Сглаживание иерархий трансформирует рабочую силу.

Опубликовано:Mit Sloan Management Review Италия, август/сентябрь/октябрь 2025. Год 4. Номер 4.

Сегодняшние менеджеры осознают важность корпоративной организации для эффективности деятельности компании, поэтомучасто изменять структуру компании для улучшения результатов. Однако влияние таких изменений на саму рабочую силу менее изучено.

Хотя исследования показали, что сотрудники представляют собой разнообразную группу и что привлечение и удержание талантов требует сочетания стимулов, мы меньше знаем о том, как различные типы организационных структур привлекают разных работников и связывают ли эти структуры их с работодателем или подталкивают их покинуть компанию (Raman and Rosenblum, 2023).

Чем более радикальные изменения намерено осуществить высшее руководство, тем острее становится этот вопрос. Среди наиболее значительных преобразований, наблюдаемых в современном корпоративном ландшафте, — переход от традиционной иерархической организации к более плоским структурам сменьше иерархических уровней. Эти структуры предлагают большую автономию, но также возлагают на сотрудников бремя самоорганизации (Грир и Клотц, 2019; Лалу, 2014).

Высшее руководство должно серьезно подумать о том, какие структурные изменения следует осуществить и какие дополнительные меры принять, чтобы адаптировать состав своей рабочей силы к своим потребностям. Но прежде всего необходимо лучше понять, как переход от иерархической к более самоорганизованной рабочей структуре может повлиять на состав рабочей силы. Необходимо понять, какие люди будут привлечены в компанию, какие из них, скорее всего, уйдут и как индивидуальные обстоятельства могут повлиять на результат.

Чтобы разработать некоторыеначальные рекомендацииЧтобы реализовать более плоскую структуру, мы провели масштабное эмпирическое исследование, используя данные более5500 компанийиндустрии финансовых услуг США, которые значительно снизили иерархические уровни в период с 2000 по 2022 год. Мы обнаружили, что в среднем через год после упрощения корпоративной структуры в рабочей силе наблюдается более высокий процент добросовестных, приветливых и открытых людей. Затем мы провели углубленное исследование двух соответствующих компаний, чтобы лучше понять, в чем причина различий между организациями.

Потому что фраза «структура следует за стратегией» — это слишком упрощенно.

>Многие высокопоставленные стратеги согласны с влиятельным изречением ученогоАльфред Чендлер, датируемый 1962 годом: «Если структура не следует стратегии, это приводит к неэффективности». На практике это означает, что лидер должен учитывать своих клиентов, предложения и предоставление ценности, прежде чем распределять работу между своими людьми. И только после распределения всех задач между сотрудниками руководитель сможет реинтегрировать весь вклад отдельных лиц, направить их общение, предоставить им право принятия решений и, наконец, распределить управленческие роли. Другими словами, только тогда лидер поймет, как структурировать компанию для достижения сотрудничества (Марч и Саймон, 1958).

Именно этот тип условного мышления привел к довольно стандартизированному подходу к решению структурных проблем, согласно которому менеджеры высокого уровня могут выбирать между рядом стереотипных организационных моделей в зависимости от контекста, в котором они находятся. Многие лидеры с тревожным автоматизмом все еще склонны к внедрению стереотипных организационных форм в зависимости от обстоятельств. По мере того, как их компании становятся больше, они переходят к дивизиональной структуре; при сокращении штатов они отдают предпочтение функциональной структуре. А когда все станет сложным и динамичным, они могут решить перейти к так называемомуФорма М, и ещеполуавтономные дивизии.

>Однако этот подход противоречит сегодняшней бизнес-реальности, в которой приобретают значение иные цели, помимо реализации стратегии. Некоторые лидеры могут стремиться экспериментировать с различными структурами, чтобы способствовать обучению и адаптации, необходимым для выявления новых возможностей. В конце 1980-х годов датский производитель слуховых аппаратов OticonГенеральный директор Ларс Колиндвведен термин «организация спагетти» в попытке возродить судьбу компании. Неиерархическая, неразделенная, не функциональная, а проектная форма работы спагетти-организации была предназначена для обнаружения и выявления новых жизнеспособных бизнес-идей (DeFillippi and Lehrer, 2011). Многое из того, что Билл Андерсон, нынешний генеральный директор Bayer, делает сейчас в своей организации, напоминает этот подход (Cutter, 2024).

В любом случае мы увидели, что организации, преследующие схожие цели, могут существенно различаться, когда дело касается структурирования работы. Множество современных подходов к управлению, таких как (масштабируемая) гибкость, лосхватка схватокили RenDanHeYi компании Haier, основаны на организации с меньшим уровнем управленческой власти ибольшая автономия рабочей силы. Эти разные структуры, похоже, подходят очень разным людям, независимо от стратегии, которую преследуют компании (Reitzig, 2022).

Изучите реакцию сотрудников на структуру компании

Тот факт, что люди по-разному реагируют на разные структуры компании, неудивителен: каждый из нас индивидуален, и сотрудники ценят и ожидают от своего рабочего места разного. Исследования показывают, что сотрудники лучше всего работают на должностях, которые лучше всего соответствуют их способностям, и что они предпочитают работать в организациях, ценности которых схожи с их собственными. Важно отметить, что в литературе ясно показано, чтосоздание лучшего соответствия между людьми, их работой и их организациями не только снижает вынужденную текучесть кадров, но и помогает работодателям привлекать наиболее востребованные таланты.. Однако это направление исследований еще не затронуло вопрос, который мы стремимся здесь рассмотреть, а именно: каких людей какой тип организационной структуры может привлечь. Это актуально для стратегов, которые в настоящее время переживают переход к менее иерархическим структурам и которым необходимо понять последствия для талантов.Привлечет ли переход от более иерархических структур к менее иерархическим структурам новых людей в компанию или заставит нынешних сотрудников уйти? И если такой эффект будет, перейдут ли работники естественным путем к наиболее подходящим для них структурам управления?

Наши результаты очевидны. Во-первых, контролируя эффекты, специфичные для фирмы, которые остаются постоянными во времени, а также контролируя размер фирмы и эффекты конкретного года (макроэкономические события), мы можем продемонстрировать, что рабочая сила фактически меняется в результате снижения иерархических уровней[1]. Во-вторых, мы можем доказать, чтов среднем сотрудники становятся более добросовестными, приветливый и открытый; то есть они получают более высокие баллы по трем из пяти основных черт личности, которые многие специалисты по персоналу используют для оценки своих сотрудников (две другие — экстраверсия и невротизм). Количественно оценить последствия: когда компания с пятиуровневой иерархией устраняет уровень управления в данном году, в следующем годусредний балл сотрудников>ибо добросовестность возрастет на2,0%; тотсредний балл за приветливостьувеличится на3,6%; исредний балл за открытиеувеличится на3,4%. Эти выводы актуальны в абсолютном выражении: многие организации конкурируют за найм специалистов с этими характеристиками, и это напрямую влияет на производительность. Но они также указывают, что снижение иерархических уровней приводит к самостоятельному отбору работников в разные типы структур, что должно способствовать повышению производительности. И вот почему: когда компании уменьшают глубину своей иерархии, сфера контроля оставшихся менеджеров расширяется, и в результате они больше не могут контролировать своих непосредственных подчиненных на микроуровне, а должны делегировать больше принятия решений работникам. Поэтому эти сотрудники должны иметь возможность и даже должны в большей степени организовывать свою работу. Люди, которые особенно ценят эту новую автономию и преуспевают в более равнинных условиях, обычно очень добросовестны, демонстрируютсильная потребность в достижениях>и продвигать новые инициативы и проекты.

В то же время представительные люди помогают гарантировать, что самоорганизация не приведет к тому, что команды будут выбирать только те задачи, которые их волнуют, и избегать тех, которые не приносят им конкретной пользы или не привлекают их. Другими словами, в команду должны входить люди, готовые выполнять задачи поддержки от имени каждого, например, организовывать рождественскую вечеринку.

>Важно подчеркнуть, чтообщий уровень квалификации рабочей силы в результате реструктуризации не меняется: не увеличивается и не снижается. Это подчеркивает наше предыдущее утверждение:не обязательно существует одна оптимальная структура>это стимулирует наиболее квалифицированных работников организации оставаться в компании; Среди талантливых сотрудников разные структуры привлекают разных людей[2].

Эти результаты поднимают вопрос о том, являются ли описанные нами чистые эффекты результатом прихода новых сотрудников или ухода сотрудников. Учитывая переход к менее иерархической структуре, какие типы людей будут привлечены в компанию, а какие будут склонны уйти?

В этом отношении наши результаты также однозначны: общие изменения в рабочей силе, вызванные структурными изменениями, были связаны с сотрудниками, которые решили покинуть своего работодателя, а не с теми, кто только что присоединился к нему. Другими словами, структура влияет на удержание или истощение рабочей силы, но, похоже, не привлекает новичков. Это может быть связано с тем, что структуру и влияние, которое она оказывает на восприятие автономии сотрудниками, можно лучше понять на основе личного опыта, а не на основе описания, например, менеджера по найму. Таким образом, это оказывает влияние на нынешних сотрудников, но не обязательно на потенциальных кандидатов.

Углубленный анализ рабочего контекста

Как и любое крупномасштабное эмпирическое исследование, в нашем исследовании также представленыпреимущества и недостатки. Хотя наши выводы основаны на данных LinkedIn об эпизодах иерархической дестратификации в финансовом секторе за 20-летний период, этот набор данных не дает подробного понимания отдельных случаев, как это могло бы сделать небольшое интервью. Поэтому, чтобы дополнить наши выводы, выявить потенциальные граничные условия и предоставить дополнительную информацию, мы провели два углубленных тематических исследования с участием компаний, которые перешли к созданию менее иерархической самоорганизующейся среды. Мы выслушали их опыт и обсудили их интерпретацию данных, касающихся изменений в рабочей силе их компаний. Цель заключалась в том, чтобы пролить свет на то, в какой степени условия отдельного случая могут повлиять на общую картину.

Нашей первой эталонной компанией является крупный американский банковский холдинг, который с 2000 по 2020 год предпринял ряд инициатив по реструктуризации. Последняя реорганизация, проведенная в этот период, привела к тому, что вся компания приняла командный подход к работе, следуя масштабируемой гибкой методологии. Мы взяли интервью у бывшего главного тренера по agile в компании, который рассказал нам, что наша цель — выпускать лучший продукт и в более короткие сроки».делать больше с меньшими затратами». Перед тренером была поставлена ​​задача помочь людям понять гибкость и работать в различных компаниях, командах и портфелях проектов. Это изменение включало переход от очень традиционной иерархической структуры, основанной на командовании и контроле, к такой, в которой автономия и самоорганизация станут новыми ожиданиями. Как мы обнаружили в ходе общеотраслевого анализа, добросовестность среднего сотрудника неуклонно росла на протяжении всей трансформации, что неудивительно для ведущего коуча по Agile.

Тренер интерпретировал это изменение как отражение того факта, что люди с сильной потребностью в подтверждении, особенно программисты, могут лучше демонстрировать свою работу. Например, презентации программистов стало посещать больше людей, даже людей высшего звена. Аналогично, дружелюбие и открытость среди сотрудников в ходе трансформации неуклонно возрастали, к большому удовлетворению нашего собеседника. «Одна из самых трудных вещей, которую нужно сломать, — это менталитет «моя идея — единственная идея». Agile-трансформация привлекла людей с открытым подходом», - сказал он. Увольнение людей с устаревшим мышлением, вероятно, также способствовало некоторому общему эффекту, но, вероятно, было менее важным.

Два других вывода интересны, хотя они и отличаются от нашего отраслевого анализа. Во-первых, увеличился средний уровень квалификации сотрудников компании. Однако это произошло не спонтанно. Параллельно с agile-трансформацией компания стремилась нанимать людей с разными навыками. «До трансформации нам не нужен был один человек, который мог бы охватить весь стек. Каждый был специалистом»., - рассказал нам наш собеседник. Поскольку компания хотела быть первой в своей отрасли, которая в полной мере использовала ресурсы облачных вычислений, она изменила свою схему найма, отдав приоритет подбору людей с навыками, необходимыми для работы с революционной на тот момент технологией.Процент сотрудников-экстравертов также увеличился, и другие исследования показали, что эти люди, как правило, чувствуют себя счастливее и более продуктивны в неиерархическом контексте по сравнению с более жесткой средой..

Наша вторая компания — крупная компания по обработке платежей, которая провела значительную реструктуризацию работы всей компании в период с 2014 по 2017 год. Как и банковский холдинг, эта организация также перешла на командную работу и следовала масштабируемой гибкой методологии. По словам нашего собеседника, бывшего директора программы гибкой трансформации компании, инициатива была направлена ​​на противодействие некоторым проблемам, с которыми компания столкнулась в то время, включая текучесть кадров, низкий моральный дух и неоптимальную производительность. Всего3 тыс. сотрудников, примерно три четверти сотрудников на тот момент, были объединены в гибкие команды и поощрялись к продуктивному росту в режиме самоорганизованной работы. Подготовка длилась примерно18 месяцеви включало формирование команды и распределение ролей, а также обучение самокоординации. По словам нашего собеседника, инициатива принесла свои плоды в виде увеличения производительности: в 2016 и 2017 годах компания выполнила тот же объем работы, что и раньше, но с меньшим количеством людей. Однако со временем структура состава рабочей силы стала сильно отличаться от того, что предполагалось как в нашем общеотраслевом исследовании, так и в первоначальном анализе компании. Данные LinkedIn, охватывающие около половины сотрудников компании, свидетельствуют о снижении среднего уровня квалификации сотрудников.Также наблюдалось снижение среднего уровня дружелюбия, добросовестности и непредубежденности.

Наши разговоры с директором по трансформации наводят на некоторые возможные объяснения. Наш собеседник признался, что, оглядываясь назад, «>Сосредоточение внимания на эксплуатации масс людей могло привести к отсутствию внимания к некоторым высококвалифицированным специалистам», создавая непреднамеренный побочный ущерб.Некоторые высококвалифицированные эксперты почувствовали себя отодвинутыми на второй планпотому что они больше не чувствовали себя эталонными «решателями проблем» и поэтому покинули компанию; их не поощряли уходить. То же самое можно сказать и о некоторых потенциальных лучших сотрудниках, получивших высокие оценки по добросовестности.

Эти два случая, в которых участвовали компании финансового сектора, применявшие очень схожие подходы к сокращению иерархического контроля, дают полезную информацию, дополняющую наш крупномасштабный анализ. Прежде всего, они демонстрируют, что переход от иерархической структуры к более самоорганизованной работе не всегда приводит к более эффективному подбору рабочей силы.Важно учитывать индивидуальные карьерные цели: Хотя некоторые сотрудники ценят автономию больше, чем другие, они все равно хотят, чтобы их работу ценили и подчеркивали, и важно предоставлять им положительную обратную связь и наглядность. Самозанятым работникам нужно больше, чем просто руководство по пути, по которому им следует идти (Грир и Клотц, 2019). Маршрут также должен быть для них привлекательным. Примеры наглядно демонстрируют, что простая корректировка организационной структуры не меняет средний уровень компетентности.

Несколько факторов могут существенно повлиять на получение максимальной отдачи от организационной трансформации. Многие из них могут быть специфичными для компании. Наше сравнение случаев показывает, что два основных фактора часто могут иметь решающее значение для исхода судебного разбирательства. Одним из них является предварительное обучение и экспериментирование. В то время как компания 1 некоторое время экспериментировала с гибкой рабочей средой, прежде чем приступить к трансформации всей компании, компания 2 сразу же сделала решительный шаг. Второй фактор – координация высшего руководства и интегрированные коммуникации. Компания 1 получила полную поддержку со стороны генерального директора и директора по информационным технологиям, зная, что бизнес и реализация должны работать рука об руку, чтобы обеспечить успех трансформации. Инициативами в Компании 2 руководил исключительно ИТ-директор.

Подводя итог, наш крупномасштабный анализ и тематическая работа показывают, что организационные реструктуризации, вероятно, изменят рабочую силу, поскольку люди переходят в среду, которую они предпочитают, хотя и не всегда эффективно.Реструктуризация не изменит квалификацию рабочей силы, но в некоторых случаях может помочь привлечь более талантливых специалистов.

Последствия для менеджеров

Генеральные директора разрабатывают стратегии. Главные операционные директора (COO) реализуют эти структуры. Руководители отдела кадров (CHRO) несут ответственность за рабочую силу. Однако лишь немногие руководители HR-отдела имеют право голоса, когда генеральные директора и операционные директора переосмысливают бизнес-модель своей организации и реорганизуют работу. Вероятно, это ошибка.

Как показывает наше исследование, предпочтения людей в отношении различных условий работы различаются. Вот почему проектирование бизнес-структуры без учета ее потенциального воздействия на вашу рабочую силу может иметь непредвиденные последствия.

Сглаживание иерархий для повышения гибкости может увеличить процент добросовестных, открытых и приветливых людей в общей численности рабочей силы – именно тех людей, которые нужны для работы в такой среде. Хотя это хорошая новость для компаний, стремящихся к большей самоорганизации своих команд, наши результаты также показывают, что эффект лишь умеренный и в основном обусловлен истощением сотрудников.

Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами более плоской структуры, директора по персоналу должны на ранних этапах участвовать в инициативах по корпоративной реструктуризации. CHROs can help supplement the natural effects of turnover with additional recruiting efforts aimed at attracting workers best suited to the new structure. Они могут создаватьдорожная картастратегия человеческих ресурсов связана с организационными целями и характеризует профили навыков и опыта, подходящие для команд, которые работают со значительной автономией (Босси др., 2023). Этидорожная картаможет использовать оценки производительности и психологические оценки нынешних сотрудников, чтобы определить, кто способен работать более автономно и координировать свои действия независимо.

Но директора по персоналу также могут и должны координировать свои действия с руководителями операций при переопределении ролей в рамках инициативы по трансформации. Сокращение иерархических уровней предполагает отмену некоторых полномочий менеджеров по принятию решений, чтобы гарантировать большую автономию их (бывшим) подчиненным. Переопределение должностей для удержания таких людей требует от лидеров задуматься о механизмах неденежной компенсации. Глубокое понимание мотивов этих людей и создание для них новых ролей за пределами традиционной иерархии — это задача, которую операционный директор и директор по персоналу лучше всего могут выполнить вместе. Например, возможно ли создать должность специалиста для бывшего ИТ-менеджера среднего звена, лишенного иерархических полномочий в результате инициативы по оптимизации?

Чтобы иметь право голоса при принятии этих решений и быть надежным партнером при принятии стратегических и организационных решений, директора по персоналу должны смотреть на организацию через более широкую призму, чем традиционные соображения по управлению персоналом. Это потому, что генеральные директора, финансовые и операционные директора думают о структуре с точки зрения глубины иерархии, специализации подразделений и функций, а также широты контроля. Понимание того, как эти макро-проблемы отражаются на микро-должностях и решениях о ролях, и наоборот, будет иметь решающее значение для способности директора по персоналу вести полезные беседы с руководящей командой.

Наконец, реструктуризация требует от всех старших менеджеров корректировки методов координации и контроля подчиненных. Этот последний аспект имеет много аспектов, но несколько моментов выделяются особенно: Подавление стремления к микроуправлению более автономными сотрудниками не означает, что менеджеры не должны давать руководящие принципы для работы. Фактически, чем больше автономии, предоставляемой менеджерами своим подчиненным, тем больше необходимость в разработке рабочих процессов и процессов для облегчения самокоординации сотрудников.

В этом контексте решающее значение для поддержания производительности компании приобретает создание прозрачных, модульных и проектно-ориентированных структур, которые обеспечивают эффективный самоотбор работников в проекты, позволяют избежать дублирования командных усилий и обеспечивают плавное сотрудничество между достаточно независимыми группами. Вместо того, чтобы продолжать лично руководить каждой отдельной инициативой, успешные лидеры все чаще превращаются в дизайнеров рабочих мест, которые отвечают как целям компании, так и предпочтениям их сотрудников.

Но независимо от того, насколько хорошо спроектированы эти рабочие места, они тоже будут вызывать трения. И тогда ответственность руководства будет заключаться в том, чтобы помочь их разрешить, предоставляя структуры поддержки для разрешения конфликтов между коллегами, когда это возможно, и предоставляя сотрудникам доступ к ним, когда ситуация становится (слишком) сложной. Очевидно, что это командная работа, требующая всех навыков и опыта, которые может предложить команда топ-менеджеров. Настоящее лидерство, ориентированное на человека, должно с самого начала объединить стратегические соображения, структурные размышления и потребности сотрудников, потому что не только структура следует за стратегией, но и люди тоже следуют структуре.

Примечания и библиография

[1] Мы также проверили эффективность компаний, где такие данные были доступны, с помощью серии подвыборочных тестов. Результаты оставались постоянными.

[2] У нас нет оснований полагать, что на наши результаты влияют вынужденная текучесть кадров (сокращения) или изменение заработной платы отдельных сотрудников. Из дальнейших исследований, которые мы провели, мы знаем, что особенно добросовестные и открытые сотрудники добровольно дольше остаются в более плоских иерархиях и наоборот.

А. Раман и Э. Розенблюм, «Сосредоточьтесь на навыках для развития вашей рабочей силы», MIT Sloan Management Review, 21 июня 2023 г., https://sloanreview.mit.edu.

Л. Грир и Ф. Клотц, «Командам все еще нужны лидеры», MIT Sloan Management Review, 61, вып. 1 (осень 2019 г.): 15–17; и Ф. Лалу, «Переосмысление организаций: руководство по созданию организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания» (Брюссель: Нельсон Паркер, 2014).

н.э. Чендлер, «Стратегия и структура: главы истории индустриальной империи» (Кембридж, Массачусетс: MIT Press, 1962).

Дж.Г. Марч и Х.А. Саймон, «Организации» (Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, 1958).

Р. ДеФиллиппи и М. Лерер, «Временные способы организации, основанной на проектах, в развивающихся организационных формах: выводы из эксперимента Отикона со спагетти-организацией», в «Исследованиях в области социологии организаций (Достижения в стратегическом менеджменте, том 28)», под редакцией Л. Фредериксена, Ф. Тойбе, С. Ферриани и др. (Лидс, Англия: Emerald Group) Издательство, 2011), 61-82.

С. Каттер, «Радикальное решение корпоративных проблем генеральным директором: устранить боссов», The Wall Street Journal, 22 марта 2024 г., www.wsj.com.

М. Райциг, «Станьте лучше в плоском: руководство по формированию и управлению организациями с меньшей иерархией» (Чам, Швейцария: Palgrave Macmillan, 2022), гл. 4.

Грир и Клотц, «Почему командам все еще нужны лидеры», стр. 15–17.

В. Босс, Л. Даландер, К. Ил и др., «Организация предпринимательских команд: полевой эксперимент по автономии при выборе команд и идей», Organization Science 34, вып. 6 (ноябрь-декабрь 2023 г.): 2097–2118 гг.

>ЯЩИК. Исследование

Авторы создали набор данных на основе общедоступной информации LinkedIn за 2022 год, предоставленной Bright Data. В него вошли все финансовые компании США, представленные на платформе, а также образовательные и карьерные пути их сотрудников за последние 20 лет.

Основываясь на наблюдениях за 5500 компаниями, которые выровняли свои иерархии, они эмпирически смоделировали изменения в составе рабочей силы (средний уровень образования, возраст, приветливость, добросовестность, экстраверсия и непредубежденность) в зависимости от структуры компании и критических контрольных переменных.

Этот исследовательский подход, хотя и был подтвержден в предыдущих исследованиях, зависит от уровня охвата сотрудников в LinkedIn и ограничивается общедоступной информацией. Поэтому авторы дополнили свое масштабное исследование двумя углубленными интервью с компаниями сектора финансовых услуг, которые провели реструктуризацию с целью перехода к большей самоорганизации.