Η ισοπέδωση των ιεραρχιών μεταμορφώνει το εργατικό δυναμικό.

Δημοσιεύτηκε στις:Επισκόπηση Mit Sloan Management Italy, Αύγουστος/Σεπτέμβριος/Οκτώβριος 2025. Έτος 4. Αριθμός 4.

Τα σημερινά διευθυντικά στελέχη γνωρίζουν τη σημασία που έχει η εταιρική οργάνωση για την απόδοση της εταιρείας, επομένωςτροποποιήστε συχνά τη δομή της εταιρείας για να βελτιώσετε τα αποτελέσματα. Ωστόσο, η επίδραση που μπορούν να έχουν τέτοιες αλλαγές στο ίδιο το εργατικό δυναμικό είναι λιγότερο κατανοητή.

Αν και η έρευνα έχει δείξει ότι οι εργαζόμενοι είναι μια ποικιλόμορφη ομάδα και ότι η προσέλκυση και η διατήρηση ταλέντων απαιτεί συνδυασμό κινήτρων, γνωρίζουμε λιγότερα για το πώς διάφοροι τύποι οργανωτικών δομών προσελκύουν διαφορετικούς εργαζόμενους και εάν αυτές οι δομές τους δένουν με τον εργοδότη τους ή τους ωθούν να εγκαταλείψουν την εταιρεία (Raman and Rosenblum, 2023).

Όσο πιο ριζικές αλλαγές σκοπεύει να εφαρμόσει η ανώτερη διοίκηση, τόσο πιο κρίσιμο γίνεται αυτό το ερώτημα. Μεταξύ των πιο σημαντικών μετασχηματισμών που παρατηρούνται στο σημερινό εταιρικό τοπίο είναι η μετάβαση από μια παραδοσιακή και ιεραρχική οργάνωση σε πιο επίπεδες δομές μελιγότερα ιεραρχικά επίπεδα. Αυτές οι δομές προσφέρουν μεγαλύτερη αυτονομία, αλλά και τοποθετούν το βάρος της αυτοοργάνωσης στους εργαζόμενους (Greer and Klotz, 2019· Laloux, 2014).

Η ανώτατη διοίκηση πρέπει να σκεφτεί σοβαρά ποιες διαρθρωτικές αλλαγές να εφαρμόσει και ποια συμπληρωματικά μέτρα να λάβει για να προσαρμόσει τη σύνθεση του εργατικού της δυναμικού στις ανάγκες της. Αλλά πρώτα και κύρια, πρέπει να κατανοήσει καλύτερα πώς η μετάβαση από μια ιεραρχική σε μια πιο αυτοοργανωμένη δομή εργασίας μπορεί να επηρεάσει τη σύνθεση του εργατικού δυναμικού. Πρέπει να κατανοήσει ποιοι τύποι ανθρώπων θα προσελκύσουν την εταιρεία, ποιοι είναι πιθανό να φύγουν και πώς οι ατομικές περιστάσεις μπορεί να επηρεάσουν το αποτέλεσμα.

Για να αναπτύξουμε μερικάαρχικές οδηγίεςγια να εφαρμόσουμε μια πιο επίπεδη δομή, πραγματοποιήσαμε μια μεγάλης κλίμακας εμπειρική μελέτη χρησιμοποιώντας δεδομένα από πάνω5.500 εταιρείεςτου κλάδου των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών των ΗΠΑ που μείωσε σημαντικά τα ιεραρχικά επίπεδα μεταξύ 2000 και 2022. Διαπιστώσαμε ότι, κατά μέσο όρο, ένα χρόνο μετά την απλοποίηση της εταιρικής δομής, το εργατικό δυναμικό έχει υψηλότερο ποσοστό ευσυνείδητων, ευγενικών και ανοιχτών ατόμων. Στη συνέχεια, πραγματοποιήσαμε εις βάθος μελέτες σε δύο σχετικές εταιρείες για να κατανοήσουμε καλύτερα τι οδηγεί τις διαφορές μεταξύ των οργανισμών.

Επειδή το "η δομή ακολουθεί τη στρατηγική" είναι πολύ απλοϊκό

Πολλοί στρατηγοί υψηλού επιπέδου συμφωνούν με το ισχυρό αξίωμα του μελετητήΆλφρεντ Τσάντλερ, που χρονολογείται από το 1962:Εάν η δομή δεν ακολουθεί τη στρατηγική, προκύπτει αναποτελεσματικότητα”. Στην πράξη, αυτό σημαίνει ότι ένας ηγέτης πρέπει να λάβει υπόψη του τους πελάτες, τις προσφορές και την παράδοση αξίας πριν μοιράσει την εργασία μεταξύ των ανθρώπων του. Και μόνο αφού κατανείμει όλα τα καθήκοντα μεταξύ των εργαζομένων, ο ηγέτης θα ξέρει πώς να ενσωματώνει εκ νέου όλες τις συνεισφορές των ατόμων, να διοχετεύει την επικοινωνία τους, να τους δίνει δικαιώματα λήψης αποφάσεων και, τέλος, να αναθέτει διευθυντικούς ρόλους. Με άλλα λόγια, μόνο τότε ο ηγέτης θα καταλάβει πώς να δομήσει την εταιρεία για να επιτύχει τη συνεργασία (March and Simon, 1958).

Ακριβώς αυτός ο τύπος ενδεχόμενης σκέψης οδήγησε σε μια μάλλον τυποποιημένη προσέγγιση για την αντιμετώπιση δομικών θεμάτων, σύμφωνα με την οποία οι διευθυντές υψηλού επιπέδου μπορούν να επιλέξουν ανάμεσα σε μια σειρά στερεότυπων οργανωτικών μοντέλων, ανάλογα με το πλαίσιο στο οποίο βρίσκονται. Πολλοί ηγέτες, με ενοχλητικό αυτοματισμό, εξακολουθούν να τείνουν να εφαρμόζουν στερεότυπες οργανωτικές μορφές, ανάλογα με τις περιστάσεις. Καθώς οι εταιρείες τους μεγαλώνουν, μετακινούνται σε μια τμηματική δομή. όταν μειώνουν το μέγεθος, προτιμούν μια λειτουργική δομή. Και όταν όλα γίνονται πολύπλοκα και δυναμικά, μπορεί να επιλέξουν να περάσουν στο λεγόμενοΣχήμα Μ, με περισσότεραημιαυτόνομα τμήματα.

Ωστόσο, αυτή η προσέγγιση έρχεται σε αντίθεση με τη σημερινή επιχειρηματική πραγματικότητα, όπου άλλοι στόχοι εκτός από την εκτέλεση στρατηγικής έχουν αποκτήσει σημασία. Μερικοί ηγέτες μπορεί να επιδιώξουν να πειραματιστούν με διαφορετικές δομές προκειμένου να προωθήσουν τη μάθηση και την προσαρμογή που απαιτούνται για τον εντοπισμό νέων ευκαιριών. Στα τέλη της δεκαετίας του 1980, στη δανική εταιρεία κατασκευής ακουστικών βαρηκοΐας Oticon, ηΔιευθύνων Σύμβουλος Lars Kolindεισήγαγε τον όρο "διοργάνωση μακαρονιών>> σε μια προσπάθεια να αναβιώσει τις τύχες της εταιρείας. Η μη ιεραρχική, μη τμηματική, όχι βασισμένη σε λειτουργίες, αλλά βασισμένη σε έργα μορφή εργασίας ενός οργανισμού σπαγγέτι είχε ως στόχο να ανακαλύψει και να εντοπίσει νέες βιώσιμες επιχειρηματικές ιδέες (DeFillippi και Lehrer, 2011). Πολλά από αυτά που κάνει τώρα στον οργανισμό του ο Bill Anderson, ο σημερινός Διευθύνων Σύμβουλος της Bayer, θυμίζουν αυτή την προσέγγιση (Cutter, 2024).

Σε κάθε περίπτωση, έχουμε δει ότι οι οργανισμοί που επιδιώκουν παρόμοιους στόχους μπορεί να διαφέρουν σημαντικά όσον αφορά τη δόμηση της εργασίας. Μια μυριάδα σύγχρονων προσεγγίσεων διαχείρισης, όπως η (κλιμακούμενη) ευκινησία, βλscrum των scrumsή το Haier's RenDanHeYi, βασίζονται σε έναν οργανισμό με λιγότερα επίπεδα διοικητικής εξουσίας καιμεγαλύτερη αυτονομία του εργατικού δυναμικού. Αυτές οι διαφορετικές δομές φαίνεται να λειτουργούν για πολύ διαφορετικούς ανθρώπους, ανεξάρτητα από τη στρατηγική που ακολουθούν οι εταιρείες (Reitzig, 2022).

Εξερευνήστε τις αντιδράσεις των εργαζομένων στη δομή της εταιρείας

Το γεγονός ότι οι άνθρωποι αντιδρούν διαφορετικά σε διαφορετικές εταιρικές δομές δεν αποτελεί έκπληξη: ο καθένας μας είναι διαφορετικός και οι εργαζόμενοι εκτιμούν και περιμένουν διαφορετικά πράγματα από τον χώρο εργασίας τους. Η έρευνα δείχνει ότι οι εργαζόμενοι αποδίδουν καλύτερα σε εργασίες που ταιριάζουν καλύτερα με τις ικανότητές τους και ότι προτιμούν να εργάζονται σε οργανισμούς με παρόμοιες αξίες με τις δικές τους. Είναι σημαντικό ότι η βιβλιογραφία το καταδεικνύει ξεκάθαραη δημιουργία καλύτερης προσαρμογής μεταξύ των ανθρώπων, των θέσεων εργασίας και των οργανώσεων τους όχι μόνο μειώνει την ακούσια εναλλαγή, αλλά βοηθά επίσης τους εργοδότες να προσελκύσουν τα πιο περιζήτητα ταλέντα. Ωστόσο, αυτή η γραμμή έρευνας δεν έχει ακόμη αντιμετωπίσει το ερώτημα που σκοπεύουμε να αντιμετωπίσουμε εδώ, δηλαδή ποια άτομα μπορεί να ελκύονται από ποιο είδος οργανωτικής δομής. Αυτό είναι σχετικό για τους στρατηγούς που βιώνουν αυτήν τη στιγμή τη μετάβαση σε λιγότερο ιεραρχικές δομές και που πρέπει να κατανοήσουν τις συνέπειες για το ταλέντο.Η μετάβαση από πιο ιεραρχικές δομές σε λιγότερο ιεραρχικές δομές θα προσελκύσει νέους ανθρώπους στην εταιρεία ή θα παρακινήσει τους υπάρχοντες υπαλλήλους να αποχωρήσουν; Και εάν υπάρχει ένα τέτοιο αποτέλεσμα, θα μεταβούν φυσικά οι εργαζόμενοι στις δομές διαχείρισης που τους αρμόζουν καλύτερα;

Τα αποτελέσματά μας είναι ξεκάθαρα. Πρώτον, ελέγχοντας για συγκεκριμένες επιδράσεις της εταιρείας που παραμένουν σταθερές με την πάροδο του χρόνου, καθώς και ελέγχοντας το μέγεθος της επιχείρησης και τις επιδράσεις συγκεκριμένων ετών (μακροοικονομικά γεγονότα), μπορούμε να αποδείξουμε ότι το εργατικό δυναμικό αλλάζει πράγματι ως αποτέλεσμα της μείωσης των ιεραρχικών επιπέδων[1]. Δεύτερον, μπορούμε να αποδείξουμε ότικατά μέσο όρο, οι εργαζόμενοι γίνονται πιο ευσυνείδητοι, ευγενικός και ανοιχτός. Δηλαδή, βαθμολογούν υψηλότερα σε τρία από τα πέντε κύρια χαρακτηριστικά προσωπικότητας που χρησιμοποιούν πολλοί επαγγελματίες ανθρώπινου δυναμικού για να αξιολογήσουν τους υπαλλήλους τους (τα άλλα δύο είναι η εξωστρέφεια και ο νευρωτισμός). Για να ποσοτικοποιηθούν οι επιπτώσεις: όταν μια εταιρεία με ιεραρχία πέντε επιπέδων καταργεί ένα διευθυντικό επίπεδο σε ένα δεδομένο έτος, το επόμενο έτοςμέση βαθμολογία του εργατικού δυναμικούγια την ευσυνειδησία θα αυξηθεί κατά2,0%; τομέση βαθμολογία για την ευγένειαθα αυξηθεί κατά3,6%; και τομέσος όρος βαθμολογίας για το άνοιγμαθα αυξηθεί κατά3,4%. Αυτά τα ευρήματα είναι σχετικά με απόλυτους όρους: πολλοί οργανισμοί ανταγωνίζονται για την πρόσληψη ταλέντων με αυτά τα χαρακτηριστικά και αυτό έχει άμεσο αντίκτυπο στην απόδοση. Ωστόσο, υποδεικνύουν επίσης ότι η μείωση των ιεραρχικών επιπέδων οδηγεί στην αυτοεπιλογή των εργαζομένων σε διαφορετικούς τύπους δομών, γεγονός που θα συμβάλει στην αύξηση της παραγωγικότητας. Να γιατί: Όταν οι εταιρείες μειώνουν το βάθος της ιεραρχίας τους, διευρύνεται το εύρος ελέγχου των υπολοίπων διευθυντών και, ως εκ τούτου, δεν μπορούν πλέον να μικροδιαχειρίζονται τους άμεσους υφισταμένους τους, αλλά πρέπει να αναθέτουν περισσότερη λήψη αποφάσεων στους εργαζόμενους. Επομένως, αυτοί οι εργαζόμενοι θα πρέπει να μπορούν, και μάλιστα πρέπει, να οργανώσουν την εργασία τους σε μεγαλύτερο βαθμό. Τα άτομα που εκτιμούν ιδιαίτερα αυτή τη νέα αυτονομία και ευδοκιμούν σε πιο επίπεδα περιβάλλοντα είναι συνήθως πολύ ευσυνείδητα, δείχνουνέντονη ανάγκη για επίτευγμακαι προωθήστε νέες πρωτοβουλίες και έργα.

Ταυτόχρονα, οι ευγενικοί άνθρωποι βοηθούν να διασφαλιστεί ότι η αυτοοργάνωση δεν οδηγεί τις ομάδες να επιλέγουν μόνο τις εργασίες που τις ενθουσιάζουν και να αποφεύγουν εκείνες που δεν τις ωφελούν ή δεν τις ελκύουν ειδικά. Με άλλα λόγια, μια ομάδα πρέπει να περιλαμβάνει άτομα που είναι πρόθυμα να εκτελέσουν εργασίες υποστήριξης για λογαριασμό όλων, για παράδειγμα να οργανώσουν το χριστουγεννιάτικο πάρτι.

Είναι σημαντικό να το υπογραμμίσουμετο συνολικό επίπεδο προσόντων του εργατικού δυναμικού δεν αλλάζει μετά την αναδιάρθρωση: ούτε αυξάνεται ούτε μειώνεται. Αυτό υπογραμμίζει το προηγούμενο σημείο μας:δεν υπάρχει απαραίτητα μια ενιαία βέλτιστη δομήπου ενθαρρύνει τους πιο εξειδικευμένους εργαζόμενους ενός οργανισμού να παραμείνουν. Μεταξύ των ταλαντούχων μελών του προσωπικού, διαφορετικές δομές προσελκύουν διαφορετικά άτομα[2].

Αυτά τα ευρήματα εγείρουν το ερώτημα εάν τα καθαρά αποτελέσματα που περιγράψαμε είναι αποτέλεσμα της άφιξης νέων εργαζομένων ή της αποχώρησης μελών του εργατικού δυναμικού. Δεδομένης της μετάβασης σε μια λιγότερο ιεραρχική δομή, ποιοι τύποι ατόμων θα προσελκύσουν την εταιρεία και ποια θα διατεθούν να αποχωρήσουν;

Και σε αυτό το σημείο, τα αποτελέσματά μας είναι αδιαμφισβήτητα: οι συνολικές αλλαγές στο εργατικό δυναμικό που προέκυψαν από τη διαρθρωτική αλλαγή οφείλονταν σε εργαζόμενους που είχαν αποφασίσει να εγκαταλείψουν τον εργοδότη τους και όχι σε αυτούς που μόλις είχαν ενταχθεί. Με άλλα λόγια, η δομή επηρεάζει τη διατήρηση ή τη φθορά του εργατικού δυναμικού, αλλά δεν φαίνεται να προσελκύει νεοεισερχόμενους. Αυτό μπορεί να οφείλεται στο ότι η δομή και η επίδραση που έχει στις αντιλήψεις των εργαζομένων για την αυτονομία μπορεί να γίνει καλύτερα κατανοητή μέσω της προσωπικής εμπειρίας και όχι μέσω της περιγραφής, για παράδειγμα, ενός διευθυντή προσλήψεων. Με αυτόν τον τρόπο, έχει επίδραση στους σημερινούς εργαζόμενους, αλλά όχι απαραίτητα στους υποψήφιους.

Σε βάθος ανάλυση των πλαισίων εργασίας

Όπως κάθε μεγάλης κλίμακας εμπειρική έρευνα, η μελέτη μας παρουσιάζει επίσηςπλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Ενώ τα ευρήματά μας βασίζονται σε δεδομένα του LinkedIn σχετικά με επεισόδια ιεραρχικής αποστρωμάτωσης στον χρηματοπιστωτικό τομέα σε μια περίοδο 20 ετών, αυτό το σύνολο δεδομένων δεν παρέχει λεπτομερείς πληροφορίες για μεμονωμένες περιπτώσεις, όπως θα μπορούσε μια μελέτη συνέντευξης μικρής κλίμακας. Ως εκ τούτου, για να συμπληρώσουμε τα ευρήματά μας, να εντοπίσουμε πιθανές οριακές συνθήκες και να παρέχουμε περαιτέρω πληροφορίες, πραγματοποιήσαμε δύο εις βάθος μελέτες περιπτώσεων με εταιρείες που έχουν προχωρήσει στη δημιουργία λιγότερο ιεραρχικών περιβαλλόντων αυτοοργάνωσης. Ακούσαμε τις εμπειρίες τους και συζητήσαμε τις ερμηνείες τους για τα δεδομένα που σχετίζονται με τις αλλαγές στο εργατικό δυναμικό των εταιρειών τους. Ο στόχος ήταν να ρίξει φως στον βαθμό στον οποίο οι συνθήκες μεμονωμένης περίπτωσης μπορούν να επηρεάσουν τη συνολική εικόνα.

Η πρώτη μας εταιρεία αναφοράς είναι μια μεγάλη αμερικανική εταιρεία χαρτοφυλακίου που ανέλαβε μια σειρά πρωτοβουλιών αναδιάρθρωσης από το 2000 έως το 2020. Η τελευταία αναδιοργάνωση κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου οδήγησε ολόκληρη την εταιρεία να υιοθετήσει μια ομαδική προσέγγιση εργασίας, ακολουθώντας την επεκτάσιμη ευέλικτη μεθοδολογία. Πήραμε συνέντευξη από έναν πρώην master agile coach στην εταιρεία, ο οποίος μας είπε ότι η φιλοδοξία ήταν να παραδώσουμε ένα καλύτερο προϊόν με πιο έγκαιρο τρόπο.»κάνουμε περισσότερα με λιγότερα”. Ο προπονητής είχε καθήκον να βοηθήσει τους ανθρώπους να κατανοήσουν την ευκινησία και να εργαστούν σε διαφορετικές επιχειρήσεις, ομάδες και χαρτοφυλάκια έργων. Η αλλαγή περιλάμβανε τη μετάβαση από μια πολύ παραδοσιακή ιεραρχική δομή που βασίζεται στην εντολή και τον έλεγχο σε μια όπου η αυτονομία και η αυτοοργάνωση θα γίνονταν η νέα προσδοκία. Όπως διαπιστώσαμε στην ανάλυσή μας σε όλη τη βιομηχανία, η μέση ευσυνειδησία των εργαζομένων αυξανόταν σταθερά καθ' όλη τη διάρκεια του μετασχηματισμού, κάτι που δεν προκαλεί έκπληξη για τον κύριο ευέλικτο προπονητή.

Ο προπονητής ερμήνευσε αυτή την αλλαγή ως αντανάκλαση του γεγονότος ότι τα άτομα με έντονη ανάγκη για επιβεβαίωση, ιδιαίτερα οι προγραμματιστές, θα μπορούσαν να επιδείξουν καλύτερα τη δουλειά τους. Για παράδειγμα, περισσότεροι άνθρωποι, ακόμη και άτομα ανώτερου επιπέδου, άρχισαν να παρακολουθούν παρουσιάσεις προγραμματιστών. Ομοίως, η φιλικότητα και το άνοιγμα μεταξύ των εργαζομένων αυξήθηκαν σταθερά κατά τη διάρκεια της μεταμόρφωσης, προς μεγάλη ικανοποίηση του ερωτώμενου μας. "Ένα από τα πιο δύσκολα πράγματα που μπορεί να αναλυθεί είναι η νοοτροπία «η ιδέα μου είναι η μόνη ιδέα». Η ευκίνητη μεταμόρφωση προσέλκυσε ανθρώπους με ανοιχτή στάση», είπε. Firing people with an outdated mindset probably also contributed to some of the overall effect, but was probably less important.

Δύο άλλα ευρήματα είναι ενδιαφέροντα, αν και διαφέρουν από την ανάλυσή μας σε επίπεδο τομέα. Πρώτον, το μέσο επίπεδο δεξιοτήτων του εργατικού δυναμικού της εταιρείας έχει αυξηθεί. Ωστόσο, αυτό δεν έγινε αυθόρμητα. Παράλληλα με τον ευέλικτο μετασχηματισμό, η εταιρεία επιδίωξε να προσλάβει άτομα με διαφορετικές δεξιότητες. "Πριν από τη μεταμόρφωση, δεν χρειαζόμασταν ένα άτομο που θα μπορούσε να καλύψει ολόκληρη τη στοίβα. Όλοι ήταν ειδικοί»., μας είπε ο συνεντευξιαζόμενος μας. Επειδή η εταιρεία ήθελε να είναι η πρώτη στον κλάδο της που θα εκμεταλλευτεί πλήρως τους πόρους του Cloud computing, άλλαξε το πρόγραμμα προσλήψεών της για να δώσει προτεραιότητα στη στρατολόγηση ατόμων με τις δεξιότητες που απαιτούνται για να εργαστούν με μια τεχνολογία που τότε αποτελούσε ενοχλητική τεχνολογία.Το ποσοστό των εξωστρεφών εργαζομένων έχει επίσης αυξηθεί και άλλες έρευνες έχουν δείξει ότι αυτοί οι άνθρωποι τείνουν να αισθάνονται πιο ευτυχισμένοι και να είναι πιο παραγωγικοί σε μη ιεραρχικά πλαίσια σε σύγκριση με πιο άκαμπτα περιβάλλοντα.

Η δεύτερη εταιρεία μας είναι μια σημαντική εταιρεία διεκπεραίωσης πληρωμών που εφάρμοσε σημαντική αναδιάρθρωση εργασιών σε ολόκληρη την εταιρεία από το 2014 έως το 2017. Όπως η τραπεζική εταιρεία χαρτοφυλακίου, έτσι και αυτός ο οργανισμός πέρασε σε ομαδική εργασία και ακολούθησε την κλιμακούμενη ευέλικτη μεθοδολογία. Σύμφωνα με τον συνομιλητή μας, πρώην διευθυντή του προγράμματος agile transformation της εταιρείας, η πρωτοβουλία είχε στόχο να αντιμετωπίσει ορισμένες από τις προκλήσεις που αντιμετώπιζε η εταιρεία εκείνη την εποχή, όπως η εναλλαγή εργαζομένων, το χαμηλό ηθικό και η υποβέλτιστη παραγωγικότητα. Συνολικά3 χιλιάδες εργαζόμενοι, περίπου τα τρία τέταρτα του εργατικού δυναμικού εκείνη την εποχή, συγκεντρώθηκαν σε ευέλικτες ομάδες και ενθαρρύνθηκαν να αναπτυχθούν σε έναν παραγωγικό τρόπο αυτοοργανωμένης εργασίας. Η προετοιμασία κράτησε περίπου18 μήνεςκαι περιελάμβανε σχηματισμό ομάδας και ανάθεση ρόλων, καθώς και εκπαίδευση αυτοσυντονισμού. Σύμφωνα με τον συνεντευξιαζόμενο μας, η πρωτοβουλία απέδωσε καρπούς με αύξηση της παραγωγικότητας: το 2016 και το 2017, η εταιρεία πραγματοποίησε τον ίδιο όγκο εργασιών με πριν, αλλά με λιγότερα άτομα. Ωστόσο, όσο περνούσε ο καιρός, τα μοτίβα στη σύνθεση του εργατικού δυναμικού άρχισαν να φαίνονται πολύ διαφορετικά από αυτά που προτάθηκαν τόσο από τη μελέτη μας σε ολόκληρη τη βιομηχανία όσο και από την αρχική ανάλυση της εταιρείας. Τα στοιχεία από το LinkedIn, το οποίο καλύπτει περίπου το μισό εργατικό δυναμικό της εταιρείας, έδειξαν μείωση του μέσου επιπέδου δεξιοτήτων των εργαζομένων.Υπήρξε επίσης πτώση στη μέση φιλικότητα, ευσυνειδησία και ανοιχτόμυαλο.

Οι συνομιλίες μας με τον σκηνοθέτη μετασχηματισμού προτείνουν κάποιες πιθανές εξηγήσεις. Ο συνεντευξιαζόμενος μας παραδέχτηκε ότι, εκ των υστέρων, «η εστίαση στην εκμετάλλευση της μάζας των ανθρώπων μπορεί να είχε ως αποτέλεσμα την έλλειψη προσοχής προς ορισμένους ειδικούς υψηλής ειδίκευσης”, δημιουργώντας ακούσιες παράπλευρες ζημιές.Ορισμένοι εμπειρογνώμονες με υψηλή ειδίκευση ένιωσαν στο περιθώριοεπειδή δεν ένιωθαν πλέον ως οι «λύτες προβλημάτων» αναφοράς και ως εκ τούτου έφυγαν από την εταιρεία. δεν ενθαρρύνθηκαν να φύγουν. Το ίδιο ίσχυε και για ορισμένους από τους πιθανούς κορυφαίους παίκτες που σημείωσαν υψηλή βαθμολογία στην ευσυνειδησία.

Οι δύο περιπτώσεις, που αφορούν εταιρείες του χρηματοπιστωτικού τομέα που ακολουθούσαν πολύ παρόμοιες προσεγγίσεις για τη μείωση του ιεραρχικού ελέγχου, παρέχουν χρήσιμες πληροφορίες που συμπληρώνουν την ανάλυσή μας μεγάλης κλίμακας. Πάνω απ 'όλα, αποδεικνύουν ότι οι μετασχηματισμοί από μια ιεραρχική δομή σε πιο αυτοοργανωμένη εργασία δεν οδηγούν πάντα σε πιο αποτελεσματική επιλογή εργατικού δυναμικού.Είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη οι ατομικοί στόχοι σταδιοδρομίας: Αν και ορισμένοι εργαζόμενοι εκτιμούν την αυτονομία περισσότερο από άλλους, εξακολουθούν να θέλουν η εργασία τους να εκτιμάται και να τονίζεται και είναι σημαντικό να τους παρέχουμε θετική ανατροφοδότηση και προβολή. Οι αυτοαπασχολούμενοι χρειάζονται περισσότερα από απλή καθοδήγηση για την πορεία που πρέπει να ακολουθήσουν (Greer and Klotz, 2019). Η διαδρομή πρέπει επίσης να είναι ελκυστική για αυτούς. Οι περιπτώσεις δείχνουν ξεκάθαρα ότι η απλή προσαρμογή της οργανωτικής δομής δεν αλλάζει το μέσο επίπεδο ικανότητας.

Διάφοροι παράγοντες μπορούν να κάνουν μεγάλη διαφορά για να αξιοποιήσετε στο έπακρο έναν οργανωτικό μετασχηματισμό. Πολλά από αυτά μπορεί να είναι ειδικά για την εταιρεία. Η σύγκριση των περιπτώσεων μας δείχνει ότι δύο υποκείμενοι παράγοντες μπορεί συχνά να είναι κρίσιμοι για το αποτέλεσμα της δοκιμής. Το ένα είναι η προηγούμενη μάθηση και ο πειραματισμός. Ενώ η Εταιρεία 1 πειραματιζόταν με ευέλικτα περιβάλλοντα εργασίας για αρκετό καιρό προτού αναλάβει τον μετασχηματισμό σε ολόκληρη την εταιρεία, η Εταιρεία 2 έκανε το βήμα αμέσως. Ο δεύτερος παράγοντας είναι ο συντονισμός της ανώτατης διοίκησης και η ολοκληρωμένη επικοινωνία. Η Εταιρεία 1 είχε την πλήρη υποστήριξη του Διευθύνοντος Συμβούλου και του Διευθύνοντος Συμβούλου, γνωρίζοντας ότι η επιχείρηση και η παράδοση θα πρέπει να συνεργαστούν χέρι-χέρι για να εξασφαλίσουν την επιτυχία του μετασχηματισμού. Οι πρωτοβουλίες στην Εταιρεία 2 ηγήθηκαν αποκλειστικά από τον CIO.

Συνοπτικά, η μεγάλης κλίμακας ανάλυσή μας και η εργασία υποθέσεων καταδεικνύουν ότι οι οργανωτικές αναδιαρθρώσεις είναι πιθανό να αλλάξουν το εργατικό δυναμικό, καθώς τα άτομα μετακινούνται στα περιβάλλοντα που προτιμούν, αν και όχι πάντα αποτελεσματικά.Η αναδιάρθρωση δεν θα αλλάξει τις δεξιότητες του εργατικού δυναμικού, αλλά σε ορισμένες περιπτώσεις μπορεί να βοηθήσει στην προσέλκυση καλύτερων ταλέντων.

Επιπτώσεις για τους διευθυντές

Οι CEO αναπτύσσουν στρατηγικές. Οι Chief Operating Officers (COOs) υλοποιούν τις δομές. Οι Chief Human Resources Officers (CHROs) είναι υπεύθυνοι για το εργατικό δυναμικό. Ωστόσο, μόνο λίγοι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού έχουν λόγο όταν οι CEO και οι COO επανεξετάζουν το επιχειρηματικό μοντέλο του οργανισμού τους και αναδιοργανώνουν την εργασία τους. Αυτό μάλλον είναι λάθος.

Όπως δείχνει η μελέτη μας, οι προτιμήσεις των ανθρώπων για διαφορετικά εργασιακά περιβάλλοντα ποικίλλουν. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο σχεδιασμός μιας επιχειρηματικής δομής χωρίς να σκέφτεστε τις πιθανές επιπτώσεις της στο εργατικό δυναμικό σας μπορεί να έχει ανεπιθύμητες συνέπειες.

Η ισοπέδωση των ιεραρχιών για να γίνει πιο ευέλικτη μπορεί να αυξήσει το ποσοστό των ευσυνείδητων, ανοιχτών και ευγενικών ατόμων στο σύνολο του εργατικού δυναμικού – ακριβώς των ανθρώπων που χρειάζονται για να εργαστούν σε ένα τέτοιο περιβάλλον. Αν και αυτά είναι καλά νέα για εταιρείες που στοχεύουν σε μεγαλύτερη αυτοοργάνωση των ομάδων τους, τα αποτελέσματά μας δείχνουν επίσης ότι τα αποτελέσματα είναι μόνο μέτρια και οφείλονται κυρίως στη φθορά.

Για να αξιοποιηθούν πλήρως τα οφέλη μιας πιο επίπεδης δομής, οι CHRO θα πρέπει να συμμετέχουν νωρίς σε πρωτοβουλίες εταιρικής αναδιάρθρωσης. Οι CHRO μπορούν να συμβάλουν στη συμπλήρωση των φυσικών επιπτώσεων του κύκλου εργασιών με πρόσθετες προσπάθειες πρόσληψης που στοχεύουν στην προσέλκυση εργαζομένων που ταιριάζουν καλύτερα στη νέα δομή. Μπορούν να δημιουργήσουνοδικός χάρτηςτης στρατηγικής Ανθρώπινου Δυναμικού που συνδέεται με τους οργανωτικούς στόχους και χαρακτηρίζει τα προφίλ δεξιοτήτων και εμπειριών κατάλληλων για ομάδες που εργάζονται με σημαντική αυτονομία (Bosset al., 2023). Αυτάοδικός χάρτηςμπορεί να βασιστεί σε αξιολογήσεις απόδοσης και ψυχολογικές αξιολογήσεις του τρέχοντος εργατικού δυναμικού για να προσδιορίσει ποιος είναι σε θέση να εργάζεται πιο αυτόνομα και να συντονίζεται ανεξάρτητα.

Αλλά οι CHRO μπορούν και πρέπει επίσης να συντονιστούν με τους COO για τον επαναπροσδιορισμό των ρόλων ως μέρος μιας πρωτοβουλίας μετασχηματισμού. Η μείωση των ιεραρχικών επιπέδων συνεπάγεται την ανάκληση ορισμένων εξουσιών λήψης αποφάσεων των διευθυντών για να εγγυηθούν μεγαλύτερη αυτονομία στους (πρώην) υφισταμένους τους. Ο επαναπροσδιορισμός των θέσεων για τη διατήρηση τέτοιων ατόμων απαιτεί από τους ηγέτες να σκεφτούν μηχανισμούς μη χρηματικής αποζημίωσης. Η βαθιά κατανόηση των κινήτρων αυτών των ατόμων και η δημιουργία νέων ρόλων για αυτά εκτός της παραδοσιακής ιεραρχίας είναι ένα έργο που οι COO και οι CHRO μπορούν να επιτύχουν καλύτερα από κοινού. Για παράδειγμα, είναι δυνατόν να δημιουργηθεί ένας ρόλος ειδικού για τον πρώην διευθυντή πληροφορικής μεσαίου επιπέδου που έχει αφαιρεθεί από ιεραρχική εξουσία μετά από μια εξορθολογιστική πρωτοβουλία;

Για να έχουν λόγο σε αυτές τις αποφάσεις και να είναι έμπιστοι συνεργάτες στη λήψη στρατηγικών και οργανωτικών αποφάσεων, οι CHRO πρέπει να εξετάζουν τον οργανισμό μέσα από ένα ευρύτερο πρίσμα από τα παραδοσιακά ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό συμβαίνει επειδή οι CEO, οι CFO και οι COOs σκέφτονται τη δομή με όρους ιεραρχικού βάθους, τμηματικής και λειτουργικής εξειδίκευσης και εύρους ελέγχου. Η κατανόηση του τρόπου με τον οποίο αυτές οι μακροοικονομικές ανησυχίες μεταφράζονται σε μικρές αποφάσεις για δουλειά και ρόλο, και το αντίστροφο, θα είναι κρίσιμο για την ικανότητα των CHRO να έχουν χρήσιμες συνομιλίες με την ηγετική ομάδα.

Τέλος, μια αναδιάρθρωση απαιτεί από όλα τα ανώτερα στελέχη να προσαρμόσουν τον τρόπο με τον οποίο συντονίζουν και εποπτεύουν τους υφισταμένους. Αυτή η τελευταία πτυχή έχει πολλές πτυχές, αλλά μερικά σημεία ξεχωρίζουν ιδιαίτερα: Η καταστολή της παρόρμησης για μικροδιαχείριση πιο αυτόνομων υπαλλήλων δεν σημαίνει ότι οι διευθυντές δεν πρέπει να παρέχουν κατευθυντήριες γραμμές για την εργασία. Στην πραγματικότητα, όσο μεγαλύτερη είναι η αυτονομία που παρέχουν οι διευθυντές στους υφισταμένους τους, τόσο μεγαλύτερη είναι η ανάγκη σχεδιασμού ροών εργασίας και διαδικασιών προκειμένου να διευκολυνθεί ο αυτοσυντονισμός των εργαζομένων.

Σε αυτό το πλαίσιο, η δημιουργία διαφανών, αρθρωτών και βασισμένων σε έργα δομών που επιτρέπουν την αποτελεσματική αυτοεπιλογή των εργαζομένων στα έργα, την αποφυγή αλληλεπικαλύψεων ομαδικών προσπαθειών και την ομαλή συνεργασία μεταξύ μάλλον ανεξάρτητων ομάδων καθίσταται κρίσιμη για τη διατήρηση της παραγωγικότητας της εταιρείας. Αντί να συνεχίσουν να κατευθύνουν προσωπικά κάθε πρωτοβουλία, οι επιτυχημένοι ηγέτες θα μεταμορφώνονται όλο και περισσότερο σε σχεδιαστές χώρων εργασίας που ανταποκρίνονται τόσο στους στόχους της εταιρείας όσο και στις προτιμήσεις των εργαζομένων τους.

Όμως, ανεξάρτητα από το πόσο καλά σχεδιασμένοι είναι αυτοί οι χώροι εργασίας, θα δημιουργήσουν επίσης τριβές. Και τότε θα είναι ευθύνη της ηγεσίας να βοηθήσει στην επίλυσή τους, παρέχοντας δομές υποστήριξης για την επίλυση συγκρούσεων μεταξύ ομοτίμων, όταν είναι δυνατόν, και καθιστώντας τους εαυτούς τους διαθέσιμους στους υπαλλήλους όταν τα πράγματα γίνονται (πολύ) δύσκολα. Σαφώς, πρόκειται για μια ομαδική προσπάθεια που απαιτεί όλες τις δεξιότητες και την εμπειρία που έχει να προσφέρει μια ανώτερη διοικητική ομάδα. Η αληθινή ανθρωποκεντρική ηγεσία πρέπει να συνδυάζει στρατηγικές εκτιμήσεις, δομικούς προβληματισμούς και ανάγκες των εργαζομένων από την αρχή, γιατί όχι μόνο η δομή ακολουθεί τη στρατηγική, αλλά και οι άνθρωποι ακολουθούν τη δομή.

Σημειώσεις και βιβλιογραφία

[1] Ελέγξαμε επίσης την απόδοση της εταιρείας, όπου υπήρχαν τέτοια δεδομένα, σε μια σειρά υποδειγμάτων δοκιμών. Τα αποτελέσματα παρέμειναν σταθερά.

[2] Δεν έχουμε κανένα λόγο να πιστεύουμε ότι τα αποτελέσματά μας επηρεάζονται από αναγκαστικές μετακινήσεις (απολύσεις) ή αλλαγές στους ατομικούς μισθούς. Από περαιτέρω μελέτες που έχουμε πραγματοποιήσει, γνωρίζουμε ότι οι ιδιαίτερα ευσυνείδητοι και ανοιχτοί υπάλληλοι μένουν εθελοντικά περισσότερο σε πιο επίπεδες ιεραρχίες και το αντίστροφο.

Α. Raman και E. Rosenblum, «Εστίαση στις δεξιότητες για την ανάπτυξη του εργατικού δυναμικού σας», MIT Sloan Management Review, 21 Ιουνίου 2023, https://sloanreview.mit.edu.

Λ. Greer και F. Klotz, «Οι ομάδες χρειάζονται ακόμα ηγέτες», MIT Sloan Management Review 61, αρ. 1 (Φθινόπωρο 2019): 15-17; και F. Laloux, «Επανεφεύρεση οργανισμών: Οδηγός για τη δημιουργία οργανισμών εμπνευσμένων από το επόμενο στάδιο της ανθρώπινης συνείδησης» (Βρυξέλλες: Nelson Parker, 2014).

Α.Δ. Chandler, «Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Empire» (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962).

J.G. March και H.A. Simon, «Οργανισμοί» (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 1958).

Ρ. DeFillippi και M. Lehrer, “Temporary Modes of Project-Based Organization in Evolving Organizational Forms: Insights from Oticon's Experiment with the Spaghetti Organization,” στο Research in the Sociology of Organizations (Advances in Strategic Management, Vol. 28),” με επιμέλεια L. Frederiksen, F. (Λιντς, Αγγλία: Emerald Group Publishing, 2011), 61-82.

Γ. Cutter, «Η ριζική λύση ενός CEO για τα εταιρικά προβλήματα: Εξάλειψη των αφεντικών», The Wall Street Journal, 22 Μαρτίου 2024, www.wsj.com.

Μ. Reitzig, «Get Better at Flatter: A Guide to Shaping and Leader Organizations With Less Hierarchy» (Cham, Ελβετία: Palgrave Macmillan, 2022), κεφ. 4.

Greer και Klotz, “Why Teams Still Need Leaders”, 15-17.

V. Boss, L. Dahlander, C. Ihl, et al., “Organizing Entrepreneurial Teams: A Field Experiment on Autonomy Over Choosing Teams and Ideas”, Organization Science 34, αρ. 6 (Νοέμβριος-Δεκέμβριος 2023): 2097-2118.

ΚΟΥΤ. Η έρευνα

Οι συγγραφείς δημιούργησαν ένα σύνολο δεδομένων από δημόσια διαθέσιμες πληροφορίες στο LinkedIn το 2022 που παρέχονται από την Bright Data. Περιλάμβανε όλες τις εταιρείες χρηματοοικονομικών υπηρεσιών των ΗΠΑ στην πλατφόρμα, καθώς και τις εκπαιδευτικές και επαγγελματικές διαδρομές των υπαλλήλων τους τα τελευταία 20 χρόνια.

Με βάση τις παρατηρήσεις 5.500 εταιρειών που είχαν ισοπεδώσει τις ιεραρχίες τους, μοντελοποίησαν εμπειρικά τις αλλαγές στη σύνθεση του εργατικού δυναμικού (μέση εκπαίδευση, ηλικία, ευγένεια, ευσυνειδησία, εξωστρέφεια και ανοιχτό μυαλό) ως συνάρτηση της δομής της εταιρείας και των κρίσιμων μεταβλητών ελέγχου.

Αυτή η ερευνητική προσέγγιση, αν και επικυρώθηκε σε προηγούμενες μελέτες, επηρεάζεται από το ποσοστό κάλυψης των εργαζομένων στο LinkedIn και περιορίζεται στις δημόσιες πληροφορίες. Ως εκ τούτου, οι συγγραφείς συμπλήρωσαν τη μεγάλης κλίμακας μελέτη τους με δύο εις βάθος συνεντεύξεις με εταιρείες στον τομέα των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών που είχαν αναδιαρθρωθεί για να προχωρήσουν σε μεγαλύτερη αυτοοργάνωση.