Выдающиеся компании нанимают и удерживают только выдающихся людей: случай Netflix

Организационная культура служит достижению стратегической цели компании. И всё же эта тема постепенно была оставлена деловой культурой. Даже крупные университеты тихо отошли от развития организационного мышления, и сегодня трудно найти оригинальные и современные материалы по этой теме, включая работы крупных консалтинговых компаний.

Организационная роль фактически была передана функциональным менеджерам и включена в их цели. С момента окончания профсоюзной напряжённости на фабриках роль отдела кадров свелась к чуть большему, чем управление зарплатами и взносами, координация поиска персонала и распределение отпусков. Этому сокращению способствовала «неверно понятая» культурная среда, колеблющаяся между поверхностным доброжелательством и инклюзивностью любой ценой, что затрудняет серьёзную дискуссию. Распространённое восприятие заключается в том, что функция Human Resources обладает большой властью, но не имеет измеримых обязанностей.

Цель этой статьи, намеренно полемической, — спровоцировать размышление о моделях бизнеса и о центральной и стратегической функции организационной культуры.

В середине 1980-х годов John McArthur, тогдашний ректор Harvard, утверждал:

«Хорошие менеджеры убивают компании. Если вы хотите совершенства, у вас должны быть только выдающиеся менеджеры, настоящие предприниматели.»

Это утверждение, похоже, эффективно обобщает организационную философию случая Netflix, описанного ниже.

Случай Netflix

До сих пор никогда не существовало компании, подобной Netflix.

Когда Reed Hastings основал Netflix в 1997 году, первоначально как сервис продажи и аренды DVD по почте, он с самого начала ввёл радикальную и во многих отношениях нетрадиционную организационную модель, основанную на индивидуальной ответственности, свободе выражения и высокой индивидуальной эффективности.

В 2009 году компания сделала это видение публичным через знаменитый Netflix Culture Deck — презентацию, в которой компания прямо описала ценности, организационные принципы и поведенческие ожидания, предъявляемые к своим сотрудникам. Culture Deck поставил совершенство в центр, ясно обозначив, что просто адекватных результатов будет недостаточно, чтобы продолжать оставаться частью компании.

Во время фазы быстрого роста Netflix столкнулась с проблемой, общей для многих расширяющихся организаций: сотрудники со средними результатами начинали успокаиваться, а менеджерам было трудно управлять ситуацией. Ответ был решительным и для многих неожиданным. Даже компетентный и лояльный человек мог быть приглашён покинуть компанию, если не демонстрировал выдающийся уровень эффективности. Netflix предпочитала опираться на небольшое число top performers, а не на многочисленную организацию, состоящую преимущественно из людей, которые были «достаточно хороши».

Из этого подхода возник так называемый Keeper Test, который действует до сих пор.

Менеджерам задаётся очень простой вопрос: «Если бы этот человек сказал тебе, что собирается перейти в другую компанию, сделал бы ты всё возможное, чтобы удержать его?» Если ответ — нет, тогда этот человек не считается подходящим для команды. В таком случае Netflix выбирает отпустить его — прямо и с отличным выходным пособием. Reed Hastings сформулировал эту философию фразой, ставшей знаменитой: «Награда за адекватную, но не выдающуюся эффективность — щедрое выходное пособие.»

Эту культуру часто критиковали как чрезмерно жёсткую, если не откровенно жестокую. Однако Netflix продолжала защищать её, определяя как freedom with responsibility — свободу с ответственностью. По мнению компании, результатом становится среда, способная привлекать выдающиеся таланты: людей, способных работать под давлением и брать на себя реальную ответственность, одновременно отпугивая тех, кто прежде всего ищет безопасность и стабильность. В Netflix свобода не является автоматическим правом: это то, что нужно заслуживать каждый день. А эффективность — это цена, которую нужно платить, чтобы остаться.

Идея о том, что успех Netflix является прямым результатом культуры, основанной на крайнем совершенстве и постоянном отборе талантов, привлекательна, но не лишена критических аспектов. Более того, для многих наблюдателей она представляет собой глубоко спорную модель, трудно устойчивую и неповторимую.

Абсолютная центральность эффективности, как её понимает Netflix, рискует свести работу к чисто функциональному обмену, в котором ценность человека совпадает исключительно с непосредственным результатом, который он способен произвести. В этом контексте такие навыки, как сотрудничество, преемственность, организационная память и рост во времени, систематически недооцениваются, если не приносятся в жертву. Организация, состоящая исключительно из “top performers”, не обязательно является хорошей организацией: без стабильности и чувства принадлежности даже самый яркий талант может стать хрупким.

Кроме того, принцип freedom with responsibility легко может превратиться в утончённую форму постоянного давления. Отсутствие формальных правил не всегда выгодно, потому что оно переносит всю нагрузку по управлению работой на индивида, порождая тревожность по поводу эффективности, внутреннюю конкуренцию и постоянный страх быть «недостаточно хорошим». В среде, где право оставаться постоянно ставится под сомнение, свобода рискует стать условной привилегией, а не реальным инструментом автономии.

Keeper Test также вызывает множество вопросов.

Передача профессиональной судьбы человека одному-единственному вопросу вводит высокий уровень субъективности, подвергая решения влиянию динамики власти и индивидуальных предпочтений. Кроме того, идея о том, что «адекватная» эффективность не заслуживает места, игнорирует фундаментальную реальность: в организации существуют роли, где преемственность, точность, надёжность и знания, накопленные со временем, важнее постоянного поиска исключительных результатов. В таких случаях требование непрерывного совершенства не только избыточно, но может оказаться даже контрпродуктивным.

Кроме того, на этапах запуска или сильной инновации компании конкуренция и стремление к совершенству могут помогать. Но на этапах консолидации экстремальная конкуренция может замедлять работу, увеличивать количество ошибок и изматывать людей.

Наконец, приписывать успех Netflix почти исключительно её внутренней культуре означает рисковать чрезмерным упрощением сложной истории. Конкурентное преимущество компании было сильно обусловлено внешними факторами: технологическим моментом, доступом к капиталу, рыночным контекстом и упадком традиционных конкурентов.

Многие компании утверждают, что «люди — наш самый важный актив». Netflix отвечает, что это верно только в отношении выдающихся людей. Вместо этого было бы полезно подчеркнуть, что «обычные» люди, помещённые в правильные условия, способны со временем создавать выдающиеся результаты. Потому что настоящий вызов для компаний заключается не в том, чтобы удерживать только лучших, а в том, чтобы создавать системы, в которых талант может проявляться, расти и сохраняться.

В конечном счёте модель Netflix представляет собой организацию высокого давления, мало инклюзивную и потенциально хрупкую. Её организационная модель может оказаться эффективной только в некоторых контекстах, но глубоко проблематичной во многих других.

Но действительно ли мы уверены, что национальные чемпионы, те, кто родился из единорогов, те, кого тридцать лет назад не существовало, не разделяют ту же культуру, что и Netflix?

Конкурентное давление и отбор команд, которые создали такие компании, как Moncler, Dallara, Technoprobe или Bending Spoons, действительно так далеки от описанной модели?

Очевидно, что речь идёт о полностью blue ocean компаниях, где выживание связано с изобретательностью каждого отдела и где не существует карманов бюрократических процессов. В таких контекстах креативность — не дополнительная ценность, а условие существования.

Когда же конкурентное напряжение ослабевает, появляется другая организационная модель: Nestlé, P&G, Kraft Heinz, Autostrade, ENI, ENEL, Intesa Sanpaolo, Unicredit. В этих реальностях бюрократия, процесс, политическая связка, принадлежность и культурная однородность становятся системным правилом. Целью больше не является совершенство, а минимизация проблем и спокойное движение к пенсии, с гарантированными отпусками и больничными днями.

Тот, кто приносит идеи вне схемы, получает ярлык disruptive: элегантное определение для поведения, воспринимаемого как аномальное, которое нужно быстро вернуть к норме.

Система итальянских малых и средних предприятий, которые занимают мир и без ограничений растут в новых технологиях и рынках, вся похожа на Netflix. В таких случаях побеждает предприниматель, который вознаграждает предпринимательский дух вокруг себя и количество произведённых идей. Лучше сто неправильных идей, чем ни одной.

Успокаивающий бюрократический процесс, парадоксально ставший иконой благодаря «постоянному месту» Checco Zalone, доверенный людям просто хорошим, верным, способным и лояльным, недостаточен. Он никогда не был достаточным.

К тому же инклюзивность, неверно понятая критиками модели, вовсе не состоит в том, чтобы соглашаться на кого угодно. Инклюзивность означает дать всем возможность работать, играть в игру, превосходить независимо от пола, этнической принадлежности или других дискриминационных факторов.

«Самодовольная посредственность убивает компании», как утверждал John McArthur.