卓越企业只雇用并留住卓越人才：Netflix 案例

组织文化服务于企业战略目标的实现。然而，这一主题已经逐渐被企业文化所抛弃。即使是顶尖大学，也已经悄无声息地退出了组织思想的发展领域。如今，包括大型咨询公司在内，已经很难找到关于这一主题的原创性和近期贡献。

组织职能实际上已经被交给了职能经理，并被纳入他们的目标之中。自从工厂中的工会紧张关系结束以来，人力资源的角色已经被缩减到几乎只剩下工资和社保管理、招聘协调以及假期安排。这种角色弱化还受到一种被“误解”的文化氛围的推动：它在表面的善意和不惜一切代价的包容之间摇摆，使严肃讨论变得困难。普遍的看法是，人力资源职能拥有很大的权力，却缺乏可衡量的责任。

这篇有意带有争议性的文章，旨在引发人们对企业模式以及组织文化核心和战略功能的思考。

20 世纪 80 年代中期，时任哈佛院长的 John McArthur 曾说：

“好的管理者会杀死公司。如果你想要卓越，就必须只拥有非凡的管理者，真正的企业家。”

这句话似乎有效地概括了下文所描述的 Netflix 案例中的组织哲学。

Netflix 案例

此前从未存在过像 Netflix 这样的公司。

当 Reed Hastings 于 1997 年创立 Netflix 时，它最初是一项通过邮寄销售和出租 DVD 的服务。他从一开始就引入了一种激进且在许多方面并不传统的组织模式，该模式建立在个人责任、表达自由和高水平个人绩效之上。

2009 年，公司通过著名的 Netflix Culture Deck 公开了这一愿景。在这份演示文稿中，公司明确描述了要求员工遵守的价值观、组织原则和行为期望。Culture Deck 将卓越置于核心位置，明确指出，仅仅合格的结果不足以继续留在公司。

在快速增长阶段，Netflix 面临了许多扩张型组织都会遇到的一个问题：表现平庸的员工往往会安于现状，而经理们则难以处理这种情况。Netflix 的回应非常明确，对许多人来说也令人意外。即使一个人有能力并且忠诚，如果不能展示出卓越的绩效水平，也可能被要求离开公司。Netflix 更愿意依靠少数顶级人才，而不是建立一个主要由“还不错”的人组成的庞大组织。

这种方法催生了所谓的 Keeper Test，这一测试至今仍在使用。

管理者会被问一个非常简单的问题：“如果这个人告诉你他准备去另一家公司，你会竭尽全力留住他吗？”如果答案是否定的，那么这个人就不被认为适合团队。在这种情况下，Netflix 会选择让他离开，方式直接，并提供优厚的离职补偿。Reed Hastings 用一句后来非常著名的话概括了这一理念：“对合格但不卓越绩效的奖励，是一笔慷慨的离职补偿。”

这种文化常常被批评为过于严厉，甚至近乎残酷。然而，Netflix 一直为其辩护，并将其定义为 freedom with responsibility，即“有责任的自由”。按照公司的说法，其结果是形成了一个能够吸引卓越人才的环境：这些人能够在压力下工作，并承担真正的责任；同时，它也会劝退那些主要寻求安全感和稳定性的人。在 Netflix，自由并不是一种自动享有的权利：它是每天都必须赢得的东西。而绩效，就是留下来的代价。

认为 Netflix 的成功直接源于一种建立在极端卓越和持续人才筛选基础上的文化，这一想法很有吸引力，但并非没有问题。事实上，在许多观察者看来，这是一种极具争议、难以持续且无法复制的模式。

Netflix 所理解的绩效绝对中心地位，可能会把工作简化为一种纯粹功能性的交换。在这种交换中，一个人的价值完全等同于其能够立即产出的结果。在这种背景下，协作、连续性、组织记忆以及长期成长等能力会被系统性低估，甚至被牺牲。一个完全由“顶级人才”组成的组织，并不一定就是一个好组织：如果没有稳定性和归属感，即使最耀眼的人才也可能变得脆弱。

此外，freedom with responsibility 的原则很容易转变为一种精致化的永久压力。缺乏正式规则并不总是有利，因为它把工作管理的全部负担都转移到了个人身上，从而产生绩效焦虑、内部竞争以及持续害怕自己“不够好”的心理。在一个个人去留不断受到质疑的环境中，自由有可能变成一种有条件的特权，而不是真正的自主工具。

Keeper Test 也引发了许多疑问。

把一个人的职业命运交给一个单一问题，会引入高度的主观性，使决策暴露于权力动态和个人偏好之中。此外，认为“合格”的绩效不值得留下空间，这忽视了一个基本现实：在一个组织中，有些岗位中连续性、精确性、可靠性以及长期积累的知识，比持续追求卓越表现更重要。在这些情况下，要求持续卓越不仅是多余的，甚至可能适得其反。

此外，在企业的启动阶段或高度创新阶段，竞争和追求卓越的推动力可能有所帮助；但在巩固阶段，极端竞争可能会拖慢速度、增加错误，并消耗员工。

最后，把 Netflix 的成功几乎完全归因于其内部文化，可能会过度简化一段复杂的历史。公司的竞争优势受到外部因素的强烈影响：技术时机、资本获取、市场环境以及传统竞争者的衰落。

许多公司声称：“人是我们最重要的资产。”Netflix 的回答是：只有卓越的人才是。相反，强调“普通人”如果处在正确条件下，也能够随着时间推移创造非凡成果，或许更有意义。因为企业真正的挑战并不是只留住最优秀的人，而是创造一种系统，让人才能够出现、成长并持续存在。

归根结底，Netflix 模式代表的是一种高压、包容性不足且潜在脆弱的组织。它的组织模式可能只在某些情境中有效，但在许多其他情境中会非常有问题。

但我们真的确定，那些国家级冠军企业、那些诞生于独角兽企业的公司、那些三十年前还不存在的企业，并不共享 Netflix 的同一种文化吗？

孕育出 Moncler、Dallara、Technoprobe 或 Bending Spoons 这类公司的竞争压力和团队筛选，真的与上述模式相距甚远吗？

显然，我们谈论的是完全属于蓝海的企业。在这些企业中，生存与每个部门的创造力密切相关，也不存在官僚流程的积压空间。在这些背景下，创造力不是附加价值，而是生存条件。

然而，当竞争张力减弱时，另一种组织模式就会出现：Nestlé、P&G、Kraft Heinz、Autostrade、ENI、ENEL、Intesa Sanpaolo、Unicredit。在这些组织中，官僚体系、流程、政治联盟、归属关系和文化同质性成为系统性规则。目标不再是卓越，而是减少问题，并平稳地驶向退休，同时享有受保障的假期和病假。

那些提出跳出框架想法的人会被贴上 disruptive 的标签：这是一个优雅的说法，用来指代被认为异常、并需要迅速被拉回常态的行为。

那些占据世界舞台、并在新技术和新市场上无限成长的意大利中小企业体系，都像 Netflix。在这些情况下，获胜的是奖励身边企业家精神和创意数量的企业家。宁可有一百个错误的想法，也不要一个想法都没有。

令人安心的官僚流程，被 Checco Zalone 的“铁饭碗”以一种反讽方式变成了标志；这种流程交给那些只是优秀、忠诚、有能力且可靠的人来执行，是不够的。它从来都不够。

此外，被该模式批评者误解的包容性，当然并不意味着什么人都接受。包容性意味着给每个人工作、参与比赛和追求卓越的机会，不论其性别、族裔或其他歧视性因素。

正如 John McArthur 所说：“自满的平庸会杀死企业。”