Когда организационный хаос в компаниях становится производительностью

Опубликовано:Mit Sloan Management Review Италия, август/сентябрь/октябрь 2025 г. Год 4. Номер 4.

Из-за перекрывающихся сроков и увеличения количества проектов компании рискуют потерпеть неудачу.

Чтобы поддерживать конкурентоспособность, необходимую для достижения ваших бизнес-целей,компании вынуждены брать на себя все большее количество проектов.Фактически они призваны постоянно предлагать новые продукты, причем в более быстром темпе. Они должны быстро реагировать на запросы клиентов, предлагая персонализированные и индивидуальные решения, а также расширять свое предложение за счет проектных услуг, способных удовлетворить различные потребности клиентов. Тенденции, которые продвигают и подталкивают к цифровизации, захлестывают организации множеством параллельных проектов по внедрению новых технологий. Этот растущий объем проектов дополняет уже текущие усилия, необходимые для проектов постоянного улучшения, маркетинга, обслуживания и развития бизнеса.

Команды проекта>являютсяпод растущим давлениемвыполнять и завершать большее количество проектов во все более трудные времена.время вывода на рынок, способность быстро масштабировать цели для быстрого возврата инвестиций являются критически важными элементами для организации. Добавление необходимых ресурсов для удовлетворения этого давления часто создает серьезные проблемы. Существует настоятельная потребность в поддержании высокой эффективности и контроле затрат, и зачастую необходимые ресурсы не всегда легкодоступны. Все это давление приводит к острой необходимости для организаций добиться успеха в выполнении проектов. Ускорение темпов завершения проектов, обеспечение гибкости, эффективности использования ресурсов и соответствия требованиям рынка больше не роскошь, а фундаментальная необходимость, которая будет определять способность компаний эффективно конкурировать.

Тем не менее, несмотря на десятилетия усилий, многочисленные академические исследования и различные методологии поддержки менеджеров проектов, три фундаментальные цели проектов – выполнение в соответствии со спецификациями, в срок и в рамках бюджета – часто кажутся недостижимыми.

Порочный круг в многопроектных средах

Во всех отраслях, которые мы выбираем для анализа, будь то разработка программного обеспечения, проектирование, ИТ, строительство, услуги или любая другая многопроектная среда, проекты почти всегда в конечном итоге занимают больше времени, чем первоначально предполагалось. Поскольку вы привержены срокам, существует необходимость завершить их вовремя. Все мы знаем, что если начать работу над проектом поздно, нет никакой надежды завершить его вовремя. Однако, когда вы начинаете работу над проектом как можно скорее, даже до завершения текущих проектов, над которыми вы уже работали, в конечном итоге у вас одновременно открывается несколько конкурирующих проектов. Поскольку у заказчика – внутреннего или внешнего – есть ожидания, на него оказывается огромное давление, связанное с необходимостью продемонстрировать прогресс во всех открытых проектах.напряжение, связанное с многозадачностьюмежду ними. В конечном итоге вы работаете над одними проектами, тогда как вам следовало бы сосредоточиться на завершении других. Это неизбежно означает, что проекты занимают больше времени, чем ожидалось. Этот порочный круг, представляющий собой постоянное давление с необходимостью запускать все больше и больше проектов и многозадачность между ними, обременяющую одних и тех же людей и ресурсы все большим и большим объемом работы, отражает сегодняшнюю реальность в большинстве многопроектных сред.

Десятилетия значительных усилий по повышению производительности, обширные академические исследования, а также многочисленные методы и приемы лучшего планирования и лучшего исполнения привели многих к убеждению, что это неизбежная реальность проектов и что с этим мало что можно сделать. Многие утверждают, что такая реальность определяется неопределенностью, присущей природе проектов. Неопределенность, которую необходимо принять как неизбежный факт.

Одним из экспертов, изучавших ключевую роль неопределенности в проектах и необходимость ее решения, был доктор.Элиягу Голдратт, основатель>Теория ограничений, еще раз подумайСтук, аббревиатура оригинального названияТеория ограничений. Голдратт отметил, что даже при самом тщательном планировании и реализации наша способность снизить неопределенность весьма ограничена. Его новаторский метод заключался не в попытке придать определенность неопределенным ситуациям, а в том, чтобы распознать ее и управлять ею как можно лучше.

Что такое теория ограничений?

Элиягу Голдратт в своей статьеЧто такое Ток? Моя точка зрения, вспоминает, как однажды журналист попросил его описать теорию ограничений в пяти предложениях. Он ответил, что пять предложений не нужны, потому что достаточно было бы одного слова:фокус>' или фокус. Goldratt defined the concept of focalization as«Делайте то, что должно быть сделано, и избегайте того, чего делать нельзя». Применяя это определение фокуса, он разработал инновационные решения для производства, управления проектами, управленческого учета (так называемый учет пропускной способности), цепочки поставок, распределения и многих других областей. Решения, которые применяются во многих организациях по всему миру.

Голдратт написал свою первую книгу.Цель, (переведено на итальянский язык с названиемЦель), чтобы сделать свое новаторское мышление известным и улучшить управление операциями на производстве. Общепринятое убеждение, которое он всегда подвергал сомнению и против которого выступал, состоит в том, что максимальная эксплуатация каждого завода и каждого ресурса является целью, к которой следует стремиться, чтобы иметь более эффективные производственные процессы. Основываясь на этом убеждении, менеджеры стараются максимизировать эффективность каждой отдельной машины и каждого отдельного отдела. Цель, требующая огромных усилий, которые, к сожалению, не вознаграждаются желаемыми результатами.

Менеджерам лучше заняться чем-то совершенно другим.Они должны стремиться рассматривать систему в целом, выявлять ее узкие места, ресурсы с наиболее ограниченными возможностями и фокусироваться исключительно на их производительности. Он обратил внимание на «сосредоточение внимания на глобальном оптимуме», а не на множестве бесполезных усилий, направленных на поиск локальных оптимизаций.

>Написано в форме делового романа,Цельстал мировым бестселлером в литературе по менеджменту и единогласно считается введением в теорию ограничений. Хотя многие ключевые концепции и решения Теории ограничений были разработаны даже после выхода книги, основополагающие принципы не изменились. Фактически,Цель>сегодня так же актуален, как и 40 лет назад.

Решение теории ограничений для управления проектами

Управление проектами существенно отличается от производства. Прежде всего потому, что проекты не имеют повторяющихся характеристик производства. Каждый проект индивидуален и поэтому несет в себе гораздо больше рисков.

Голдратт, однако, заметил, что люди, работающие над проектами, совершают одну и ту же основную ошибку: управляют рисками на местном уровне вместо того, чтобы обращать внимание на общую картину. Существует тенденция защищать каждое действие, думая о защите всего проекта, но способ, которым это делается, в конечном итоге приводит к потере запасов безопасности, принятых в большинстве случаев.

Голдратт назвал новое решение Теории ограничений для управления проектамиУправление проектами критической цепочки(сокращенно Ccpm). Чтобы представить это, он написал еще один деловой роман под названиемКритическая цепочка. Этот подход (также называемый критической цепочкой) не следует путать с критическим путем. Первоначально решение Critical Chain включало в себя планирование проекта и управление буферами.

Основное предположение управления буфером простое: поскольку проекты задерживаются из-за непредсказуемых факторов, менеджеры должны использоватьбуферыштормы, чтобы защитить себя от задержек, вызванных этими неожиданными событиями. Чтобы защитить весь проект,буферыmain всегда должен располагаться в конце проекта.

Он объяснил, как создавать боговбуферы>времени без продления первоначально запланированных сроков проекта и способов управления ими на постоянной основе. Если у сотрудника заканчивается свободное время, он должен связаться с руководителем, ответственным забуферыи запросите дополнительное время. Менеджер должен выделить время, а также узнать о причинах задержки и попросить учесть необоснованные задержки.

Причины перерывов в проектах

С ростом числа внедрений по всему миру CCPM зарекомендовал себя как отличный метод управления проектами. Однако по мере того, как количество реализаций начало расти, Голдратт понял, что существует проблема. С одной стороны, этот метод позволял четко представить состояние проекта, но в то же время он выявил тот факт, чтобуферычасто тратились впустую, не препятствуя позднему завершению проектов. Сначала он думал, что речь идет о доработке некоторых деталей. И им, и многими другими экспертами были приложены огромные усилия, чтобы понять, как разделить деятельность, где разместитьбуферы, как лучше рассчитать их размер и т. д. Однако результаты остались более-менее прежними.

Голдратт начал подозревать, что это не детали; основное предположение было неверным. Прежде чем использовать ябуферы, хаос в проектах был настолько велик, что все, что люди могли сделать, когда что-то пошло не так, — это тыкать друг в друга пальцем. Но теперь контроль надбуферыи документирование причин задержек обеспечило ясность, которой раньше ни у кого не было. Голдратт смог изучить дисфункции, вызывающие ненормальное потреблениебуферыи то, что он обнаружил, было поистине поучительным. Неопределенность в проектах, несомненно, является причиной срыва, но она, конечно, не единственная и зачастую не основная.

Время в проектах было потрачено впустую не только из-за неожиданных задержек, но главным образом в результатевнутренние препятствия, замедляющие реализацию проектов.Это было ошеломляющее открытие. Речь уже не шла о тонкой настройке управлениябуферы; речь шла о разработке нового массива знаний, выявлении невидимых причин, вызывающих задержки проектов. Чтобы добиться этого, Голдратт сосредоточил внимание на потоке в системах.

Понятие потока

Понятие потока довольно интуитивно понятно. Относительно просто визуализировать поток проектов, проходящих через систему, и понять, что когда что-то блокирует их продвижение, проекты накапливаются. Сроки исполнения удлиняются и, как следствие, страдает достоверность обещанных сроков. Не так-то просто выявить конкретные препятствия, замедляющие поток, и придумать, как их устранить.

Препятствия можно рассматривать как'невидимые стены', которые не позволяют потоку проектов продвигаться плавно и без перерывов до их завершения. Эти препятствия ни для кого не секрет. Мы все их знаем. Речь идет оопределенные привычки или поведениекоторые, как мы знаем, реализуем, но которые, по нашему мнению, не имеют никакого отношения к прогрессу наших проектов, или, зачастую, мы считаем, что поступаем правильно и что такое поведение полезно. Обнаружение этих невидимых препятствий и их устранение могут значительно ускорить завершение проекта.

Практический пример

Эффект многозадачности

Давайте рассмотрим простой пример с тремя проектами, каждый из которых занимает девять дней от начала до конца. Если бы мы работали над ними последовательно, без многозадачности, первый проект был бы завершен на девятый день, второй — на восемнадцатый, а третий — на двадцать седьмой. На самом деле большинству людей приходится работать в режиме многозадачности. Например, если бы после завершения только трети первого проекта (три дня) нас позвали приступить к работе над вторым проектом, а после завершения трети этого проекта нас переключили на работу над третьим, то через девять дней мы бы выполнили только треть каждого проекта, не имея при этом ничего сдачи. Через 18 дней мы завершили бы две трети каждого проекта, но у нас по-прежнему не было бы «готовых» объектов для поставки. Обратите внимание: если бы мы работали над проектами по одному, мы бы уже завершили два из них. Если вы продолжите работать в режиме многозадачности, ваш первый проект не будет завершен в течение 21 дня.

Действительно, многие ли из нас занимаются только тремя проектами одновременно? Мы считаем, что многозадачность помогает нам продвигаться над несколькими проектами, но мы не осознаем, какую высокую цену приходится платить с точки зрения времени.

Голдратт сказал, что многозадачность — главный убийца времени в управлении проектами.В большинстве многопроектных сред этот невидимый элемент является основной причиной задержек. Хотя может показаться, что многозадачность неизбежна, если мы хотим значительно ускорить завершение проекта, мы должны контролировать количество одновременно открытых проектов исвести к минимумумногозадачность между ними.

Восстановить контроль над завершением проекта

К контролю количества проектов, над которыми вы работаете параллельно, не следует относиться легкомысленно. Вы должны убедиться, что вы не работаете над слишком малым количеством проектов, поскольку это приведет к пустой трате ресурсов и потере потенциального дохода. Но в то же время вы должны быть осторожны и не работать над слишком большим количеством проектов, поскольку многозадачность неизбежно приведет к перебоям и увеличению времени выполнения. Во многих проектных средах менеджеры более или менее знают, какова мощность их системы и над сколькими проектами им следует работать параллельно, чтобы максимизировать производительность. В других средах у менеджеров достаточно интуиции, чтобы разобраться в этом относительно быстро.

Чтобы начать работу, необходимо заморозить некоторые проекты;если вы заметили избыток свободных мощностей, вы можете начать другие проекты; Однако, если многозадачность по-прежнему чрезмерна, другие проекты придется приостановить.

Для более сложных систем, где необходимо более внимательно отслеживать количество активных проектов, Toc предлагает отличный метод под названиембарабан-буфер-трос, объяснение которых выходит за рамки данной статьи.

Когда вы решите контролировать количество активных проектов, над которыми вы работаете параллельно, вам необходимо защитить свою производительность. Вы должны убедиться, что все открытые проекты завершены как можно быстрее. Недопустимы ненужные задержки. Поэтому все остальные невидимые элементы, потребляющие энергию, должны быть идентифицированы.буферывремени. В большинстве многопроектных сред необходимо устранить не бесконечное количество препятствий для потока, а скорее три-пять основных препятствий.

«Мы не можем продолжить, потому что не хватает чего-то существенного». Вы когда-нибудь слышали эту фразу? Это еще одна очень распространенная причина задержек проектов. Может случиться так, что люди подготовят весь материал, но застрянут в ожидании подтверждения или разрешения. Либо все готово, кроме ресурса, который занят где-то еще и т.д.

Убеждение в том, что мы можем начать работу над проектом, даже если нам чего-то не хватает, и что мы можем собрать все необходимое по ходу дела, является еще одним распространенным поведением, которое в то же время является очень важным препятствием для потока проектов. Опять же, мы все знаем об этом поведении, но мы не знаем, насколько это вредно для быстрого завершения проекта.

Чтобы избежать этих задержек, нам необходимо убедиться, что у нас естьполный комплектперед началом любой основной части проекта. Это означает, что у вас есть все материалы, люди, разрешения, ресурсы и все остальное, что вам нужно для завершения проекта. Если не хватает усердия в управленииполный комплект, риск застрять на полпути проекта в ожидании важных вещей вполне реален. Когда вы застреваете, чтобы не оставаться в бездействии, вы начинаете работать в режиме многозадачности, и хаос возвращается. Управлять И. скрупулезнополный комплектПеред началом проекта (или его основных частей) — это одно из главных правил потока и эффективный способ ускорить темп и обеспечить своевременное завершение проектов.

Многозадачность и отсутствиеполный комплект— это два распространенных препятствия, укоренившиеся в нашем управлении проектами и приводящие к значительным задержкам, но они не единственные. Отсутствие синхронизации или стандартизации, доработка и другие отраслевые причины также могут вызывать задержки. Эти проблемы не имеют ничего общего с неопределенностью. На самом деле мы обычно пытаемся их предвидеть.

На плечах гигантов

Прошли годы, и Голдратт продолжил развивать теорию ограничений и писать другие книги, исследуя концепцию потока. Всякий раз, когда он говорил о своих книгах, он говорил, что однажды заменит их.Критическая цепочка; он перепишет его, чтобы представить свои новые идеи. В 2008 году он написал свою статью:На плечах гигантов, в честь 25-летияЦель. В этой статье объясняются причины сосредоточения внимания на более быстром потоке данных для повышения производительности в организациях.

Примерно в тот же период он опубликовал стратегический и тактический анализ управления проектами, свою наиболее полную работу по этой теме. Хотя речь шла в основном о Ccpm, двух основных правилах потока, т.е. ограничении количества незавершенных проектов (контроль незавершенных работ, Wip) иполный комплект, уже сыграли ключевую роль в этом процессе.

Многие люди теперь спрашивали его, пришло ли наконец время переписатьКритическая цепочка. Его ответ заключался в том, что он был занят написанием еще одной книги, и так оно и было, но настоящая причина заключалась в том, что он чувствовал, что еще не закончил углубляться в Правила потока и ему необходимо убедиться, что их применение действительно поможет сократить время выполнения проекта до такой степени, что ему больше не нужно будет рекомендовать использованиебуферыза это.

Ему понадобилось бы еще немного времени, но, к сожалению, у него его не было. После его кончины в 2011 году его работу продолжили специалисты по теории ограничений компании Goldratt Consulting и их коллеги.

После более чем десяти лет весьма успешной реализации Правил потока и 25 лет после публикацииКритическая цепочка, книга вышла в светПравила потока ГолдраттаотредактированоДоктор. Эфрат Голдратт-Ашлаг, ваша дочь. Это совершенно новая книга, отдающая дань уважения оригиналу.

Правила потока — это новый подход, который заслуживает дальнейшего изучения, особенно потому, что они претендуют на роль решающего поворотного момента для рассмотрения и решения критических моментов управления проектами, как для отдельных проектов, так и для многопроектных сред.

Если вы полны решимости ускорить реализацию своих проектов и избежать срыва сроков, рекомендуется применять правила потока, подходящие для среды вашего проекта, что станет эффективным способом управления вашими операциями. Используя управление буферами, вы можете защитить свои проекты от неожиданных задержек, выявить невидимые причины задержек и эффективно их устранить.

Практический пример

(прим. переводчика)

Различные правила, представленные в книгеПравила потока
МетодыГолдратта и критическая цепочка сыграли фундаментальную роль в реализации многих критически важных проектов по всему миру. По нашему опыту, например, они помогли вернуть крупнейшую глобальную программу цифровых продаж из хаоса в поток.

Цельпроекта заключалась в оцифровке процесса конфигурирования-цены-цены (Cpq) сложных и индивидуальных продуктов, продаваемых крупным оператором в секторе промышленной автоматизации. До принятия правил потока проект страдал от всех негативных симптомов неуправляемых потоков: отсутствие контроля над критическими спецификациями и требованиями; невидимая нагрузка на ресурсы и неуправляемые ограничения; трата драгоценного времени специалистов по экстренным действиямпожаротушение; чрезмерная многозадачность для управления тем, что опаздывает, и тем, что нужно начать; Сроки годности не соблюдаются.

Превращение проекта в историю успеха произошло благодаря применению простых правил потока. Сортировка была введена для того, чтобы держать под контролем требования и спецификации: сортировка использовалась как для управления новыми запросами, так и для управления расстановкой приоритетов потенциальных дефектов. Затем были определены и использованы ограничения потока.барабан-буфер-тросчтобы определить, когда вводить в систему новую работу, чтобы максимизировать производительность ограничений. Затем было применено разделение между командами, чтобы сконцентрироватьэксперт по предметной областина более сложных и ответственных элементах, а простые запросы были поручены менее опытным инженерам.полный комплектбыл расширен и теперь включает тестирование, чтобы избежать действий по тестированию.стоп-энд-гоуи уменьшить низкое качество.

Правильное применение этих правил преобразило проект, который с самого начала не соблюдал никаких правил.этапв идеальных «швейцарских часах», которые смогли уложиться во все сроки. И с дополнительной скрытой выгодой: проект сэкономил около 30% ресурсов и затрат.

Библиография

Голдратт-Ашлаг, Эфрат, Правила потока Голдратта, The North River Press (2022) Голдратт-Ашлаг, Эфрат, Правила потока Голдратта, Rgroupé (2025)

Голдратт, Рами., Капур, Аджай, Освоение потока: Руководство по внедрению правил потока Голдратта в проектной среде, The North River Press (2025)

Голдратт, Элияху М., Критическая цепь, The North River Press (1997)

Голдратт, Элияху М., Что такое Ток? Моя точка зрения, в Справочнике по теории ограничений, McGraw Hill (2010).

Голдратт, Элияху М., Стоя на плечах гигантов. Эта статья была первоначально опубликована в декабрьском номере журнала Diamond Weekly, Япония, за 2008 год. Добавлено в издание The Goal, посвященное 30-летию, в Голдратте, Элиягу М., Кокс, Джефф, Цель: процесс постоянного улучшения, издание, посвященное 30-летию, North River Press (2014).

Голдратт, Элияху М., Кокс, Джефф, Цель: процесс постоянного улучшения, North River Press (1992)