаменимых брендов в определенных категориях. В этих случаях дистрибуция вряд ли может обойтись без этих продуктов.

Менее ясно, применим ли тот же принцип к NewPrinces, которая, судя по всему, не является бесспорным лидером в ключевых категориях.

Кроме того, на рынке частных торговых марок уже существуют очень специализированные операторы: от глобальных групп, таких как La Doria, или производителей качественных макаронных изделий, таких как De Matteis, до операторов с высокой ценовой ориентацией. Это очень структурированный конкурентный контекст.

Возможная реакция рынка.

Еще одно неизвестное касается отношений с другими людьми.субъекты распределения.

Вполне вероятно, что некоторые сети могут проявить благоразумие, доверив производство своих MDD группе, которая также контролирует конкурирующую сеть супермаркетов.

Аналогично, брендовые компании могли бы задуматься о том, чтобы поделиться коммерческими условиями и политикой продвижения с оператором, который одновременно играет роль производителя и дистрибьютора.

Это динамика, которой рынок потребительских товаров всегда уделял большое внимание.

Стратегический дизайн.

>Помимо этих вопросов остается главное: что это будетстратегическая траекторияНовых Принцев?

Возможно, самый правильный способ взглянуть на проблему заключается именно в следующем: задавать правильные вопросы и помнить, насколько важно наличие действительно дифференцирующей стратегии в каждом промышленном секторе. Именно этот элемент, по крайней мере на данный момент, трудно идентифицировать в случае с NewPrinces.

Это может быть стратегия интернационализации, создания критической массы или расширения портфеля брендов. Или со временем может появиться более четкая закономерность, которая сегодня еще не полностью видна.

>Во многих отраслях пищевой промышленности можно признатьпоследовательные и отличительные стратегии.

Даже в вине мы можем распознать важные стратегии (Боттер, Феррари/Лунелли, Сантамаргерита/Кадель Боско, Антинори, Фрескобальди, Гайя и т. д.). Для удобства: Кевин, Финдус, Каса Тараделлас, Рио-Маре и многие другие. В премиуме: Мутти, Нонно Нанни, Роза дель Анджело. Без глютена: доктор Шер. В кондитерском секторе Loaker, Lindt, Novi, Balocco — сплоченные и целеустремленные компании. Удобство можно найти как в кофе премиум-класса Nespresso, так и в высококачественном кофе Бурбон.

Возможно, дальнейшие действия группы прояснят выбранное направление.

Если бы это было так, многие из нынешних затруднений могли бы оказаться всего лишь шагом в более широкой стратегии.

Тем временем интеграция между промышленностью и дистрибуцией, кажется, отходит на второй план по сравнению с более интересным вопросом: какой промышленный образец появится в результате этой последовательности приобретений?