يؤدي تسطيح التسلسل الهرمي إلى تحويل القوى العاملة.

تم النشر بتاريخ:مراجعة إدارة ميت سلون إيطاليا، أغسطس / سبتمبر / أكتوبر 2025. السنة 4. العدد 4.

يدرك مديرو اليوم أهمية تنظيم الشركات لأداء الشركةيقومون في كثير من الأحيان بتغيير هيكل الشركة من أجل تحسين النتائج. ومع ذلك، فإن التأثير الذي يمكن أن تحدثه مثل هذه التغييرات على القوى العاملة نفسها لا يزال غير مفهوم.

على الرغم من أن الأبحاث أظهرت أن الموظفين هم مجموعة متنوعة وأن جذب المواهب والاحتفاظ بها يتطلب مجموعة من الحوافز، إلا أننا لا نعرف سوى القليل عن كيفية جذب أنواع مختلفة من الهياكل التنظيمية لعمال مختلفين وما إذا كانت هذه الهياكل تربطهم بصاحب العمل أو تدفعهم إلى ترك الشركة (رامان وروزنبلوم، 2023).

كلما كانت التغييرات الجذرية التي تنوي الإدارة العليا تنفيذها، كلما أصبح هذا السؤال أكثر أهمية. من بين أهم التحولات التي لوحظت في مشهد الشركات اليوم هو الانتقال من منظمة تقليدية وهرمية إلى هياكل أكثر تملقًا معمستويات هرمية أقل. توفر هذه الهياكل قدرًا أكبر من الاستقلالية، ولكنها تضع أيضًا عبء التنظيم الذاتي على عاتق الموظفين (Greer and Klotz, 2019; Laloux, 2014).

يجب على الإدارة العليا أن تفكر بجدية في التغييرات الهيكلية التي يجب تنفيذها والتدابير التكميلية التي يجب اعتمادها لتكييف تكوين القوى العاملة لديها مع احتياجاتها. ولكن أولا وقبل كل شيء، يتعين علينا أن نفهم بشكل أفضل كيف يمكن للتحول من هيكل العمل الهرمي إلى هيكل عمل أكثر تنظيما ذاتيا أن يؤثر على تكوين القوى العاملة. يجب أن تفهم أنواع الأشخاص الذين سينجذبون إلى الشركة، وأيهم من المحتمل أن يغادروا، وكيف يمكن أن تؤثر الظروف الفردية على النتيجة.

لتطوير بعضالمبادئ التوجيهية الأوليةولتنفيذ هيكل أكثر انبساطًا، أجرينا دراسة تجريبية واسعة النطاق باستخدام بيانات من خارجها5500 شركةمن صناعة الخدمات المالية في الولايات المتحدة التي خفضت بشكل كبير مستويات التسلسل الهرمي بين عامي 2000 و 2022. ووجدنا أنه، في المتوسط، بعد عام واحد من تبسيط هيكل الشركة، تتمتع القوى العاملة بنسبة أعلى من الأفراد ذوي الضمير الودود والمنفتح. قمنا بعد ذلك بإجراء دراسات متعمقة على شركتين معنيتين لفهم الأسباب التي تؤدي إلى الاختلافات بين المنظمتين بشكل أفضل.

لأن عبارة "الهيكل يتبع الإستراتيجية" هي عبارة تبسيطية للغاية

ويتفق العديد من الاستراتيجيين رفيعي المستوى مع مبدأ العالم المؤثرألفريد تشاندلر"، يعود تاريخها إلى عام 1962:"إذا كان الهيكل لا يتبع الاستراتيجية، نتائج عدم الكفاءةومن الناحية العملية، يعني هذا أن القائد يجب أن يأخذ في الاعتبار عملائه وعروضه والقيمة التي يقدمها قبل تقسيم العمل بين المتعاونين معه. وفقط بعد توزيع جميع المهام بين الموظفين، سيعرف القائد كيفية تجديد جميع مساهمات الأفراد، وتوجيه اتصالاتهم، ومنحهم حقوق اتخاذ القرار، وأخيراً تعيين الأدوار الإدارية. بمعنى آخر، عندها فقط سوف يفهم القائد كيفية هيكلة الشركة لتحقيق التعاون (مارس وسيمون، 1958).

وهذا النوع من التفكير المحتمل على وجه التحديد هو الذي أدى إلى اتباع نهج موحد في التعامل مع القضايا البنيوية، حيث يستطيع كبار المديرين الاختيار من بين عدد من النماذج التنظيمية النمطية، اعتماداً على السياق الذي يجدون أنفسهم فيه. ولا يزال العديد من القادة، الذين يتمتعون بتلقائية مثيرة للقلق، يميلون إلى تنفيذ أشكال تنظيمية نمطية، اعتماداً على الظروف. ومع ازدياد حجم شركاتهم، فإنهم ينتقلون إلى هيكل تقسيمي؛ عند تقليص الحجم، فإنهم يفضلون الهيكل الوظيفي. وعندما يصبح كل شيء معقدًا وديناميكيًا، فقد يختارون الانتقال إلى ما يسمىصيغة م، مع المزيدأقسام شبه مستقلة.

ومع ذلك، فإن هذا النهج يتعارض مع واقع الأعمال اليوم، حيث اكتسبت أهداف أخرى غير تنفيذ الإستراتيجية أهمية. قد يسعى بعض القادة إلى تجربة هياكل مختلفة من أجل تعزيز التعلم والتكيف اللازم لتحديد الفرص الجديدة. في نهاية الثمانينيات، في الشركة الدنماركية المصنعة لأجهزة السمع Oticon، تم إنشاء شركة Oticonالرئيس التنفيذي لارس كوليندأدخل مصطلح "تنظيم السباغيتي"في محاولة لإحياء ثروات الشركة. كان الهدف من شكل العمل غير الهرمي وغير التقسيمي وغير القائم على الوظيفة، ولكن القائم على المشروع في منظمة السباغيتي هو اكتشاف وتحديد أفكار تجارية جديدة قابلة للتطبيق (DeFillippi and Lehrer، 2011). الكثير مما يفعله الآن بيل أندرسون، الرئيس التنفيذي الحالي لشركة Bayer، في مؤسسته يذكرنا بهذا النهج (Cutter، 2024).

على أية حال، رأينا أن المنظمات التي تسعى إلى تحقيق أهداف مماثلة يمكن أن تختلف بشكل كبير عندما يتعلق الأمر بتنظيم العمل. عدد لا يحصى من مناهج الإدارة المعاصرة، مثل المرونة (القابلة للتطوير)، لوحثالة من حثالةأو RenDanHeYi من Haier، تعتمد على منظمة ذات مستويات أقل من السلطة الإدارية وواحدةمزيد من الاستقلالية للقوى العاملة. ويبدو أن هذه الهياكل المختلفة تعمل لصالح أشخاص مختلفين تمامًا، بغض النظر عن الإستراتيجية التي تتبعها الشركات (Reitzig, 2022).

استكشاف ردود أفعال الموظفين تجاه هيكل الشركة

إن حقيقة أن الناس يتفاعلون بشكل مختلف مع هياكل الشركة المختلفة ليست مفاجئة: كل واحد منا مختلف، والموظفون يقدرون ويتوقعون أشياء مختلفة من مكان عملهم. تظهر الأبحاث أن الموظفين يحققون أفضل أداء في الوظائف التي تتناسب مع قدراتهم بشكل أفضل وأنهم يفضلون العمل في مؤسسات ذات قيم مماثلة لقيمهم. والأهم من ذلك أن الأدبيات توضح ذلك بوضوحإن خلق توافق أفضل بين الأشخاص ووظائفهم ومؤسساتهم لا يقلل فقط من معدل الدوران غير الطوعي، ولكنه يساعد أيضًا أصحاب العمل على جذب المواهب الأكثر رواجًا. ومع ذلك، فإن هذا الخط من البحث لم يعالج بعد السؤال الذي نهدف إلى معالجته هنا، أي الأشخاص الذين قد ينجذبون إلى أي نوع من الهيكل التنظيمي. وهذا أمر مهم بالنسبة للاستراتيجيين الذين يشهدون حاليًا الانتقال إلى هياكل أقل هرمية والذين يحتاجون إلى فهم الآثار المترتبة على المواهب.هل سيؤدي التحول من الهياكل الأكثر هرمية إلى الهياكل الأقل هرمية إلى جذب أشخاص جدد إلى الشركة أو تحفيز الموظفين الحاليين على المغادرة؟ وإذا كان هناك مثل هذا التأثير، فهل سينتقل العمال بشكل طبيعي إلى الهياكل الإدارية الأكثر ملاءمة لهم؟

نتائجنا واضحة. أولاً، من خلال التحكم في التأثيرات الخاصة بالشركة والتي تظل ثابتة بمرور الوقت، وكذلك من خلال التحكم في حجم الشركة وتأثيرات سنة معينة (أحداث الاقتصاد الكلي)، يمكننا إثبات أن القوى العاملة تتغير فعليًا نتيجة لتقليل مستويات التسلسل الهرمي[1]. ثانيا، يمكننا أن نثبت ذلك،في المتوسط، يصبح الموظفون أكثر وعيًاودود ومنفتح. أي أنهم يسجلون درجات أعلى في ثلاث من السمات الشخصية الخمس الرئيسية التي يستخدمها العديد من المتخصصين في الموارد البشرية لتقييم موظفيهم (الاثنان الآخران هما الانبساط والعصابية). لتحديد التأثيرات: عندما تقوم شركة ذات تسلسل هرمي مكون من خمسة مستويات بإلغاء مستوى إداري في سنة معينة، في العام التالي،متوسط ​​درجات القوى العاملةللضمير سوف يزيد2,0%; ايلمتوسط ​​​​درجات الودودسوف تزيد بنسبة3,6%; ومتوسط ​​النتيجة للافتتاحسوف تزيد بنسبة3,4%. هذه النتائج ذات صلة من حيث القيمة المطلقة: تتنافس العديد من المنظمات على توظيف المواهب التي تتمتع بهذه الخصائص، وهذا له تأثير مباشر على الأداء. ولكنها تشير أيضًا إلى أن خفض مستويات التسلسل الهرمي يؤدي إلى الاختيار الذاتي للعمال في أنواع مختلفة من الهياكل، الأمر الذي من شأنه أن يساعد في زيادة الإنتاجية. وإليك السبب: عندما تقلل الشركات من عمق التسلسل الهرمي لديها، يتسع نطاق سيطرة المديرين المتبقين، ونتيجة لذلك، لم يعد بإمكانهم إدارة التفاصيل الدقيقة لمرؤوسيهم المباشرين، ولكن يجب عليهم تفويض المزيد من عملية صنع القرار للعاملين. ولذلك ينبغي أن يكون هؤلاء الموظفون قادرين، بل ويجب عليهم، تنظيم عملهم إلى حد أكبر. الأفراد الذين يقدرون بشكل خاص هذا الاستقلال الجديد ويزدهرون في بيئات أكثر انبساطًا عادةً ما يكونون واعين جدًا، ويظهرون أحاجة قوية للإنجازوالترويج للمبادرات والمشاريع الجديدة.

وفي الوقت نفسه، يساعد الأشخاص الذين يتمتعون بحسن المظهر على ضمان ألا يؤدي التنظيم الذاتي إلى قيام الفرق باختيار المهام التي تثير اهتمامهم فقط وتجنب المهام التي لا تفيدهم أو تروق لهم على وجه التحديد. بمعنى آخر، يجب أن يضم الفريق أشخاصًا على استعداد لتنفيذ مهام الدعم نيابة عن الجميع، على سبيل المثال تنظيم حفلة عيد الميلاد.

من المهم التأكيد على ذلكلا يتغير المستوى العام لمؤهلات القوى العاملة بعد إعادة الهيكلة: فهو لا يزيد ولا ينقص. وهذا يؤكد نقطتنا السابقة:ليس هناك بالضرورة بنية مثالية واحدةالتي تشجع العاملين الأكثر مهارة في المنظمة على البقاء؛ ومن بين الموظفين الموهوبين، تجذب الهياكل المختلفة أفرادًا مختلفين[2].

تثير هذه النتائج سؤالًا حول ما إذا كانت التأثيرات الصافية التي وصفناها هي نتيجة وصول موظفين جدد أو مغادرة أفراد القوى العاملة. نظراً للانتقال إلى هيكل أقل هرمية، ما هي أنواع الأفراد التي ستنجذب إلى الشركة وأيهم سوف يميل إلى تركها؟

وفيما يتعلق بهذه النقطة أيضًا، فإن النتائج التي توصلنا إليها لا لبس فيها: فالتغيرات الإجمالية في القوى العاملة الناتجة عن التغيير الهيكلي تعزى إلى الموظفين الذين قرروا ترك صاحب العمل، وليس إلى أولئك الذين انضموا للتو. وبعبارة أخرى، يؤثر الهيكل على الاحتفاظ بالقوى العاملة أو استنزافها، ولكن لا يبدو أنه يجذب الوافدين الجدد. قد يكون هذا بسبب أن الهيكل وتأثيره على تصورات الموظفين للاستقلالية يمكن فهمه بشكل أفضل من خلال التجربة الشخصية وليس من خلال وصف، على سبيل المثال، مدير التوظيف. وبهذه الطريقة، يكون له تأثير على الموظفين الحاليين، ولكن ليس بالضرورة على المرشحين المحتملين.

تحليل متعمق لسياقات العمل

مثل أي بحث تجريبي واسع النطاق، تقدم دراستنا أيضًاالمزايا والعيوب. في حين أن النتائج التي توصلنا إليها تعتمد على بيانات LinkedIn حول حلقات التفكيك الطبقي الهرمي في القطاع المالي على مدى 20 عاما، فإن مجموعة البيانات هذه لا توفر رؤى مفصلة عن الحالات الفردية مثلما قد تفعل دراسة مقابلة صغيرة النطاق. لذلك، لاستكمال النتائج التي توصلنا إليها، وتحديد الشروط الحدودية المحتملة، وتقديم المزيد من الأفكار، أجرينا دراستين حالة متعمقتين مع الشركات التي انتقلت نحو إنشاء بيئات تنظيم ذاتي أقل هرمية. لقد استمعنا إلى تجاربهم وناقشنا تفسيراتهم للبيانات المتعلقة بالتغيرات في القوى العاملة في شركاتهم. وكان الهدف هو تسليط الضوء على مدى تأثير ظروف الحالات الفردية على الصورة العامة.

شركتنا المرجعية الأولى هي شركة قابضة مصرفية أمريكية كبرى قامت بسلسلة من مبادرات إعادة الهيكلة من عام 2000 إلى عام 2020. وقد أدت عملية إعادة التنظيم الأخيرة خلال تلك الفترة إلى قيام الشركة بأكملها بتبني نهج عمل قائم على الفريق، باتباع منهجية Agile القابلة للتطوير. لقد أجرينا مقابلة مع مدرب رئيسي سابق في الشركة، والذي أخبرنا أن الطموح هو تقديم منتج أفضل في الوقت المناسب.إنجاز المزيد بموارد أقل". تم تكليف المدرب بمساعدة الأشخاص على فهم خفة الحركة والعمل عبر مختلف الشركات والفرق ومحافظ المشاريع. تضمن التغيير الانتقال من هيكل هرمي تقليدي للغاية يعتمد على القيادة والسيطرة إلى هيكل يصبح فيه الاستقلال الذاتي والتنظيم الذاتي هو التوقع الجديد. وكما وجدنا في تحليلنا على مستوى الصناعة، ارتفع متوسط ​​وعي الموظفين بشكل مطرد طوال فترة التحول، وهو أمر ليس مفاجئًا للمدرب الرئيسي في برنامج Agile.

فسر المدرب هذا التغيير على أنه يعكس حقيقة أن الأشخاص الذين لديهم حاجة قوية للتأكيد، وخاصة المبرمجين، يمكنهم عرض أعمالهم بشكل أفضل. على سبيل المثال، بدأ عدد أكبر من الأشخاص، حتى الأشخاص رفيعي المستوى، في حضور العروض التقديمية للمبرمجين. وبالمثل، زاد الود والانفتاح بين الموظفين بشكل مطرد خلال فترة التحول، الأمر الذي كان يرضي الشخص الذي أجريت معه المقابلة. "من أصعب الأمور التي يصعب تفكيكها هي عقلية "فكرتي هي الفكرة الوحيدة". لقد اجتذب التحول الرشيق الأشخاص ذوي الموقف المنفتحقال. ربما ساهم طرد الأشخاص ذوي العقلية القديمة أيضًا في بعض التأثير الإجمالي، لكنه ربما كان أقل أهمية.

هناك نتيجتان أخريان مثيرتان للاهتمام، على الرغم من اختلافهما عن تحليلنا على مستوى القطاع. أولاً، زاد متوسط ​​مستوى مهارة القوى العاملة في الشركة. ومع ذلك، فإن هذا لم يحدث بشكل عفوي. وبالتوازي مع التحول السريع، سعت الشركة إلى توظيف أشخاص ذوي مهارات مختلفة. "قبل التحويل، لم نكن بحاجة إلى شخص واحد يمكنه تغطية المجموعة بأكملها. كان الجميع متخصصين."، أخبرنا من أجريت معه المقابلة. ولأن الشركة أرادت أن تكون الأولى في صناعتها التي تستغل موارد الحوسبة السحابية بشكل كامل، فقد غيرت نظام التوظيف الخاص بها لإعطاء الأولوية لتوظيف الأشخاص ذوي المهارات اللازمة للعمل مع ما كان آنذاك تكنولوجيا مدمرة.كما زادت نسبة الموظفين المنفتحين وأظهرت أبحاث أخرى أن هؤلاء الأشخاص يميلون إلى الشعور بالسعادة ويكونون أكثر إنتاجية في السياقات غير الهرمية مقارنة بالبيئات الأكثر صرامة.

شركتنا الثانية هي شركة كبرى لمعالجة المدفوعات نفذت عملية إعادة هيكلة كبيرة للعمل على مستوى الشركة من عام 2014 إلى عام 2017. مثل الشركة القابضة للبنك، انتقلت هذه المنظمة أيضًا إلى العمل القائم على الفريق واتبعت منهجية رشيقة قابلة للتطوير. ووفقاً لمتحدثنا، وهو المدير السابق لبرنامج التحول السريع للشركة، كانت المبادرة تهدف إلى مواجهة بعض التحديات التي كانت الشركة تواجهها في ذلك الوقت، بما في ذلك معدل دوران الموظفين، وانخفاض الروح المعنوية والإنتاجية دون المستوى الأمثل. ما مجموعه3 آلاف موظف
تم جمع، ما يقرب من ثلاثة أرباع القوى العاملة في ذلك الوقت، في فرق رشيقة وتم تشجيعهم على النمو في وضع إنتاجي للعمل المنظم ذاتيًا. استمر التحضير تقريبًا18 شهراوشملت تكوين الفريق وتعيين الأدوار، بالإضافة إلى التدريب على التنسيق الذاتي. وفقًا لمن أجريت معه المقابلة، أتت المبادرة بثمارها مع زيادة الإنتاجية: ففي عامي 2016 و2017، نفذت الشركة نفس حجم العمل كما كان من قبل، ولكن بعدد أقل من الأشخاص. ومع ذلك، مع مرور الوقت، بدأت أنماط تكوين القوى العاملة تبدو مختلفة تمامًا عما اقترحته دراستنا على مستوى الصناعة والتحليل الأولي للشركة. أشارت البيانات الواردة من LinkedIn، والتي تغطي حوالي نصف القوى العاملة في الشركة، إلى انخفاض متوسط ​​مستوى مهارة الموظفين.كان هناك أيضًا انخفاض في متوسط ​​الود والضمير والانفتاح.

تشير محادثاتنا مع مدير التحول إلى بعض التفسيرات المحتملة. واعترف من أجريت معه المقابلة أنه بعد فوات الأوان، "ربما أدى التركيز على استغلال جموع الناس إلى عدم الاهتمام ببعض الخبراء المؤهلين تأهيلا عاليا"، مما يؤدي إلى حدوث أضرار جانبية غير مقصودة.شعر بعض الخبراء المؤهلين تأهيلا عاليا بالتهميشلأنهم لم يعودوا يشعرون بأنهم المرجع "لحل المشكلات" وبالتالي تركوا الشركة؛ ولم يتم تشجيعهم على المغادرة. وينطبق الشيء نفسه على بعض أصحاب الأداء المتميز الذين سجلوا درجات عالية في الوعي.

توفر الحالتان، اللتان تتعلقان بكل منهما بشركات القطاع المالي التي كانت تتبع أساليب متشابهة للغاية للحد من السيطرة الهرمية، رؤى مفيدة تكمل تحليلنا واسع النطاق. وفي المقام الأول، فإنها تثبت أن التحولات من الهيكل الهرمي إلى العمل الأكثر تنظيما ذاتيا لا تؤدي دائما إلى اختيار أكثر كفاءة للقوى العاملة.من المهم مراعاة الأهداف المهنية الفردية: على الرغم من أن بعض الموظفين يقدرون الاستقلالية أكثر من غيرهم، إلا أنهم ما زالوا يريدون أن يتم تقدير عملهم وإبرازه، ومن المهم تزويدهم بتعليقات إيجابية ورؤية واضحة. يحتاج الموظفون الذين يعملون لحسابهم الخاص إلى أكثر من مجرد التوجيه بشأن المسار الذي يجب أن يسلكوه (Greer and Klotz, 2019). يجب أن يكون الطريق أيضًا جذابًا لهم. وتبين الحالات بوضوح أن مجرد تعديل الهيكل التنظيمي لا يغير متوسط ​​مستوى الكفاءة.

يمكن للعديد من العوامل أن تُحدث فرقًا كبيرًا في تحقيق أقصى استفادة من التحول التنظيمي. يمكن أن يكون الكثير منهم خاصًا بالشركة. تشير مقارنة الحالات التي أجريناها إلى أن هناك عاملين أساسيين يمكن أن يكونا في كثير من الأحيان حاسمين في نتيجة المحاكمة. الأول هو التعلم المسبق والتجريب. وبينما كانت الشركة 1 تجرب بيئات العمل الرشيقة لبعض الوقت قبل إجراء التحول على مستوى الشركة، اتخذت الشركة 2 المبادرة دفعة واحدة. العامل الثاني هو تنسيق الإدارة العليا والتواصل المتكامل. حصلت الشركة 1 على الدعم الكامل من الرئيس التنفيذي ورئيس قسم المعلومات، مع العلم أن الأعمال والتسليم يجب أن يعملا جنبًا إلى جنب لضمان نجاح التحول. تمت قيادة المبادرات في الشركة 2 حصريًا من قبل مدير تكنولوجيا المعلومات.

باختصار، يوضح تحليلنا واسع النطاق ودراسة الحالة أن عمليات إعادة الهيكلة التنظيمية من المرجح أن تغير القوى العاملة، حيث ينتقل الأفراد إلى البيئات التي يفضلونها، وإن لم يكن ذلك دائمًا بكفاءة.لن تؤدي إعادة الهيكلة إلى تغيير مهارات القوى العاملة، ولكنها قد تساعد في بعض الحالات في جذب مواهب أفضل.

الآثار المترتبة على المديرين

يقوم الرؤساء التنفيذيون بتطوير الاستراتيجيات. يقوم كبار مسؤولي العمليات (COOs) بتنفيذ الهياكل. كبار موظفي الموارد البشرية (CHROs) مسؤولون عن القوى العاملة. ومع ذلك، فإن عددًا قليلاً فقط من قادة الموارد البشرية لديهم رأي عندما يقوم الرؤساء التنفيذيون ومديرو العمليات بإعادة التفكير في نموذج أعمال مؤسستهم وإعادة تنظيم العمل. ربما يكون هذا خطأ.

كما تظهر دراستنا، تختلف تفضيلات الأشخاص لبيئات العمل المختلفة. ولهذا السبب فإن تصميم هيكل الأعمال دون التفكير في تأثيراته المحتملة على القوى العاملة لديك يمكن أن يكون له عواقب غير مقصودة.

إن تسطيح التسلسل الهرمي ليصبح أكثر مرونة يمكن أن يؤدي إلى زيادة النسبة المئوية للأفراد ذوي الضمير الحي والمنفتح والودود في إجمالي القوى العاملة - على وجه التحديد الأشخاص اللازمين للعمل في مثل هذه البيئة. وفي حين أن هذه أخبار جيدة للشركات التي تهدف إلى قدر أكبر من التنظيم الذاتي لفرقها، إلا أن نتائجنا تظهر أيضًا أن التأثيرات معتدلة فقط، وهي مدفوعة بشكل أساسي بالاستنزاف.

لجني فوائد الهيكل المسطح بشكل كامل، يجب أن يشارك كبار مسؤولي الموارد البشرية في وقت مبكر في مبادرات إعادة هيكلة الشركة. يمكن أن يساعد مديرو الموارد البشرية في استكمال التأثيرات الطبيعية لدوران الموظفين من خلال جهود توظيف إضافية تهدف إلى جذب العمال الأكثر ملاءمة للهيكل الجديد. يمكنهم إنشاءخريطة الطريقلاستراتيجية الموارد البشرية المرتبطة بالأهداف التنظيمية وتوصيف المهارات والخبرات المناسبة للفرق التي تعمل باستقلالية كبيرة (Bossوآخرون.، 2023). هذهخريطة الطريقيمكن الاعتماد على تقييمات الأداء والتقييمات النفسية للقوى العاملة الحالية لتحديد من هو القادر على العمل بشكل أكثر استقلالية والتنسيق بشكل مستقل.

ولكن يمكن، بل ينبغي لكبار مسؤولي إدارة الموارد البشرية، التنسيق مع مديري العمليات في إعادة تحديد الأدوار كجزء من مبادرة التحول. يتضمن تخفيض المستويات الهرمية إلغاء بعض صلاحيات المديرين في اتخاذ القرار لضمان قدر أكبر من الاستقلالية لمرؤوسيهم (السابقين). إن إعادة تحديد المواقف اللازمة للاحتفاظ بمثل هؤلاء الأفراد تتطلب من القادة أن يفكروا في آليات التعويض غير النقدي. إن الفهم العميق لدوافع هؤلاء الأفراد وإنشاء أدوار جديدة لهم خارج التسلسل الهرمي التقليدي هي مهمة يمكن لمدراء العمليات ومديري الموارد البشرية إنجازها معًا بشكل أفضل. على سبيل المثال، هل من الممكن إنشاء دور متخصص لمدير تكنولوجيا المعلومات السابق من المستوى المتوسط ​​والذي تم تجريده من السلطة الهرمية بعد مبادرة تبسيطية؟

لكي يكون لهم رأي في هذه القرارات وأن يكونوا شركاء موثوقين في اتخاذ القرارات الإستراتيجية والتنظيمية، يجب على كبار مسؤولي إدارة الموارد البشرية النظر إلى المنظمة من خلال عدسة أوسع من اعتبارات الموارد البشرية التقليدية. وذلك لأن الرؤساء التنفيذيين، والمديرين الماليين، ومديري العمليات يفكرون في الهيكل من حيث العمق الهرمي، والتخصص القسمي والوظيفي، واتساع نطاق السيطرة. إن فهم كيفية ترجمة هذه الاهتمامات الكلية إلى قرارات تتعلق بالوظائف والأدوار الصغيرة، والعكس صحيح، سيكون أمرًا بالغ الأهمية لقدرة كبار مسؤولي الموارد البشرية على إجراء محادثات مفيدة مع فريق القيادة.

أخيرًا، تتطلب عملية إعادة الهيكلة من جميع كبار المديرين تعديل الطريقة التي يقومون بها بالتنسيق والإشراف على مرؤوسيهم. ولهذا الجانب الأخير جوانب عديدة، ولكن تبرز بعض النقاط بشكل خاص: إن قمع الرغبة في الإدارة التفصيلية للموظفين الأكثر استقلالية لا يعني أنه لا ينبغي للمديرين تقديم مبادئ توجيهية للعمل. في الواقع، كلما زادت الاستقلالية التي يمنحها المديرون لمرؤوسيهم، زادت الحاجة إلى تصميم سير العمل والعمليات من أجل تسهيل التنسيق الذاتي للموظفين.

في هذا السياق، فإن إنشاء هياكل شفافة ونموذجية وقائمة على المشاريع تتيح الاختيار الذاتي الفعال للعاملين في المشاريع، وتجنب ازدواجية جهود الفريق وتمكين التعاون السلس بين المجموعات المستقلة إلى حد ما، يصبح أمرًا بالغ الأهمية للحفاظ على إنتاجية الشركة. فبدلاً من الاستمرار في توجيه كل مبادرة بشكل شخصي، سيعمل القادة الناجحون على تحويل أنفسهم بشكل متزايد إلى مصممين لأماكن العمل التي تلبي أهداف الشركة وتفضيلات موظفيهم.

ولكن بغض النظر عن مدى جودة تصميم أماكن العمل هذه، فإنها أيضًا ستولد الاحتكاك. ومن ثم ستكون مسؤولية القيادة المساعدة في حلها، وتوفير هياكل الدعم لحل نزاعات الأقران عندما يكون ذلك ممكنًا، وجعل نفسها متاحة للموظفين عندما تصبح الأمور صعبة (للغاية). من الواضح أن هذا جهد جماعي يتطلب كل المهارات والخبرات التي يجب أن يقدمها فريق الإدارة من الدرجة الأولى. يجب على القيادة الحقيقية المتمحورة حول الإنسان أن تدمج الاعتبارات الإستراتيجية والانعكاسات الهيكلية واحتياجات الموظفين منذ البداية، لأن الهيكل لا يتبع الإستراتيجية فحسب، بل يتبع الأشخاص الهيكل أيضًا.

الملاحظات والمراجع

[1] قمنا أيضًا بفحص أداء الشركة، حيثما كانت هذه البيانات متاحة، في سلسلة من اختبارات العينات الفرعية. ظلت النتائج ثابتة.

[2] ليس لدينا أي سبب للاعتقاد بأن نتائجنا تتأثر بالتبديل القسري (تسريح العمال) أو التغيرات في الرواتب الفردية. ومن خلال المزيد من الدراسات التي أجريناها، نعلم أن الموظفين المنفتحين والواعين بشكل خاص يبقون طوعًا لفترة أطول في تسلسلات هرمية أكثر انبساطًا، والعكس صحيح.

أ. رامان وإي روزنبلوم، "التركيز على المهارات لتنمية القوى العاملة لديك"، مجلة MIT Sloan Management Review، 21 يونيو 2023، https://sloanreview.mit.edu.

ل. جرير وإف. كلوتز، "الفرق لا تزال بحاجة إلى قادة"، مجلة MIT Sloan Management Review 61، رقم. 1 (خريف 2019): 15-17؛ و. لالوكس، "إعادة اختراع المنظمات: دليل لإنشاء منظمات مستوحاة من المرحلة التالية من الوعي الإنساني" (بروكسل: نيلسون باركر، 2014).

م. تشاندلر، "الاستراتيجية والبنية: فصول في تاريخ الإمبراطورية الصناعية" (كامبريدج، ماساتشوستس: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، 1962).

ج.ج. مارس وه. سايمون، "المنظمات" (هوبوكين، نيوجيرسي: جون وايلي وأولاده، 1958).

ر. DeFillippi وM. Lehrer، "الأنماط المؤقتة للمنظمة القائمة على المشاريع ضمن الأشكال التنظيمية المتطورة: رؤى من تجربة Oticon مع منظمة السباغيتي،" في البحث في علم اجتماع المنظمات (التقدم في الإدارة الاستراتيجية، المجلد. 28)"، تحرير L. Frederiksen، F. Täube، S. Ferriani، وآخرون (ليدز، إنجلترا: Emerald مجموعة النشر، 2011)، 61-82.

ج. كتر، “الحل الجذري للرئيس التنفيذي لمشاكل الشركات: القضاء على الرؤساء”، صحيفة وول ستريت جورنال، 22 مارس 2024، www.wsj.com.

م. ريتزيج، "كن أفضل في التملق: دليل لتشكيل وقيادة المنظمات ذات التسلسل الهرمي الأقل" (شام، سويسرا: بالجريف ماكميلان، 2022)، الفصل. 4.

جرير وكلوتز، "لماذا لا تزال الفرق بحاجة إلى قادة"، 15-17.

V. Boss, L. Dahlander, C. Ihl, et al., "تنظيم فرق ريادة الأعمال: تجربة ميدانية على الاستقلالية في اختيار الفرق والأفكار"، علم التنظيم 34، رقم. 6 (نوفمبر-ديسمبر 2023): 2097-2118.

الصندوق. البحث

أنشأ المؤلفون مجموعة بيانات من المعلومات المتاحة للجمهور على LinkedIn في عام 2022 المقدمة من Bright Data. وقد شملت جميع شركات الخدمات المالية الأمريكية الموجودة على المنصة، بالإضافة إلى المسارات التعليمية والمهنية لموظفيها على مدار العشرين عامًا الماضية.

استنادًا إلى ملاحظات 5500 شركة قامت بتسوية تسلسلها الهرمي، قاموا بشكل تجريبي بصياغة التغييرات في تكوين القوى العاملة (متوسط التعليم، والعمر، والود، والضمير، والانفتاح، والانفتاح) كوظيفة لهيكل الشركة ومتغيرات التحكم الحاسمة.

يتأثر نهج البحث هذا، على الرغم من التحقق من صحته في الدراسات السابقة، بمعدل تغطية الموظفين على LinkedIn ويقتصر على المعلومات العامة. ولذلك، استكمل المؤلفون دراستهم واسعة النطاق بمقابلتين متعمقتين مع شركات في قطاع الخدمات المالية التي أعيدت هيكلتها للتحرك نحو قدر أكبر من التنظيم الذاتي.