Бизнес-консультирование – это искусство. Расширьте свое видение для роста

Прием потребительских стимулов. Инвестиции в технологии, процессы и разработку продуктов.И выйти на крупнейшие рынки назначения с фабриками. Так вы остаетесь конкурентоспособными.Лицом к лицу с одним из самых опытных консультантов, который уже 40 лет поддерживает тех, кто занимается бизнесом.

Он является одним из ведущих мировых экспертов в агропромышленном секторе и секторе потребительских товаров: работая бок о бок с сотнями предпринимателей, он развил чуткость, опыт и полноту видения, которые редко можно найти в>специалист>консультаций, по сути, широкого профиля.Луиджи Консильо, основатель Eccellenze d'Impresa (EDI)твердо убежден в том, что только инновации и интернационализация являются движущими силами роста каждой компании, и смотрит на мир корпораций – часто парализованных процессами – с большим скептицизмом относительно способности создавать ценность.

Холодное утро начала декабря, когдаСистемы и предприятияприветствуется в штаб-квартире EDI: мы находимся на улице Дурини в Милане, в нескольких шагах от площади Сан-Бабила, уже украшенной к Рождеству. Именно в офисах консалтинговой компании, которая получила свое название от премии, учрежденной в 2014 году и на которую было номинировано более 2000 выдающихся компаний, нас принимает Консильо, который определяет свою профессию следующим образом:"Мы помогаем компаниям расти и зарабатывать деньги; это работа, которую мы любим и которая нам очень многое дает."Тем временем, когда мы садимся, он добавляет:«EDI — это бутик стратегий и реализации, в котором мы адаптируем глобальные культурные и управленческие темы к специфике итальянского предпринимательства».

Это прелюдия к долгой беседе, в которой консультант объединяется с предпринимателем и объясняет сложности, с которыми сталкиваются те, кому приходится руководить компанией, сосредотачивая внимание на тех предпринимательских навыках, которые сами по себе представляют собой конкурентное преимущество. Отсюда возникают (некоторые) руководящие принципы, которые следует передать предпринимателям, подробно описанным в книге.Чемпионы Италиинаписано Consiglio и опубликовано изданиями Mind:>»Предприниматель никогда не может быть удовлетворен. Он не может позволить себе оглянуться назад. Он должен всегда быть бдительным и в поиске нового, вызова, творческого безумия, способного сломать привычку и радикально обновить свою компанию. Ремесленная матрица, а также опыт в области продуктов и процессов делают итальянскую компанию непобедимой на международных рынках.».

Двадцатилетнее сотрудничество сМарко Фортис, подтвержденный переходом Совета на EDI, подтверждает эту интуицию цифрами фонда Эдисона. Скорость развития, семейное лидерство, интернационализация, организационная упорядоченность, широкое предпринимательство и способность прислушиваться ко всем компонентам компании являются отличительными факторами специфики итальянской компании.

Такие компании, какРана, Молино Касильо, Вальдо, АсдоМар, Кафе Борбоне, и это лишь некоторые из примеров, в которых опыт и культура EDI исвидетельствуют о качестве модели и способности вывести компании-клиенты за пределы их зон комфорта. Среди миссий компании Consiglio есть и социальный аспект:консалтинговая компания помогает молодым людям войти в мир труда и в течение некоторого времени уделяет особое внимание женскому предпринимательству.

В этом отношении последний успех, получивший определенную известность, касается поддержки пяти молодых предпринимателейМарискадорасиз Римини, который обратился в EDI за советом и предложениями относительносиний крабовый бизнес:инвазивный чужеродный вид, не вылавливаемый в Италии, но имеющий очень высокий спрос и очень высокие цены в США.С помощью консалтинговой фирмы,>пяти предпринимателям удалось связаться с покупателями, заинтересованными в покупке всего произведенного краба; вовлечение ВМС и трансформаторов в сетевое предприятие,Blueat заключила соглашение о цепочке поставок, чтобы сохранить фиксированную закупочную цену краба.,>обязуемся собрать весь улов, в любом количестве и в любое время, еще и потому, что качество итальянского продукта лучше, чем у Мексики и Дальнего Востока. «Спрос был, мы сформировали предложение, и начался особенно процветающий и устойчивый бизнес.», – комментирует Консильо. Чат начинается отсюда.

Какие особенностичто следует учитывать при оценке компании?

>Краткий ответ: способность генерировать денежные средства в долгосрочной перспективе и, следовательно, рост стоимости акций. Но необходимо понять, в чем причина такого образования ценностей. Источники уникальности предложения, его защищенности, масштабируемости и соответствия текущему и перспективному спросу целевых рынков. Интенсивные исследования и разработки, экспертные знания о продуктах, распространенные на всех уровнях организации, и сильная ориентация на обслуживание клиентов — это ингредиенты, способные создавать ценность в долгосрочной перспективе. К этому необходимо добавить способность привлекать таланты, соответствующие ценностям компании, и методологию их интеграции с корпоративной культурой и экспертами. Короче говоря, непрерывный прогресс общего роста.

Почему, по вашему мнению, существует необходимость в постоянном самоанализе со стороны тех, кто руководит компанией?

Nokia, Motorola, Seat Pagine Gialle, Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Maserati, Benetton — я закончу список, который можно продолжать на несколько страниц — все это компании, которые «не предвидели этого». Это были компании, которые почивали на лаврах, сосредоточившись на власти и финансах. Истории успеха случаются не так. Предприниматель должен быть бдительным и постоянно следить за соответствием структуры своего бизнеса особенно перспективным потребностям клиентов. Я знаю многих таких. И они являются наследием Италии. Они уникальны в мире и основаны на ремесленном опыте, которым наполнена наша страна. Мы дети Страдивари и флорентийских банкиров, мы не дети финансов, спекуляций и промышленных гигантов. Эта экспертиза продукта позволяет вам проводить непрерывный анализ ситуации и конкурентной позиции вашей продукции, а также постоянно увеличивать воспринимаемое конкурентное преимущество. Бизнес-процессы должны быть приведены в соответствие с потребностями рынка любой ценой. Эти постоянные инновации подчеркивают уникальность компании и постоянно повышают ее ценность.

Как понять, делаете ли вы ставкутовар или продуктпремиум?

Если продукту удается войти в процесс и улучшить его, это не товар, а ингредиент. Если потребительскому продукту удается стать незаменимым и удовлетворить потребительскую потребность, то он не является товаром. Если продукту удается придать покупателям особый имидж, то он не является товаром. Разница между сырьем и ингредиентом, соответствующим промышленному процессу, может составлять более 10 пунктов Ebitda (4,5% против 15,5%). Поэтому стоит поработать над существенными отличиями вашего предложения. Постоянный поиск возможностей является ключом к успеху компании. Широкое предпринимательство и способность прислушиваться ко всей ценной информации, поступающей от клиентов, являются абсолютным преимуществом компаний-чемпионов мира.

В этих терминах вроде всёочень просто…

Боюсь, это проще, чем вы думаете. Конечно, любопытный и предприимчивый характер лидеров имеет основополагающее значение. Очень важно не бояться рисковать. Важно привлечь лидерство, которое может вдохновлять. И очень, очень много страсти к продукту. Компании руководствуются исследованиями и разработками, а не финансами и человеческими ресурсами. Последний должен следовать и быть полезным. Я знаю, что говорю это неуважительно, но у меня за плечами почти 500 дел, и я надеюсь, что меня можно простить за грубое поведение.

Как предприниматель может повысить ценностькомпании в одиночку?

Она должна построить компанию, в которой каждое звено организации укомплектовано людьми с предпринимательским подходом. Роль лидера — показывать путь и думать об инновациях; для этого в нем должны быть задействованы доверенные люди, способные внести свой вклад. Например: те, кто занимается логистикой, не должны просто вызвать грузовик, загрузить его и посмотреть, как он уедет... они должны спросить себя, какая модель является наиболее эффективной, чтобы достичь цели с наименьшими затратами и более высоким уровнем обслуживания, даже предлагая изменить бизнес-модель компании. Большие изменения можно осуществить, просто взглянув на свой бизнес под другим углом. Например,обращениесделано Walmart — крупнейшей сетью крупномасштабной розничной торговли (GDO) в мире — всего за год с небольшим, является парадигмальным и показывает, что все возможно даже в очень крупных бизнес-организациях или с таким большим количеством сотрудников, как Walmart, в 2 миллиона человек. Крупнейший ритейлер в мире изменил свое восприятие, перейдя от супермаркета назначения к логистической платформе, конкурирующей с атаковавшим его Amazon. 90% американцев живут в пределах 10 миль от супермаркета Walmart. Если я получаю онлайн-заказ, то могу обработать его из супермаркета менее чем за час, использую сотрудников магазина в конце смены, предоставляя им сверхурочную работу, и выигрываю у конкурента по уровню обслуживания и широте доступного ассортимента. У всех крупных дистрибьюторских компаний одна и та же проблема: они зажаты между онлайном и дискаунтером. Но сколько из них реагируют стратегически, используя свои сильные стороны?

Какой совет мы можем дать тем, кто занимается бизнесом, чтобы изменить свое видение?

Должен иметь возможность видеть снаружи. Оно должно взглянуть на свой бизнес под другим углом и переосмыслить его. Это процесс, который никогда не должен останавливаться. Путешествуйте, наблюдайте за конкурентами, понимайте клиентов, прислушивайтесь к их возражениям, изучайте инновации стартапов, разбирайтесь в технологиях процессов, подогревайте любопытство своих сотрудников, вознаграждайте инновационные идеи, никогда не наказывайте за неправильное предложение или ошибку, мотивируйте творческую энергию каждого в вашей компании. Не бойтесь все изменить, даже разрушить уже утвержденный план или отказаться от инвестиций, которые не оправдали себя так, как вы думали. Работа предпринимателя в процессе разработки продукта, разработанного в Гарварде совместно с Марко Янсити, определяется как работа инжектора в двигателе. Это стихия, постоянно поджигающая пыль, поджигатель, который толкает. Успех в 90% случаев приходит оттуда.

Недавних кризисов было недостаточно>как преподавание?

Я насчитываю как минимум четыре недавних потрясения, которые имели психологические и экономические последствия для бизнеса. Мы начали с Covid, затем продолжили с нехватки сырья из-за чрезвычайной ситуации с пандемией и решения Китая закупать запасы в объемах, в четыре раза больших, чем в прошлом, именно для того, чтобы защитить себя, но создаваядефицитсырья. Потом была война на Украине и наконец заражение. Неопределенность стала «правилом игры» и заставила нас учитывать наши стратегии. Кризисы не вызвали немедленную рецессию, а скорее способствовали сдвигу потребления в направлении, которое я предвидел ранее, то есть в сторону продуктов, которые имеют адекватный уровень ценности по сравнению с ценой. Тот, кто сумел все это предвидеть, поставил себя в безопасное положение и создал ценность (и продолжает это делать); остальные остановились. Однако, несмотря на кризисы, спрос продолжал стремительно расти. В мире появилось желание жить и тратить именно из-за кризиса, но расходы становятся гораздо более избирательными.

Какие компании имеют больше всегопережили эти кризисы?

Которые смотрели на мир так, как будто ничего не изменилось, ведь компания в любом случае продолжала зарабатывать деньги. Так обстоит дело с автомобильной промышленностью, которая не оценила появление электродвигателя вовремя, что сегодня парализовало различные компании. Но это также относится и к сектору электронных велосипедов: в краткосрочной перспективе рынок увеличился, но производители не задавались вопросом, что они будут делать со своими велосипедами, когда рынок насытится, и поэтому они обнаружили, что их склады переполнены, и они рисковали дефолтом. Я могу понять, что небольшие компании, ориентированные на продукт, охвачены большими геополитическими явлениями, но крупные компании, не заметившие потрясений на рынке, неоправданны, особенно те, которые могут именно из-за своего размера даже направлять политику экономического развития страны, если не целого континента, я оправдываю их меньше, тем более. Компании роскоши и автомобилестроения упустили прекрасную возможность переосмыслить свои модели развития, и я не понимаю, почему.

>Потому что он считает, что это МСПвыиграть соревнование с большими командами?

Крупный бизнес фокусируется на эффективных и повторяющихся процессах. Они работают над общей прибыльностью и тщательно избегают рисков. Инновации рискованны по определению. Лучше сократить расходы, снизить качество или количество и получить хорошую краткосрочную прибыль. Однако таким образом не создается ценность и не готовится будущее роста и удовлетворения. Только предпринимательские компании обладают независимостью и склонностью к риску, что позволяет им инвестировать за пределами экономической логики. Тратьте деньги на проекты, которые окупятся через три или даже пять лет. В основном это вопрос культуры. Но в борьбе Давида и Голиафа я ни разу не видел победы последнего.

Можете ли вы привести пример?

Около десяти лет назад рынок йогуртов в США замер. Пока молодой 29-летний турок Хамди Улукая не перенял у Kraft фабрику — говорят, он перекрасил ее вместе с женой — и с кредитом около 1 миллиона долларов не запустил греческий йогурт в Нью-Йорке под брендом Chobani: победной идеей было не ограничить распространение в местах, посещаемых американцами греческого происхождения, а предложить продукт крупной розничной торговле. Сегодня греческий йогурт занимает 40% рынка США. Йоплайт, Данон, Дженерал Миллс наблюдали за ними, а затем последовали за ними. Кинд сделал то же самое с батончиками из сухофруктов или Сабра с хумусом, а Кевин с белками.готово к употреблению. Короче говоря, все инновации в пищевой промышленности США исходят от малых и средних компаний. Так что мой тезис имеет довольно надежное доказательство. То же самое относится и к Европе.

>А вот в Италии бизнес часто тормозится>от смены поколений: что вы думаете

Я считаю смену поколений неправильным выражением: должен быть не переход, а синергия между поколениями, которые призваны держаться за руки. Пожилые люди приносят опыт и энергию молодежи: вместе они порождают энтузиазм и способность к общению. Целью D&I является также интеграция населения различного возраста в пути плодородного обмена. Это касается и управления компанией. Обычно в здоровой компании проектов гораздо больше, чем человеческих и финансовых ресурсов. Если бы мы смогли на мгновение отодвинуть в сторону тему власти, то есть того, кто главный, мы смогли бы увидеть предприятие как кластер возможностей: каждый может и должен взять эстафету и бежать к цели. Смена поколений относится к власти, но не это создает ценность, а скорее благодаря творческой энергии и духу организации, которые подпитываются всеми.

Он говорит о «предпринимательской тоске», которая>должен распространиться по всей компании: чтовы имеете в виду?

Мне посчастливилось быть рядом со многими великими предпринимателями. Необыкновенные мужчины. Общая черта — никогда не быть удовлетворенным, никогда не удовлетворяться достигнутым результатом: прежде чем принять решение, предприниматель советуется с миром; объективно обеспокоен; идет на большой риск, не знает исхода; это чистый адреналин. Но когда предприниматель принимает решение, он становится холоден и спокоен. С этого момента это только спокойствие и уверенность. Жить так - это как прожить 100 жизней. Такое ощущение, что ты никогда не спишь, но такое ощущение, что ты создаешь что-то, чему суждено остаться. Ощущение творения истории.

Многие компании «Сделано в Италии» при позиционировании своей продукции обращают внимание на историю; как вы думаете, это хорошая стратегия?

Традиции – отличная маркетинговая платформа. У итальянских компаний есть преимущество благодаря мегабренду «Сделано в Италии», но это только отправная точка. Адаптация продукта к точным потребностям рынков, строительство заводов рядом с местами потребления, вхождение в местные цепочки поставок делают компании по-настоящему международными: предпринимательскими компаниями итальянской традиции, но международными по своему предложению и культуре. Я бы купил акции немедленно.

Какие навыкичто должно быть у тех, кто занимается бизнесом?

Он должен иметь способность смотреть и слушать: непредвзято он должен слушать то, что говорит ему мир, чтобы понять, как его технологии и навыки могут лучше всего реагировать. И чем больше он слушает с ясным умом, тем лучше будет его долгосрочная стратегия. Более того, ему нужно будет окружить себя людьми, которые максимально отличаются друг от друга: этот аспект является фундаментальным и касается важности разнообразия и включения в стратегический процесс; Наличие этих ингредиентов обогащает вас стимулами. Может сложиться впечатление, что имеешь дело с людьми, которые зря тратят время, но в конечном итоге их вклад окажется самым важным для удобрения мысли. Работать с идеально сплоченной командой легко, но это не обязательно приводит к увеличению стоимости компании с течением времени. Ключевым моментом является представление новых уровней обслуживания и повышение креативности; для этого вам нужно, чтобы рядом с вами были разные люди, чтобы иметь обогащающие стимулы. В противном случае риск состоит в том, чтобы погрязнуть в собственных мыслях.

Какова роль консультанта?в этом сценарии?

Консультант должен вдохновлять предпринимателя. К сожалению, в консалтинге распространилась идея, связанная с отдельными проектами: проводится анализ и предоставляется сводный документ. Но наша работа совсем другая: сидеть вместе с предпринимателем и ждать подходящего момента, чтобы рассказать свои мысли о видении компании. Консультант должен добавить внешнее видение, способное обогатить видение предпринимателя. Он должен играть роль «противника», говорящего неудобные вещи и не поддающегося искушению угодить стратегии руководителя компании, ведь только так можно стимулировать рост.

>И делать это – искусство.