Οι εξαιρετικές επιχειρήσεις προσλαμβάνουν και διατηρούν μόνο εξαιρετικούς ανθρώπους: η περίπτωση του Netflix

Η οργανωσιακή κουλτούρα λειτουργεί προς την επίτευξη του στρατηγικού στόχου της επιχείρησης. Κι όμως, αυτό το θέμα έχει σταδιακά εγκαταλειφθεί από την επιχειρηματική κουλτούρα. Ακόμη και τα μεγάλα πανεπιστήμια έχουν αποσυρθεί, χωρίς θόρυβο, από την ανάπτυξη της οργανωσιακής σκέψης, και σήμερα είναι δύσκολο να εντοπιστούν πρωτότυπες και πρόσφατες συμβολές πάνω σε αυτό το θέμα, ακόμη και από τις μεγάλες εταιρείες συμβούλων.

Ο οργανωσιακός ρόλος έχει ουσιαστικά ανατεθεί στους λειτουργικούς μάνατζερ και περιλαμβάνεται στους στόχους τους. Από το τέλος των συνδικαλιστικών εντάσεων στα εργοστάσια, ο ρόλος των Ανθρώπινων Πόρων έχει περιοριστεί σε κάτι λίγο περισσότερο από τη διαχείριση μισθοδοσίας και εισφορών, τον συντονισμό των αναζητήσεων προσωπικού και την κατανομή των αδειών. Σε αυτή τη συρρίκνωση συνέβαλε ένα «παρεξηγημένο» πολιτισμικό περιβάλλον που ταλαντεύεται ανάμεσα σε έναν επιφανειακό καλοπροαίρετο ανθρωπισμό και μια συμπεριληπτικότητα με οποιοδήποτε κόστος, καθιστώντας δύσκολη μια σοβαρή συζήτηση. Η διάχυτη αντίληψη είναι ότι η λειτουργία των Ανθρώπινων Πόρων είναι ένας ρόλος με υψηλή ισχύ αλλά χωρίς μετρήσιμες ευθύνες.

Στόχος αυτού του άρθρου, εσκεμμένα πολεμικού, είναι να προκαλέσει έναν προβληματισμό σχετικά με τα επιχειρηματικά μοντέλα και την κεντρική και στρατηγική λειτουργία της οργανωσιακής κουλτούρας.

Στα μέσα της δεκαετίας του 1980, ο John McArthur, τότε πρύτανης του Harvard, υποστήριζε:

«Οι καλοί μάνατζερ σκοτώνουν τις εταιρείες. Αν θέλεις την αριστεία, πρέπει να έχεις μόνο εξαιρετικούς μάνατζερ, αληθινούς επιχειρηματίες.»

Αυτή η δήλωση φαίνεται να συνοψίζει αποτελεσματικά την οργανωσιακή φιλοσοφία της περίπτωσης Netflix, που περιγράφεται παρακάτω.

Η περίπτωση Netflix

Δεν υπήρξε ποτέ μέχρι σήμερα μια εταιρεία σαν το Netflix.

Όταν ο Reed Hastings ίδρυσε το Netflix το 1997, αρχικά ως υπηρεσία πώλησης και ενοικίασης DVD μέσω ταχυδρομείου, εισήγαγε από την αρχή ένα ριζοσπαστικό και, από πολλές απόψεις, μη συμβατικό οργανωσιακό μοντέλο, βασισμένο στην ατομική ευθύνη, στην ελευθερία έκφρασης και στην υψηλή ατομική απόδοση.

Το 2009 η εταιρεία δημοσιοποίησε αυτό το όραμα μέσω του περίφημου Netflix Culture Deck, μιας παρουσίασης στην οποία η εταιρεία περιέγραψε ρητά τις αξίες, τις οργανωσιακές αρχές και τις προσδοκίες συμπεριφοράς που απαιτούνται από τους εργαζομένους της. Το Culture Deck τοποθέτησε την αριστεία στο κέντρο, καθιστώντας σαφές ότι απλώς επαρκή αποτελέσματα δεν θα ήταν αρκετά για να συνεχίσει κανείς να αποτελεί μέρος της εταιρείας.

Κατά τη διάρκεια μιας φάσης ταχείας ανάπτυξης, το Netflix βρέθηκε αντιμέτωπο με ένα πρόβλημα κοινό σε πολλούς οργανισμούς που επεκτείνονται: οι εργαζόμενοι με μέτριες επιδόσεις έτειναν να επαναπαύονται, ενώ οι μάνατζερ δυσκολεύονταν να διαχειριστούν την κατάσταση. Η απάντηση ήταν καθαρή και, για πολλούς, αποσταθεροποιητική. Ακόμη και κάποιος ικανός και πιστός μπορούσε να κληθεί να αποχωρήσει από την εταιρεία αν δεν αποδείκνυε ένα εξαιρετικό επίπεδο απόδοσης. Το Netflix προτιμούσε να βασίζεται σε λίγους κορυφαίους performers παρά σε έναν πολυάριθμο οργανισμό αποτελούμενο κυρίως από ανθρώπους «αρκετά καλούς».

Από αυτή την προσέγγιση γεννήθηκε το λεγόμενο Keeper Test, το οποίο εξακολουθεί να ισχύει.

Στους μάνατζερ τίθεται μια πολύ απλή ερώτηση: «Αν αυτό το άτομο σου έλεγε ότι πρόκειται να πάει σε άλλη εταιρεία, θα έκανες τα πάντα για να το κρατήσεις;» Αν η απάντηση είναι όχι, τότε το άτομο αυτό δεν θεωρείται κατάλληλο για την ομάδα. Σε αυτή την περίπτωση, το Netflix επιλέγει να το αφήσει να φύγει, άμεσα και με μια εξαιρετική αποζημίωση αποχώρησης. Ο Reed Hastings συνόψισε αυτή τη φιλοσοφία με μια φράση που έγινε διάσημη: «Η ανταμοιβή για επαρκή, αλλά όχι εξαιρετική απόδοση, είναι μια γενναιόδωρη αποζημίωση αποχώρησης.»

Αυτή η κουλτούρα έχει συχνά επικριθεί ως υπερβολικά σκληρή, αν όχι ακόμη και βάναυση. Το Netflix, όμως, συνέχισε να την υπερασπίζεται ορίζοντάς την ως freedom with responsibility. Σύμφωνα με την εταιρεία, το αποτέλεσμα είναι ένα περιβάλλον ικανό να προσελκύει εξαιρετικά ταλέντα, ανθρώπους ικανούς να εργάζονται υπό πίεση και να αναλαμβάνουν πραγματικές ευθύνες, αποθαρρύνοντας αντίθετα όσους αναζητούν κυρίως ασφάλεια και σταθερότητα. Στο Netflix, η ελευθερία δεν είναι αυτόματο δικαίωμα: είναι κάτι που κατακτάται κάθε μέρα. Και η απόδοση είναι το τίμημα που πρέπει να πληρώσει κανείς για να παραμείνει.

Η ιδέα ότι η επιτυχία του Netflix είναι το άμεσο αποτέλεσμα μιας κουλτούρας θεμελιωμένης στην ακραία αριστεία και στη συνεχή επιλογή ταλέντων είναι γοητευτική, αλλά δεν στερείται κριτικών σημείων. Αντιθέτως, για πολλούς παρατηρητές αποτελεί ένα βαθιά αμφισβητήσιμο μοντέλο, δύσκολα βιώσιμο και μη αναπαραγώγιμο.

Η απόλυτη κεντρικότητα της απόδοσης, όπως την αντιλαμβάνεται το Netflix, κινδυνεύει να μειώσει την εργασία σε μια καθαρά λειτουργική ανταλλαγή, όπου η αξία του ανθρώπου συμπίπτει αποκλειστικά με το άμεσο αποτέλεσμα που είναι σε θέση να παράγει. Σε αυτό το πλαίσιο, δεξιότητες όπως η συνεργασία, η συνέχεια, η οργανωσιακή μνήμη και η ανάπτυξη στον χρόνο υποτιμώνται συστηματικά, αν δεν θυσιάζονται. Ένας οργανισμός αποτελούμενος αποκλειστικά από «top performers» δεν είναι απαραίτητα καλός οργανισμός: χωρίς σταθερότητα και αίσθηση του ανήκειν, ακόμη και το πιο λαμπρό ταλέντο μπορεί να γίνει εύθραυστο.

Η αρχή του freedom with responsibility, επιπλέον, μπορεί εύκολα να μετατραπεί σε μια εκλεπτυσμένη μορφή μόνιμης πίεσης. Η απουσία τυπικών κανόνων δεν είναι πάντα πλεονεκτική, επειδή μεταθέτει όλο το βάρος της διαχείρισης της εργασίας στο άτομο, δημιουργώντας άγχος απόδοσης, εσωτερικό ανταγωνισμό και έναν συνεχή φόβο ότι δεν είναι «αρκετό». Σε ένα περιβάλλον όπου η παραμονή αμφισβητείται συνεχώς, η ελευθερία κινδυνεύει να γίνει υπό όρους προνόμιο, περισσότερο παρά πραγματικό εργαλείο αυτονομίας.

Και το Keeper Test εγείρει πολλά ερωτήματα.

Το να ανατίθεται σε μία και μόνο ερώτηση η επαγγελματική μοίρα ενός ανθρώπου εισάγει υψηλό επίπεδο υποκειμενικότητας, εκθέτοντας τις αποφάσεις σε δυναμικές εξουσίας και ατομικές προτιμήσεις. Επιπλέον, η ιδέα ότι μια «επαρκής» απόδοση δεν αξίζει χώρο αγνοεί μια θεμελιώδη πραγματικότητα: σε έναν οργανισμό υπάρχουν ρόλοι όπου η συνέχεια, η ακρίβεια, η αξιοπιστία και η γνώση που ωριμάζει με τον χρόνο είναι πιο σημαντικές από τη συνεχή αναζήτηση εξαιρετικών επιδόσεων. Σε αυτές τις περιπτώσεις, η απαίτηση συνεχούς αριστείας δεν είναι μόνο περιττή, αλλά μπορεί να αποδειχθεί ακόμη και αντιπαραγωγική.

Επιπλέον, στις στιγμές εκκίνησης ή έντονης καινοτομίας μιας εταιρείας, ο ανταγωνισμός και η ώθηση προς την αριστεία μπορούν να βοηθήσουν. Αλλά στις φάσεις εδραίωσης, ο ακραίος ανταγωνισμός μπορεί να επιβραδύνει, να αυξήσει τα λάθη και να φθείρει τους ανθρώπους.

Τέλος, η απόδοση της επιτυχίας του Netflix σχεδόν αποκλειστικά στην εσωτερική του κουλτούρα κινδυνεύει να υπεραπλουστεύσει μια σύνθετη ιστορία. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας επηρεάστηκε έντονα από εξωτερικούς παράγοντες: τον τεχνολογικό συγχρονισμό, την πρόσβαση σε κεφάλαια, το πλαίσιο της αγοράς και την παρακμή των παραδοσιακών ανταγωνιστών.

Πολλές εταιρείες υποστηρίζουν ότι «οι άνθρωποι είναι το σημαντικότερο περιουσιακό μας στοιχείο». Το Netflix απαντά ότι είναι μόνο οι εξαιρετικοί άνθρωποι. Αντίθετα, θα ήταν χρήσιμο να υπογραμμιστεί ότι οι «συνηθισμένοι» άνθρωποι, αν τοποθετηθούν στις σωστές συνθήκες, μπορούν να δημιουργήσουν εξαιρετικά αποτελέσματα με τον χρόνο. Γιατί η πραγματική πρόκληση για τις εταιρείες δεν είναι να κρατούν μόνο τους καλύτερους, αλλά να δημιουργούν συστήματα μέσα στα οποία το ταλέντο μπορεί να αναδυθεί, να αναπτυχθεί και να διαρκέσει.

Τελικά, το μοντέλο Netflix αντιπροσωπεύει έναν οργανισμό υψηλής πίεσης, ελάχιστα συμπεριληπτικό και δυνητικά εύθραυστο. Το οργανωσιακό του μοντέλο μπορεί να αποδειχθεί αποτελεσματικό μόνο σε ορισμένα πλαίσια, αλλά βαθιά προβληματικό σε πολλά άλλα.

Είμαστε όμως πραγματικά σίγουροι ότι οι εθνικοί πρωταθλητές, αυτοί που γεννήθηκαν από τους μονόκερους, αυτοί που πριν από τριάντα χρόνια δεν υπήρχαν, δεν μοιράζονται την ίδια κουλτούρα με το Netflix;

Η ανταγωνιστική πίεση και η επιλογή των ομάδων που δημιούργησαν πραγματικότητες όπως η Moncler, η Dallara, η Technoprobe ή η Bending Spoons είναι πράγματι τόσο μακριά από το μοντέλο που περιγράφηκε;

Είναι προφανές ότι μιλάμε για εταιρείες εντελώς blue ocean, όπου η επιβίωση συνδέεται με την επινοητικότητα κάθε τμήματος και όπου δεν υπάρχουν θύλακες γραφειοκρατικών διαδικασιών. Σε αυτά τα πλαίσια, η δημιουργικότητα δεν είναι πρόσθετη αξία, αλλά συνθήκη ύπαρξης.

Όταν όμως η ανταγωνιστική ένταση μειώνεται, αναδύεται ένα διαφορετικό οργανωσιακό μοντέλο: Nestlé, P&G, Kraft Heinz, Autostrade, ENI, ENEL, Intesa Sanpaolo, Unicredit. Σε αυτές τις πραγματικότητες, η γραφειοκρατία, η διαδικασία, η πολιτική συμμαχία, η ένταξη και η πολιτισμική ομοιογένεια γίνονται ο συστημικός κανόνας. Ο στόχος δεν είναι πλέον η αριστεία, αλλά η ελαχιστοποίηση των προβλημάτων και μια ήρεμη πορεία προς τη σύνταξη, με εγγυημένες άδειες και ημέρες ασθενείας.

Όποιος φέρνει ιδέες έξω από το πλαίσιο χαρακτηρίζεται disruptive: ένας κομψός ορισμός για να δηλωθεί μια συμπεριφορά που γίνεται αντιληπτή ως ανώμαλη και πρέπει γρήγορα να επανέλθει στον κανόνα.

Το σύστημα των ιταλικών ΜΜΕ που κατακτούν τον κόσμο και αναπτύσσονται χωρίς όρια σε νέες τεχνολογίες και αγορές μοιάζει όλο με το Netflix. Σε αυτές τις περιπτώσεις κερδίζει ο επιχειρηματίας που επιβραβεύει την επιχειρηματικότητα γύρω του και την ποσότητα των ιδεών που παράγονται. Καλύτερα εκατό λανθασμένες ιδέες παρά καμία ιδέα.

Η καθησυχαστική γραφειοκρατική διαδικασία, που έγινε παραδόξως εμβληματική από τη «μόνιμη θέση» του Checco Zalone, ανατεθειμένη σε ανθρώπους απλώς καλούς, πιστούς, ικανούς και αφοσιωμένους, δεν είναι αρκετή. Δεν ήταν ποτέ.

Επιπλέον, η συμπεριληπτικότητα που παρεξηγείται από τους επικριτές του μοντέλου ασφαλώς δεν συνίσταται στο να αποδεχόμαστε οποιονδήποτε. Συμπεριληπτικότητα σημαίνει να δίνεις σε όλους την ευκαιρία να εργαστούν, να παίξουν το παιχνίδι, να αριστεύσουν ανεξάρτητα από το φύλο, την εθνότητα ή άλλους παράγοντες διάκρισης.

«Η αυτάρεσκη μετριότητα σκοτώνει τις επιχειρήσεις», όπως υποστήριζε ο John McArthur.