पदानुक्रमों का समतल होना कार्यबल को बदल देता है।

पर प्रकाशित:मिट स्लोअन प्रबंधन समीक्षा इटली, अगस्त/सितंबर/अक्टूबर 2025। वर्ष 4. अंक 4।

आज के प्रबंधकों को कंपनी के प्रदर्शन के लिए कॉर्पोरेट संगठन के महत्व के बारे में पता हैपरिणामों को बेहतर बनाने के लिए कंपनी संरचना को बार-बार संशोधित करें. हालाँकि, ऐसे परिवर्तनों का कार्यबल पर पड़ने वाले प्रभाव को कम ही समझा जा सकता है।

हालांकि शोध से पता चला है कि कर्मचारी एक विविध समूह हैं और प्रतिभा को आकर्षित करने और बनाए रखने के लिए प्रोत्साहन के संयोजन की आवश्यकता होती है, हम इस बारे में कम जानते हैं कि विभिन्न प्रकार की संगठनात्मक संरचनाएं विभिन्न श्रमिकों को कैसे आकर्षित करती हैं और क्या वे संरचनाएं उन्हें उनके नियोक्ता से बांधती हैं या उन्हें कंपनी छोड़ने के लिए प्रेरित करती हैं (रमन और रोसेनब्लम, 2023)।

वरिष्ठ प्रबंधन जितने अधिक आमूल-चूल परिवर्तन लागू करने का इरादा रखता है, यह प्रश्न उतना ही अधिक महत्वपूर्ण हो जाता है। आज के कॉर्पोरेट परिदृश्य में देखे गए सबसे महत्वपूर्ण परिवर्तनों में से एक पारंपरिक और पदानुक्रमित संगठन से चापलूसी संरचनाओं में परिवर्तन हैकम पदानुक्रमित स्तर. ये संरचनाएं अधिक स्वायत्तता प्रदान करती हैं, लेकिन कर्मचारियों पर स्व-संगठन का बोझ भी डालती हैं (ग्रीर और क्लॉट्ज़, 2019; लालौक्स, 2014)।

शीर्ष प्रबंधन को इस बात पर गंभीरता से विचार करना चाहिए कि अपने कार्यबल की संरचना को उसकी आवश्यकताओं के अनुरूप ढालने के लिए कौन से संरचनात्मक परिवर्तन लागू किए जाएं और कौन से पूरक उपाय अपनाए जाएं। लेकिन सबसे पहले और सबसे महत्वपूर्ण, इसे बेहतर ढंग से समझने की जरूरत है कि पदानुक्रमित से अधिक स्व-संगठित कार्य संरचना में बदलाव कार्यबल की संरचना को कैसे प्रभावित कर सकता है। यह समझने की आवश्यकता है कि किस प्रकार के लोग कंपनी की ओर आकर्षित होंगे, किन लोगों के कंपनी छोड़ने की संभावना होगी, और व्यक्तिगत परिस्थितियाँ परिणाम को कैसे प्रभावित कर सकती हैं।

कुछ विकसित करने के लिएप्रारंभिक दिशानिर्देशएक सपाट संरचना को लागू करने के लिए, हमने ऊपर से डेटा का उपयोग करके बड़े पैमाने पर अनुभवजन्य अध्ययन किया5,500 कंपनियाँअमेरिकी वित्तीय सेवा उद्योग ने 2000 और 2022 के बीच पदानुक्रमित स्तर को काफी कम कर दिया था। हमने पाया कि, कॉर्पोरेट संरचना को सरल बनाने के एक साल बाद, कार्यबल में कर्तव्यनिष्ठ, मिलनसार और खुले व्यक्तियों का प्रतिशत अधिक है। फिर हमने बेहतर ढंग से समझने के लिए दो प्रासंगिक कंपनियों पर गहन अध्ययन किया कि संगठनों के बीच मतभेदों का कारण क्या है।

क्योंकि "संरचना रणनीति का अनुसरण करती है" बहुत सरल है

कई उच्च-स्तरीय रणनीतिकार विद्वान की प्रभावशाली कहावत से सहमत हैंअल्फ्रेड चैंडलर, 1962 से डेटिंग: "यदि संरचना रणनीति का पालन नहीं करती है, तो अक्षमता परिणामित होती है"। व्यवहार में, इसका मतलब यह है कि एक नेता को अपने लोगों के बीच काम बांटने से पहले अपने ग्राहकों, पेशकशों और मूल्य वितरण पर विचार करना चाहिए। और कर्मचारियों के बीच सभी कार्यों को वितरित करने के बाद ही, नेता को पता चलेगा कि व्यक्तियों के सभी योगदानों को कैसे पुनः एकीकृत किया जाए, उनके संचार को कैसे व्यवस्थित किया जाए, उन्हें निर्णय लेने का अधिकार दिया जाए और अंत में, प्रबंधकीय भूमिकाएँ सौंपी जाएँ। दूसरे शब्दों में, केवल तभी नेता समझ पाएगा कि सहयोग प्राप्त करने के लिए कंपनी की संरचना कैसे की जाए (मार्च और साइमन, 1958)।

यह वास्तव में इस प्रकार की आकस्मिक सोच है जिसने संरचनात्मक मुद्दों से निपटने के लिए एक मानकीकृत दृष्टिकोण को जन्म दिया है, जिसके अनुसार उच्च-स्तरीय प्रबंधक कई रूढ़िबद्ध संगठनात्मक मॉडल के बीच चयन कर सकते हैं, यह उस संदर्भ पर निर्भर करता है जिसमें वे खुद को पाते हैं। कई नेता, परेशान करने वाली स्वचालितता के साथ, अभी भी परिस्थितियों के आधार पर रूढ़िबद्ध संगठनात्मक रूपों को लागू करते हैं। जैसे-जैसे उनकी कंपनियाँ बड़ी होती जाती हैं, वे एक प्रभागीय संरचना की ओर बढ़ते जाते हैं; आकार छोटा करते समय, वे एक कार्यात्मक संरचना पसंद करते हैं। और जब सब कुछ जटिल और गतिशील हो जाता है, तो वे तथाकथित की ओर बढ़ना चुन सकते हैंएम आकार, और अधिक के साथअर्ध-स्वायत्त प्रभाग.

हालाँकि, यह दृष्टिकोण आज की व्यावसायिक वास्तविकता के विपरीत है, जहाँ रणनीति कार्यान्वयन के अलावा अन्य उद्देश्यों को महत्व मिल गया है। कुछ नेता नए अवसरों की पहचान करने के लिए आवश्यक सीखने और अनुकूलन को बढ़ावा देने के लिए विभिन्न संरचनाओं के साथ प्रयोग करना चाह सकते हैं। 1980 के दशक के अंत में, डेनिश हियरिंग एड निर्माता ओटिकॉन मेंसीईओ लार्स कोलिंड" शब्द का परिचय दियास्पेगेटी का आयोजन” कंपनी की किस्मत को पुनर्जीवित करने के प्रयास में। स्पेगेटी संगठन के गैर-पदानुक्रमित, गैर-विभागीय, कार्य-आधारित नहीं, बल्कि परियोजना-आधारित कामकाज का उद्देश्य नए व्यवहार्य व्यावसायिक विचारों की खोज और पहचान करना था (डीफिलिप्पी और लेहरर, 2011)। बायर के वर्तमान सीईओ बिल एंडरसन अब अपने संगठन में जो कुछ कर रहे हैं, वह उस दृष्टिकोण की याद दिलाता है (कटर, 2024)।

किसी भी मामले में, हमने देखा है कि जब संरचना कार्य की बात आती है तो समान लक्ष्यों का पीछा करने वाले संगठन काफी भिन्न हो सकते हैं। असंख्य समकालीन प्रबंधन दृष्टिकोण, जैसे (स्केलेबल) चपलता, लोझंझटों का जमघटया हायर के रेनडानहेयी, एक ऐसे संगठन पर आधारित हैं जिसमें प्रबंधकीय प्राधिकार का स्तर कम है औरकार्यबल की अधिक स्वायत्तता. ऐसा प्रतीत होता है कि ये अलग-अलग संरचनाएं बहुत अलग-अलग लोगों के लिए काम करती हैं, भले ही कंपनियां कोई भी रणनीति अपनाती हों (रेत्ज़िग, 2022)।

कंपनी संरचना पर कर्मचारियों की प्रतिक्रियाओं का पता लगाएं

तथ्य यह है कि लोग अलग-अलग कंपनी संरचनाओं पर अलग-अलग प्रतिक्रिया करते हैं, यह कोई आश्चर्य की बात नहीं है: हम में से प्रत्येक अलग है, और कर्मचारी अपने कार्यस्थल से अलग-अलग चीजों को महत्व देते हैं और उनसे अपेक्षा करते हैं। शोध से पता चलता है कि कर्मचारी उन नौकरियों में सर्वश्रेष्ठ प्रदर्शन करते हैं जो उनकी क्षमताओं से सबसे अच्छी तरह मेल खाती हैं और वे अपने समान मूल्यों वाले संगठनों में काम करना पसंद करते हैं। महत्वपूर्ण बात यह है कि साहित्य इसे स्पष्ट रूप से प्रदर्शित करता हैलोगों, उनकी नौकरियों और उनके संगठनों के बीच बेहतर तालमेल बनाने से न केवल अनैच्छिक टर्नओवर में कमी आती है, बल्कि नियोक्ताओं को सबसे अधिक मांग वाली प्रतिभा को आकर्षित करने में भी मदद मिलती है।. हालाँकि, शोध की इस पंक्ति ने अभी तक उस प्रश्न को संबोधित नहीं किया है जिसे हम यहाँ संबोधित करना चाहते हैं, अर्थात् कौन से लोग किस प्रकार की संगठनात्मक संरचना के प्रति आकर्षित हो सकते हैं। यह उन रणनीतिकारों के लिए प्रासंगिक है जो वर्तमान में कम पदानुक्रमित संरचनाओं की ओर बढ़ने का अनुभव कर रहे हैं और जिन्हें प्रतिभा के निहितार्थ को समझने की आवश्यकता है।क्या अधिक पदानुक्रमित संरचनाओं से कम पदानुक्रमित संरचनाओं में संक्रमण नए लोगों को कंपनी की ओर आकर्षित करेगा या वर्तमान कर्मचारियों को कंपनी छोड़ने के लिए प्रेरित करेगा? और यदि ऐसा कोई प्रभाव होता है, तो क्या कर्मचारी स्वाभाविक रूप से उनके लिए सबसे उपयुक्त प्रबंधन संरचनाओं में स्थानांतरित हो जाएंगे?

हमारे परिणाम स्पष्ट हैं। सबसे पहले, फर्म-विशिष्ट प्रभावों को नियंत्रित करके जो समय के साथ स्थिर रहते हैं, साथ ही फर्म के आकार और विशेष वर्ष के प्रभावों (समष्टि आर्थिक घटनाओं) को नियंत्रित करके, हम प्रदर्शित कर सकते हैं कि कार्यबल वास्तव में पदानुक्रमित स्तरों को कम करने के परिणामस्वरूप बदलता है [1]। दूसरे, हम यह सिद्ध कर सकते हैं,औसतन, कर्मचारी अधिक कर्तव्यनिष्ठ हो जाते हैं, मिलनसार और खुला; यानी, वे पांच मुख्य व्यक्तित्व लक्षणों में से तीन पर उच्च स्कोर करते हैं जो कई मानव संसाधन पेशेवर अपने कर्मचारियों का मूल्यांकन करने के लिए उपयोग करते हैं (अन्य दो बहिर्मुखता और न्यूरोटिसिज्म हैं)। प्रभावों को मापने के लिए: जब पांच-स्तरीय पदानुक्रम वाली एक कंपनी किसी दिए गए वर्ष में प्रबंधकीय स्तर को समाप्त कर देती है, तो अगले वर्ष मेंकार्यबल का औसत स्कोरक्योंकि कर्तव्यनिष्ठा बढ़ेगी2.0%; दसौजन्यता के लिए औसत स्कोरकी वृद्धि होगी3.6%; औरउद्घाटन के लिए औसत स्कोरकी वृद्धि होगी3.4%. ये निष्कर्ष पूर्ण रूप से प्रासंगिक हैं: कई संगठन इन विशेषताओं वाली प्रतिभाओं को नियुक्त करने के लिए प्रतिस्पर्धा करते हैं और इसका प्रदर्शन पर सीधा प्रभाव पड़ता है। लेकिन वे यह भी संकेत देते हैं कि पदानुक्रमित स्तरों को कम करने से श्रमिकों का विभिन्न प्रकार की संरचनाओं में स्व-चयन होता है, जिससे उत्पादकता बढ़ाने में मदद मिलनी चाहिए। इसका कारण यह है: जब कंपनियां अपने पदानुक्रम की गहराई को कम कर देती हैं, तो शेष प्रबंधकों के नियंत्रण का दायरा बढ़ जाता है और परिणामस्वरूप, वे अब अपने प्रत्यक्ष अधीनस्थों को माइक्रोमैनेज नहीं कर सकते हैं, लेकिन उन्हें श्रमिकों को अधिक निर्णय लेने का अधिकार सौंपना पड़ता है। इसलिए इन कर्मचारियों को अपने काम को अधिक हद तक व्यवस्थित करने में सक्षम होना चाहिए और वास्तव में ऐसा करना भी चाहिए। जो व्यक्ति विशेष रूप से इस नई स्वायत्तता को महत्व देते हैं और चापलूसी वाले वातावरण में पनपते हैं, वे आम तौर पर बहुत कर्तव्यनिष्ठ होते हैं, ऐसा प्रदर्शित होता हैउपलब्धि की प्रबल आवश्यकताऔर नई पहलों और परियोजनाओं को बढ़ावा देना।

साथ ही, आकर्षक लोग यह सुनिश्चित करने में मदद करते हैं कि स्व-संगठन टीमों को केवल उन कार्यों को चुनने के लिए प्रेरित नहीं करता है जो उन्हें उत्साहित करते हैं और उन कार्यों से बचते हैं जो विशेष रूप से उन्हें लाभ नहीं पहुंचाते हैं या उन्हें आकर्षित नहीं करते हैं। दूसरे शब्दों में, एक टीम में ऐसे लोगों को शामिल करना चाहिए जो हर किसी की ओर से सहायता कार्य करने के इच्छुक हों, उदाहरण के लिए क्रिसमस पार्टी का आयोजन करना।

इसे रेखांकित करना महत्वपूर्ण हैपुनर्गठन के बाद कार्यबल की योग्यता का समग्र स्तर नहीं बदलता है: यह न तो बढ़ता है और न ही घटता है. यह हमारे पिछले बिंदु को रेखांकित करता है:जरूरी नहीं कि एक भी इष्टतम संरचना होजो किसी संगठन के सबसे कुशल श्रमिकों को बने रहने के लिए प्रोत्साहित करता है; प्रतिभाशाली स्टाफ सदस्यों के बीच, अलग-अलग संरचनाएं अलग-अलग व्यक्तियों को आकर्षित करती हैं[2]।

ये निष्कर्ष यह सवाल उठाते हैं कि क्या हमने जो शुद्ध प्रभाव वर्णित किया है वह नए कर्मचारियों के आगमन या कार्यबल सदस्यों के प्रस्थान का परिणाम है। कम पदानुक्रमित संरचना में परिवर्तन को देखते हुए, किस प्रकार के व्यक्ति कंपनी की ओर आकर्षित होंगे और कौन छोड़ने के इच्छुक होंगे?

इस बिंदु पर भी, हमारे परिणाम स्पष्ट हैं: संरचनात्मक परिवर्तन के परिणामस्वरूप कार्यबल में समग्र परिवर्तन उन कर्मचारियों के लिए जिम्मेदार थे जिन्होंने अपने नियोक्ता को छोड़ने का फैसला किया था, न कि उन लोगों के लिए जो अभी-अभी शामिल हुए थे। दूसरे शब्दों में, संरचना कार्यबल के प्रतिधारण या क्षय को प्रभावित करती है, लेकिन नए लोगों को आकर्षित नहीं करती है। ऐसा इसलिए हो सकता है क्योंकि कर्मचारियों की स्वायत्तता की धारणा पर संरचना और प्रभाव को उदाहरण के लिए, एक भर्ती प्रबंधक के विवरण के बजाय व्यक्तिगत अनुभव के माध्यम से बेहतर ढंग से समझा जा सकता है। इस तरह, इसका प्रभाव वर्तमान कर्मचारियों पर तो पड़ता है, लेकिन जरूरी नहीं कि संभावित उम्मीदवारों पर पड़े।

कार्य संदर्भों का गहन विश्लेषण

किसी भी बड़े पैमाने के अनुभवजन्य शोध की तरह, हमारा अध्ययन भी प्रस्तुत करता हैफायदे और नुकसान. जबकि हमारे निष्कर्ष 20-वर्ष की अवधि में वित्तीय क्षेत्र में पदानुक्रमित डी-स्तरीकरण के एपिसोड पर लिंक्डइन डेटा पर आधारित हैं, यह डेटासेट छोटे पैमाने के साक्षात्कार अध्ययन की तरह व्यक्तिगत मामलों में विस्तृत जानकारी प्रदान नहीं करता है। इसलिए, हमारे निष्कर्षों को पूरक करने, संभावित सीमा स्थितियों की पहचान करने और आगे की अंतर्दृष्टि प्रदान करने के लिए, हमने उन कंपनियों के साथ दो गहन केस अध्ययन किए जो कम पदानुक्रमित स्व-संगठित वातावरण बनाने की दिशा में आगे बढ़े हैं। हमने उनके अनुभवों को सुना और उनकी कंपनियों के कार्यबल में बदलाव से संबंधित डेटा की उनकी व्याख्याओं पर चर्चा की। लक्ष्य इस बात पर प्रकाश डालना था कि व्यक्तिगत मामले की स्थितियाँ किस हद तक समग्र तस्वीर को प्रभावित कर सकती हैं।

हमारी पहली संदर्भ कंपनी एक प्रमुख अमेरिकी बैंक होल्डिंग कंपनी है जिसने 2000 से 2020 तक पुनर्गठन पहल की एक श्रृंखला शुरू की। उस अवधि के दौरान नवीनतम पुनर्गठन ने पूरी कंपनी को स्केलेबल एजाइल पद्धति का पालन करते हुए टीम-आधारित कार्य दृष्टिकोण अपनाने के लिए प्रेरित किया। हमने कंपनी के एक पूर्व मास्टर एजाइल कोच का साक्षात्कार लिया, जिन्होंने हमें बताया कि हमारी आकांक्षा अधिक समय पर बेहतर उत्पाद देने की थी।''कम में अधिक करना"। कोच को लोगों की चपलता को समझने और विभिन्न व्यवसायों, टीमों और परियोजना पोर्टफोलियो में काम करने में मदद करने का काम सौंपा गया था। परिवर्तन में आदेश और नियंत्रण पर आधारित एक बहुत ही पारंपरिक पदानुक्रमित संरचना से आगे बढ़ना शामिल था जहां स्वायत्तता और आत्म-संगठन नई उम्मीद बन जाएगी। जैसा कि हमने अपने उद्योग-व्यापी विश्लेषण में पाया, पूरे परिवर्तन के दौरान औसत कर्मचारी कर्तव्यनिष्ठा में लगातार वृद्धि हुई, मास्टर एजाइल कोच के लिए कोई आश्चर्य की बात नहीं है।

कोच ने इस बदलाव की व्याख्या इस तथ्य को प्रतिबिंबित करते हुए की कि पुष्टि की तीव्र आवश्यकता वाले लोग, विशेष रूप से प्रोग्रामर, अपने काम को बेहतर ढंग से प्रदर्शित कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, अधिक लोग, यहाँ तक कि वरिष्ठ स्तर के लोग, प्रोग्रामर की प्रस्तुतियों में भाग लेने लगे। इसी तरह, परिवर्तन के दौरान कर्मचारियों के बीच मित्रता और खुलापन लगातार बढ़ा, जिससे हमारे साक्षात्कारकर्ता को काफी संतुष्टि हुई। “'मेरा विचार ही एकमात्र विचार है' मानसिकता को तोड़ना सबसे कठिन चीजों में से एक है। त्वरित परिवर्तन ने खुले दृष्टिकोण वाले लोगों को आकर्षित किया," उन्होंने कहा। पुरानी मानसिकता वाले लोगों को बर्खास्त करने से भी शायद समग्र प्रभाव में कुछ योगदान हुआ, लेकिन शायद यह कम महत्वपूर्ण था।

दो अन्य निष्कर्ष दिलचस्प हैं, हालांकि वे हमारे सेक्टर-स्तरीय विश्लेषण से भिन्न हैं। सबसे पहले, कंपनी के कार्यबल का औसत कौशल स्तर बढ़ गया है। हालाँकि, यह अनायास नहीं हुआ। त्वरित परिवर्तन के समानांतर, कंपनी ने विभिन्न कौशल वाले लोगों को काम पर रखना चाहा। “परिवर्तन से पहले, हमें एक ऐसे व्यक्ति की ज़रूरत नहीं थी जो पूरे ढेर को कवर कर सके। हर कोई विशेषज्ञ था।", हमारे साक्षात्कारकर्ता ने हमें बताया। क्योंकि कंपनी क्लाउड कंप्यूटिंग के संसाधनों का पूरी तरह से दोहन करने के लिए अपने उद्योग में पहली कंपनी बनना चाहती थी, इसलिए उसने उस समय एक विघटनकारी तकनीक के साथ काम करने के लिए आवश्यक कौशल वाले लोगों की भर्ती को प्राथमिकता देने के लिए अपनी भर्ती योजना को बदल दिया।बहिर्मुखी कर्मचारियों का प्रतिशत भी बढ़ा है और अन्य शोधों से पता चला है कि ये लोग अधिक खुश महसूस करते हैं और अधिक कठोर वातावरण की तुलना में गैर-पदानुक्रमित संदर्भों में अधिक उत्पादक होते हैं।.

हमारी दूसरी कंपनी एक प्रमुख भुगतान प्रसंस्करण कंपनी है जिसने 2014 से 2017 तक महत्वपूर्ण कंपनी-व्यापी कार्य पुनर्गठन लागू किया। बैंक होल्डिंग कंपनी की तरह, इस संगठन ने भी टीम-आधारित कामकाज में बदलाव किया और स्केलेबल एजाइल पद्धति का पालन किया। कंपनी के एजाइल ट्रांसफॉर्मेशन प्रोग्राम के पूर्व निदेशक, हमारे वार्ताकार के अनुसार, इस पहल का उद्देश्य कंपनी द्वारा उस समय सामना की जा रही कुछ चुनौतियों का मुकाबला करना था, जिसमें कर्मचारी टर्नओवर, कम मनोबल और उप-इष्टतम उत्पादकता शामिल थी। कुल3 हजार कर्मचारी, उस समय लगभग तीन-चौथाई कार्यबल को चुस्त टीमों में एक साथ लाया गया और स्व-संगठित कार्य के उत्पादक मोड में बढ़ने के लिए प्रोत्साहित किया गया। तैयारी लगभग चली18 महीनेऔर इसमें टीम गठन और भूमिका असाइनमेंट, साथ ही आत्म-समन्वय प्रशिक्षण भी शामिल था। हमारे साक्षात्कारकर्ता के अनुसार, इस पहल से उत्पादकता में वृद्धि हुई है: 2016 और 2017 में, कंपनी ने पहले की तरह ही काम किया, लेकिन कम लोगों के साथ। हालाँकि, जैसे-जैसे समय बीतता गया, कार्यबल संरचना में पैटर्न हमारे उद्योग-व्यापी अध्ययन और कंपनी के प्रारंभिक विश्लेषण दोनों द्वारा सुझाए गए से बहुत भिन्न दिखने लगे। लिंक्डइन के डेटा, जो कंपनी के लगभग आधे कार्यबल को कवर करता है, ने कर्मचारियों के औसत कौशल स्तर में गिरावट का संकेत दिया है।औसत मित्रता, कर्तव्यनिष्ठा और खुले विचारों में भी गिरावट आई।

परिवर्तन निदेशक के साथ हमारी बातचीत कुछ संभावित स्पष्टीकरण सुझाती है। Our interviewee admitted that, in hindsight, “बड़े पैमाने पर लोगों के शोषण पर ध्यान केंद्रित करने के परिणामस्वरूप कुछ उच्च योग्य विशेषज्ञों की ओर ध्यान की कमी हो सकती है", अनजाने में संपार्श्विक क्षति पैदा करना।कुछ उच्च योग्य विशेषज्ञों को लगा कि उन्हें दरकिनार कर दिया गया हैक्योंकि वे अब संदर्भ "समस्या समाधानकर्ता" की तरह महसूस नहीं करते थे और इसलिए उन्होंने कंपनी छोड़ दी; उन्हें जाने के लिए प्रोत्साहित नहीं किया गया। कुछ संभावित शीर्ष प्रदर्शन करने वालों के लिए भी यही सच था जिन्होंने कर्तव्यनिष्ठा में उच्च अंक प्राप्त किए।

ये दोनों मामले, जिनमें वित्तीय क्षेत्र की कंपनियां शामिल हैं, जो पदानुक्रमित नियंत्रण को कम करने के लिए बहुत समान दृष्टिकोण अपना रही थीं, उपयोगी अंतर्दृष्टि प्रदान करती हैं जो हमारे बड़े पैमाने के विश्लेषण को पूरक बनाती हैं। सबसे बढ़कर, वे प्रदर्शित करते हैं कि एक पदानुक्रमित संरचना से अधिक स्व-संगठित कार्य में परिवर्तन से हमेशा अधिक कुशल कार्यबल चयन नहीं होता है।व्यक्तिगत करियर लक्ष्यों पर विचार करना महत्वपूर्ण है: हालांकि कुछ कर्मचारी दूसरों की तुलना में स्वायत्तता को अधिक महत्व देते हैं, फिर भी वे चाहते हैं कि उनके काम को महत्व दिया जाए और उजागर किया जाए, और उन्हें सकारात्मक प्रतिक्रिया और दृश्यता प्रदान करना महत्वपूर्ण है। स्व-रोज़गार कर्मचारियों को जिस रास्ते पर चलना चाहिए उस पर मार्गदर्शन से कहीं अधिक की आवश्यकता है (ग्रीर और क्लॉट्ज़, 2019)। रास्ता भी उनके लिए आकर्षक होना चाहिए. मामले स्पष्ट रूप से प्रदर्शित करते हैं कि केवल संगठनात्मक संरचना को समायोजित करने से योग्यता का औसत स्तर नहीं बदलता है।

संगठनात्मक परिवर्तन से अधिकतम लाभ प्राप्त करने में कई कारक बड़ा अंतर ला सकते हैं। उनमें से कई कंपनी-विशिष्ट हो सकते हैं। हमारे मामले की तुलना से पता चलता है कि दो अंतर्निहित कारक अक्सर परीक्षण के नतीजे के लिए महत्वपूर्ण हो सकते हैं। एक है पूर्व शिक्षा और प्रयोग। जबकि कंपनी 1 कंपनी-व्यापी परिवर्तन करने से पहले कुछ समय के लिए चुस्त कार्य वातावरण के साथ प्रयोग कर रही थी, कंपनी 2 ने तुरंत ही यह कदम उठाया। दूसरा कारक शीर्ष प्रबंधन का समन्वय और एकीकृत संचार है। कंपनी 1 को सीईओ और सीआईओ का पूरा समर्थन प्राप्त था, यह जानते हुए कि परिवर्तन की सफलता सुनिश्चित करने के लिए व्यवसाय और डिलीवरी को साथ-साथ काम करने की आवश्यकता होगी। कंपनी 2 में पहल का नेतृत्व विशेष रूप से सीआईओ द्वारा किया गया था।

संक्षेप में, हमारे बड़े पैमाने पर विश्लेषण और केस कार्य दर्शाते हैं कि संगठनात्मक पुनर्गठन से कार्यबल में बदलाव की संभावना है, क्योंकि व्यक्ति अपने पसंदीदा वातावरण में चले जाते हैं, हालांकि हमेशा कुशलता से नहीं।पुनर्गठन से कार्यबल के कौशल में बदलाव नहीं आएगा, लेकिन कुछ मामलों में यह बेहतर प्रतिभा को आकर्षित करने में मदद कर सकता है।

प्रबंधकों के लिए निहितार्थ

सीईओ रणनीतियां विकसित करते हैं। मुख्य परिचालन अधिकारी (सीओओ) संरचनाओं को लागू करते हैं। मुख्य मानव संसाधन अधिकारी (सीएचआरओ) कार्यबल के लिए जिम्मेदार हैं। हालाँकि, जब सीईओ और सीओओ अपने संगठन के बिजनेस मॉडल पर पुनर्विचार करते हैं और काम को पुनर्गठित करते हैं तो केवल कुछ एचआर नेताओं की ही राय होती है। यह संभवतः एक त्रुटि है.

जैसा कि हमारे अध्ययन से पता चलता है, विभिन्न कार्य वातावरणों के लिए लोगों की प्राथमिकताएँ अलग-अलग होती हैं। इसीलिए आपके कार्यबल पर इसके संभावित प्रभावों के बारे में सोचे बिना एक व्यावसायिक संरचना तैयार करने के अनपेक्षित परिणाम हो सकते हैं।

अधिक चुस्त बनने के लिए पदानुक्रम को समतल करने से कुल कार्यबल में कर्तव्यनिष्ठ, खुले और मिलनसार व्यक्तियों का प्रतिशत बढ़ सकता है - ठीक ऐसे लोगों को ऐसे वातावरण में काम करने की आवश्यकता होती है। हालांकि यह उन कंपनियों के लिए अच्छी खबर है जो अपनी टीमों के अधिक आत्म-संगठन का लक्ष्य रखते हैं, हमारे परिणाम यह भी दिखाते हैं कि प्रभाव केवल मध्यम हैं और मुख्य रूप से क्षरण से प्रेरित हैं।

एक सपाट संरचना का पूरी तरह से लाभ उठाने के लिए, सीएचआरओ को कॉर्पोरेट पुनर्गठन पहल में जल्दी शामिल किया जाना चाहिए। सीएचआरओ नई संरचना के लिए सबसे उपयुक्त श्रमिकों को आकर्षित करने के उद्देश्य से अतिरिक्त भर्ती प्रयासों के साथ टर्नओवर के प्राकृतिक प्रभावों को पूरक करने में मदद कर सकते हैं। वे बना सकते हैंरोडमैपमानव संसाधन रणनीति संगठनात्मक उद्देश्यों से जुड़ी हुई है और महत्वपूर्ण स्वायत्तता (बॉस) के साथ काम करने वाली टीमों के लिए उपयुक्त कौशल और अनुभवों के प्रोफाइल को चिह्नित करती हैएट अल।, 2023)। येरोडमैपवर्तमान कार्यबल के प्रदर्शन मूल्यांकन और मनोवैज्ञानिक आकलन के आधार पर यह पहचाना जा सकता है कि कौन अधिक स्वायत्तता से काम करने और स्वतंत्र रूप से समन्वय करने में सक्षम है।

लेकिन सीएचआरओ एक परिवर्तन पहल के हिस्से के रूप में भूमिकाओं को फिर से परिभाषित करने में सीओओ के साथ समन्वय कर सकते हैं और उन्हें समन्वय भी करना चाहिए। पदानुक्रमित स्तरों में कमी में प्रबंधकों की कुछ निर्णय लेने की शक्तियों को रद्द करना शामिल है ताकि उनके (पूर्व) अधीनस्थों को अधिक स्वायत्तता की गारंटी दी जा सके। ऐसे व्यक्तियों को बनाए रखने के लिए पदों को फिर से परिभाषित करने के लिए नेताओं को गैर-मौद्रिक क्षतिपूर्ति तंत्र के बारे में सोचने की आवश्यकता है। इन व्यक्तियों की प्रेरणाओं को गहराई से समझना और पारंपरिक पदानुक्रम के बाहर उनके लिए नई भूमिकाएँ बनाना एक ऐसा कार्य है जिसे सीओओ और सीएचआरओ एक साथ मिलकर सर्वोत्तम तरीके से पूरा कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, क्या सुव्यवस्थित पहल के बाद पूर्व मध्य-स्तरीय आईटी प्रबंधक के लिए पदानुक्रमित शक्ति छीनकर एक विशेषज्ञ भूमिका बनाना संभव है?

इन निर्णयों में अपनी बात रखने और रणनीतिक और संगठनात्मक निर्णय लेने में विश्वसनीय भागीदार बनने के लिए, सीएचआरओ को संगठन को पारंपरिक मानव संसाधन विचारों की तुलना में व्यापक लेंस के माध्यम से देखना चाहिए। ऐसा इसलिए है क्योंकि सीईओ, सीएफओ और सीओओ संरचना के बारे में पदानुक्रमित गहराई, प्रभागीय और कार्यात्मक विशेषज्ञता और नियंत्रण की चौड़ाई के संदर्भ में सोचते हैं। यह समझना कि ये वृहद चिंताएँ सूक्ष्म कार्य और भूमिका निर्णयों में कैसे परिवर्तित होती हैं, और इसके विपरीत, नेतृत्व टीम के साथ उपयोगी बातचीत करने की सीएचआरओ की क्षमता के लिए महत्वपूर्ण होगी।

अंत में, पुनर्गठन के लिए सभी वरिष्ठ प्रबंधकों को अपने अधीनस्थों के समन्वय और पर्यवेक्षण के तरीके को समायोजित करने की आवश्यकता होती है। इस अंतिम पहलू के कई पहलू हैं, लेकिन कुछ बिंदु विशेष रूप से सामने आते हैं: अधिक स्वायत्त कर्मचारियों को माइक्रोमैनेज करने के आवेग को दबाने का मतलब यह नहीं है कि प्रबंधकों को काम के लिए दिशानिर्देश नहीं देना चाहिए। वास्तव में, प्रबंधकों द्वारा अपने अधीनस्थों को जितनी अधिक स्वायत्तता दी जाती है, कर्मचारी आत्म-समन्वय की सुविधा के लिए वर्कफ़्लो और प्रक्रियाओं को डिजाइन करने की आवश्यकता उतनी ही अधिक होती है।

इस संदर्भ में, पारदर्शी, मॉड्यूलर और परियोजना-आधारित संरचनाओं का निर्माण जो परियोजनाओं में श्रमिकों के कुशल स्व-चयन को सक्षम बनाता है, टीम के प्रयासों के दोहराव से बचाता है और स्वतंत्र समूहों के बीच सहज सहयोग को सक्षम बनाता है, कंपनी की उत्पादकता को बनाए रखने के लिए महत्वपूर्ण हो जाता है। प्रत्येक पहल को व्यक्तिगत रूप से निर्देशित करने के बजाय, सफल नेता तेजी से खुद को ऐसे कार्यस्थलों के डिजाइनरों में बदल देंगे जो कंपनी के लक्ष्यों और उनके कर्मचारियों की प्राथमिकताओं दोनों को पूरा करते हैं।

लेकिन इससे कोई फ़र्क नहीं पड़ता कि ये कार्यस्थल कितने अच्छे डिज़ाइन किए गए हैं, वे भी घर्षण उत्पन्न करेंगे। और फिर यह नेतृत्व की जिम्मेदारी होगी कि वह उन्हें हल करने में मदद करे, जब संभव हो तो सहकर्मी संघर्ष समाधान के लिए सहायता संरचनाएं प्रदान करे, और जब चीजें (बहुत) कठिन हो जाएं तो कर्मचारियों के लिए खुद को उपलब्ध कराएं। स्पष्ट रूप से, यह एक टीम प्रयास है जिसके लिए उन सभी कौशल और अनुभव की आवश्यकता होती है जो एक शीर्ष स्तरीय प्रबंधन टीम को पेश करनी होती है। सच्चे मानव-केंद्रित नेतृत्व को शुरू से ही रणनीतिक विचारों, संरचनात्मक प्रतिबिंबों और कर्मचारी आवश्यकताओं का विलय करना चाहिए, क्योंकि न केवल संरचना रणनीति का पालन करती है, बल्कि लोग भी संरचना का पालन करते हैं।

नोट्स और ग्रंथ सूची

[1] हमने उप-नमूना परीक्षणों की एक श्रृंखला में कंपनी के प्रदर्शन की भी जांच की, जहां ऐसा डेटा उपलब्ध था। परिणाम स्थिर रहे.

[2] हमारे पास यह मानने का कोई कारण नहीं है कि हमारे परिणाम जबरन टर्नओवर (छंटनी) या व्यक्तिगत वेतन में बदलाव से प्रभावित होते हैं। हमारे द्वारा किए गए आगे के अध्ययनों से, हम जानते हैं कि विशेष रूप से कर्तव्यनिष्ठ और खुले कर्मचारी स्वेच्छा से चापलूसी वाले पदानुक्रम में लंबे समय तक रहते हैं और इसके विपरीत।

ए. रमन और ई. रोसेनब्लम, "अपने कार्यबल को बढ़ाने के लिए कौशल पर ध्यान दें," एमआईटी स्लोअन प्रबंधन समीक्षा, 21 जून, 2023, https://sloanreview.mit.edu।

एल. ग्रीर और एफ. क्लॉट्ज़, "टीम्स स्टिल नीड लीडर्स," एमआईटी स्लोअन मैनेजमेंट रिव्यू 61, संख्या। 1 (पतन 2019): 15-17; और एफ. लालौक्स, "रीइन्वेंटिंग ऑर्गेनाइजेशन्स: ए गाइड टू क्रिएटिंग ऑर्गनाइजेशन्स इंस्पायर्ड बाय द नेक्स्ट स्टेज ऑफ ह्यूमन कॉन्शसनेस" (ब्रुसेल्स: नेल्सन पार्कर, 2014)।

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बॉक्स. अनुसंधान

लेखकों ने ब्राइट डेटा द्वारा 2022 में लिंक्डइन पर सार्वजनिक रूप से उपलब्ध जानकारी से एक डेटासेट बनाया। इसमें मंच पर सभी अमेरिकी वित्तीय सेवा कंपनियों के साथ-साथ पिछले 20 वर्षों में उनके कर्मचारियों के शैक्षिक और कैरियर पथ शामिल थे।

5,500 कंपनियों की टिप्पणियों के आधार पर, जिन्होंने अपने पदानुक्रम को समतल कर दिया था, उन्होंने अनुभवजन्य रूप से कंपनी संरचना और महत्वपूर्ण नियंत्रण चर के एक कार्य के रूप में कार्यबल संरचना (औसत शिक्षा, आयु, मिलनसारिता, कर्तव्यनिष्ठा, बहिर्मुखता और खुले दिमाग) में बदलाव का मॉडल तैयार किया।

यह शोध दृष्टिकोण, हालांकि पिछले अध्ययनों में मान्य है, लिंक्डइन पर कर्मचारी कवरेज दर से प्रभावित है और सार्वजनिक जानकारी तक सीमित है। इसलिए, लेखकों ने वित्तीय सेवा क्षेत्र की उन कंपनियों के साथ दो गहन साक्षात्कारों के साथ अपने बड़े पैमाने के अध्ययन को पूरक बनाया, जिन्होंने अधिक आत्म-संगठन की ओर बढ़ने के लिए पुनर्गठन किया था।