عندما تتحول الفوضى التنظيمية في الشركات إلى أداء
تم النشر بتاريخ:مراجعة إدارة ميت سلون بإيطاليا، أغسطس/سبتمبر/أكتوبر 2025. السنة 4. رقم 4.
بين المواعيد النهائية المتداخلة والمشاريع المتعددة، تتعرض الشركات لخطر الإفلاس.
للحفاظ على القدرة التنافسية اللازمة لتحقيق أهداف عملك،تضطر الشركات إلى التعامل مع عدد متزايد من المشاريع.إنهم في الواقع مدعوون إلى اقتراح منتجات جديدة باستمرار، بوتيرة أسرع. ويجب عليهم الاستجابة بسرعة لطلبات العملاء من خلال حلول مخصصة ومصممة خصيصًا، بالإضافة إلى زيادة عروضهم من خلال خدمات المشروع القادرة على تلبية احتياجات العملاء المختلفة. إن الاتجاهات التي تشجع وتدفع نحو التحول الرقمي تغمر المؤسسات بمشاريع متوازية متعددة لتقديم تقنيات جديدة. ويضيف هذا الحجم المتزايد من المشاريع إلى الجهود المستمرة التي تتطلبها مشاريع التحسين المستمر والتسويق والصيانة وتطوير الأعمال.
فرق المشروعهيتحت ضغط متزايدلتنفيذ وإكمال عدد أكبر من المشاريع في أوقات ضيقة بشكل متزايد. الوقت الوصول إلى السوق، وهي القدرة على توسيع نطاق الأهداف بسرعة لتحقيق عائد سريع على الاستثمارات، وهي عناصر مهمة للمؤسسة. إن إضافة الموارد الأساسية لمواجهة هذا الضغط غالبا ما يشكل تحديات كبيرة. هناك متطلبات حتمية للحفاظ على كفاءة عالية ومراقبة التكاليف وغالباً ما لا تكون الموارد اللازمة متاحة بسهولة. تُترجم كل هذه الضغوط إلى حاجة ملحة للمؤسسات للتفوق في تنفيذ المشروع. لم يعد تسريع وتيرة إنجاز المشروع، وضمان المرونة وكفاءة الموارد والمواءمة مع متطلبات السوق ترفا، بل ضرورة أساسية ستحدد قدرة الشركات على المنافسة بفعالية.
ومع ذلك، وعلى الرغم من عقود من الجهود، والعديد من الأبحاث الأكاديمية والمنهجيات المختلفة لدعم مديري المشاريع، فإن الأهداف الأساسية الثلاثة للمشاريع - التسليم وفقًا للمواصفات، وفي الوقت المحدد وفي حدود الميزانية - غالبًا ما تبدو مستحيلة التحقيق.
الحلقة المفرغة في بيئات المشاريع المتعددة
في جميع الصناعات التي نختار تحليلها، سواء كان تطوير البرمجيات، أو الهندسة، أو تكنولوجيا المعلومات، أو البناء، أو الخدمات، أو أي بيئة أخرى متعددة المشاريع، تنتهي المشاريع دائمًا تقريبًا بأخذ وقت أطول مما كان مقدرًا في البداية. نظرًا لأنك ملتزم بالمواعيد النهائية، هناك ضغط لإنهائها في الوقت المحدد. نعلم جميعًا أنه إذا بدأت العمل في مشروع متأخرًا، فلن يكون هناك أمل في إكماله في الوقت المحدد. ومع ذلك، عندما تبدأ العمل على مشروع في أقرب وقت ممكن، حتى قبل إكمال المشاريع الجارية التي كنت تعمل عليها بالفعل، ينتهي بك الأمر إلى وجود عدة مشاريع متنافسة مفتوحة في نفس الوقت. وبما أن العميل - سواء كان داخليًا أو خارجيًا - لديه توقعات، فهناك قدر هائل من الضغط الممارس عليه لإثبات أنه يتم إحراز تقدم في جميع المشاريع المفتوحة.الضغط للقيام بمهام متعددةبينهما. سينتهي بك الأمر بالعمل على بعض المشاريع بينما كان ينبغي عليك التركيز على إكمال مشاريع أخرى. وهو ما يعني حتما أن المشاريع تستغرق وقتا أطول من المتوقع. هذه الحلقة المفرغة، التي تمثل الضغط المستمر لإطلاق المزيد والمزيد من المشاريع والمهام المتعددة فيما بينها، مما يثقل كاهل نفس الأشخاص والموارد بالمزيد والمزيد من العمل، تعكس واقع اليوم في معظم بيئات المشاريع المتعددة.
إن عقودًا من الجهود الكبيرة لتحسين الأداء، والدراسات الأكاديمية الكبيرة، والأساليب والتقنيات المتعددة لتخطيط أفضل وتنفيذ أفضل، دفعت الكثيرين إلى الاعتقاد بأن هذا هو الواقع الحتمي للمشاريع وأنه لا يمكن فعل الكثير حيال ذلك. ويرى كثيرون أن هذا الواقع يتحدد بسبب عدم اليقين المتأصل في طبيعة المشاريع. عدم اليقين الذي يجب قبوله كحقيقة لا مفر منها.
أحد الخبراء الذين تناولوا الدور الرئيسي لعدم اليقين في المشاريع والحاجة إلى معالجته هو د.إلياهو جولدرات، مؤسسنظرية القيود، المعروف أيضًا باسماطرق، اختصار للاسم الأصلينظرية القيود. وأشار جولدرات إلى أنه حتى مع التخطيط والتنفيذ الأكثر دقة، فإن قدرتنا على تقليل عدم اليقين محدودة للغاية. ولم تكن طريقته المبتكرة تتمثل في محاولة فرض اليقين على المواقف غير المؤكدة، بل في التعرف عليها وإدارتها على أفضل وجه ممكن.
ما هي نظرية القيود؟
إلياهو جولدرات في مقالتهما هو التوك؟ وجهة نظري، يتذكر أن أحد الصحفيين طلب منه ذات مرة أن يصف نظرية القيود في خمس جمل. فأجاب بأنه لا حاجة لخمس جمل، لأن كلمة واحدة فقط تكفي:التركيز'، أو التركيز. عرف جولدرات مفهوم التركيز بأنه"افعل ما يجب فعله واجتنب ما لا يجب فعله". ومن خلال تطبيق هذا التعريف للتركيز، قام بتطوير حلول مبتكرة للإنتاج وإدارة المشاريع والمحاسبة الإدارية (تسمى محاسبة الإنتاجية) وسلسلة التوريد والتوزيع والعديد من المجالات الأخرى. الحلول التي تم تطبيقها في العديد من المنظمات حول العالم.
كتب جولدرات كتابه الأول،الهدف، (مترجم إلى الإيطالية مع العنوانالهدف) للتعريف بتفكيره الابتكاري وتحسين إدارة العمليات في الإنتاج. الاعتقاد السائد، الذي شكك فيه وعارضه دائمًا، هو أن الاستغلال الأقصى لكل مصنع وكل مورد هو هدف يجب تحقيقه من أجل الحصول على عمليات إنتاج أكثر كفاءة. وبناءً على هذا الاعتقاد، يحاول المديرون تعظيم كفاءة كل آلة وكل قسم على حدة. هدف يحتاج إلى جهود جبارة، والتي للأسف لا تكافأ بالنتائج المرجوة.
يجب على المديرين أن يفعلوا شيئًا مختلفًا تمامًا.وينبغي عليهم أن يسعوا جاهدين للنظر في النظام ككل، وتحديد اختناقاته، والموارد ذات القدرات المحدودة للغاية، والتركيز حصريًا على إنتاجيتها. ولفت الانتباه إلى "التركيز على المستوى الأمثل العالمي"، بدلاً من تعدد الجهود غير المجدية الموزعة بحثاً عن التحسينات المحلية.
مكتوبة في شكل رواية تجارية،الهدفأصبح من أكثر الكتب مبيعًا عالميًا في الأدبيات الإدارية ويعتبر بالإجماع مقدمة لنظرية القيود. على الرغم من أن العديد من المفاهيم والحلول الأساسية لنظرية القيود قد تم تطويرها حتى بعد إصدار الكتاب، إلا أن المبادئ التأسيسية لم تتغير. في الواقع،الهدفلا تزال ذات صلة اليوم كما كانت قبل 40 عامًا.
حل نظرية المعوقات لإدارة المشاريع
تختلف إدارة المشروع جوهريًا عن الإنتاج. أولا وقبل كل شيء، لأن المشاريع لا تتمتع بخصائص الإنتاج التكرارية. يختلف كل مشروع عن الآخر وبالتالي يحمل العديد من المخاطر.
ومع ذلك، لاحظ جولدرات أن الأشخاص العاملين في المشاريع كانوا يرتكبون نفس الخطأ الأساسي: إدارة المخاطر محليًا بدلاً من الاهتمام بالصورة الكبيرة. هناك ميل لحماية كل نشاط، والتفكير في حماية المشروع بأكمله، ولكن الطريقة التي يتم بها ذلك تؤدي إلى إهدار هوامش الأمان المعتمدة في معظم الأوقات.
أطلق جولدرات على الحل الجديد لنظرية القيود لإدارة المشاريع اسمإدارة مشاريع السلسلة الحرجة(يُختصر بـ Cccm). ولتقديمها كتب رواية تجارية أخرى بعنوانسلسلة حرجة. لا ينبغي الخلط بين هذا النهج (وتسمى أيضًا السلسلة الحرجة) والمسار الحرج. في الأصل، كان حل السلسلة الحرجة يتضمن تخطيط المشروع وإدارة المخزن المؤقت.
الافتراض الأساسي لإدارة المخزن المؤقت بسيط: بما أن المشاريع تتأخر بسبب عوامل لا يمكن التنبؤ بها، يجب على المديرين استخدامالمخازن المؤقتةعواصف لحماية نفسك من التأخير الناجم عن هذه الأحداث غير المتوقعة. لحماية المشروع بأكمله،المخازن المؤقتةيجب دائمًا وضع العنصر الرئيسي في نهاية المشروع.
شرح كيفية خلق الآلهةالمخازن المؤقتةالوقت دون تمديد الوقت المخطط أصلاً للمشروع وكيفية إدارته بشكل مستمر. عندما ينفد الوقت المتاح للموظف، يجب عليه الاتصال بالمدير المسؤول عن ذلكالمخازن المؤقتةوطلب وقتا إضافيا. يجب على المدير إتاحة الوقت، ولكن أيضًا الاستفسار عن أسباب التأخير وطلب احتساب التأخير غير المبرر.
أصل الانقطاعات في المشاريع
مع تزايد عدد التطبيقات حول العالم، أثبتت CCPM أنها تقنية ممتازة لإدارة المشاريع. مع بدء تزايد عدد التطبيقات، أدرك جولدرات أن هناك مشكلة. إذا كانت هذه التقنية تسمح، من ناحية، بتمثيل الحالة الصحية للمشروع بوضوح، فقد سلطت الضوء في الوقت نفسه على حقيقة أنالمخازن المؤقتةغالبًا ما يتم إهدارها دون منع المشاريع من الانتهاء في وقت متأخر. في البداية كان يعتقد أن الأمر يتعلق بوضع اللمسات الأخيرة على بعض التفاصيل. لقد بذل هو والعديد من الخبراء الآخرين جهودًا كبيرة لفهم كيفية تقسيم الأنشطة ومكان وضعهاالمخازن المؤقتة، وكيفية حساب حجمها بشكل أفضل، وما إلى ذلك. ومع ذلك، ظلت النتائج كما هي تقريبًا.
بدأ جولدرات يشك في أن هذه ليست تفاصيل; الافتراض الأساسي كان خاطئا. قبل استخدام آيالمخازن المؤقتة، كانت الفوضى في المشاريع كبيرة جدًا بحيث كان كل ما يمكن للناس فعله عندما تسوء الأمور هو توجيه أصابع الاتهام إلى بعضهم البعض. ولكن الآن السيطرة علىالمخازن المؤقتةوقد قدم توثيق أسباب التأخير وضوحا لم يسبقه إليه أحد من قبل. كان Goldratt قادرًا على فحص الاختلالات التي تسببت في الاستهلاك غير الطبيعي لـالمخازن المؤقتةوما اكتشفه كان مفيدًا حقًا. لا شك أن عدم اليقين في المشاريع هو سبب للتوقف، لكنه بالتأكيد ليس السبب الوحيد وفي كثير من الأحيان ليس السبب الرئيسي.
تم إهدار الوقت في المشاريع ليس فقط بسبب التأخير غير المتوقع، ولكن بشكل رئيسي نتيجة لـالعقبات الجوهرية التي أبطأت تدفق المشاريع.لقد كان اكتشافًا مذهلاً. ولم يعد الأمر يتعلق بضبط الإدارةالمخازن المؤقتة; كان الأمر يتعلق بتطوير مجموعة جديدة من المعرفة، وتحديد الأسباب غير المرئية التي تسببت في تأخير المشروع. ولتحقيق ذلك، بدأ جولدرات في التركيز على التدفق في الأنظمة.
مفهوم التدفق
مفهوم التدفق بديهي إلى حد ما. من السهل نسبيًا تصور تدفق المشاريع التي تتحرك عبر النظام وفهم أنه عندما يعيق شيء ما تقدمها، تتراكم المشاريع. يتم تمديد أوقات التنفيذ، وبالتالي تتأثر موثوقية التواريخ الموعودة. ليس من السهل تحديد العوائق المحددة التي تبطئ التدفق ومعرفة كيفية إزالتها.
يمكن رؤية العوائق على أنها"جدران غير مرئية."' والتي تمنع سير المشاريع بسلاسة ودون انقطاع حتى اكتمالها. وهذه العقبات ليست سرا. نحن جميعا نعرفهم. إنه على وشكعادات أو سلوكيات محددةالتي نعلم أننا نقوم بتنفيذها، ولكننا نعتقد أنها لا علاقة لها بالتقدم المحرز في مشاريعنا أو، في كثير من الأحيان، نعتقد أننا نفعل الشيء الصحيح وأن هذه السلوكيات مفيدة. إن الكشف عن هذه العوائق غير المرئية وحلها يمكن أن يؤدي إلى تسريع إنجاز المشروع بشكل كبير.
مثال عملي
تأثير تعدد المهام
دعونا نفكر في مثال بسيط لثلاثة مشاريع، يستغرق كل منها تسعة أيام للتشغيل من البداية إلى النهاية. فلو عملنا عليها بشكل متسلسل، دون تعدد المهام، لاكتمل المشروع الأول في اليوم التاسع، والثاني في اليوم الثامن عشر، والثالث في اليوم السابع والعشرين. في الواقع، يطلب من معظم الناس القيام بمهام متعددة. على سبيل المثال، إذا تم استدعاؤنا لبدء العمل في المشروع الثاني بعد إكمال ثلث المشروع الأول فقط (ثلاثة أيام)، وبعد الانتهاء من ثلث هذا، تم تحويلنا للعمل في المشروع الثالث، بعد تسعة أيام كنا قد أكملنا ثلث كل مشروع فقط دون أن يكون لدينا أي شيء لنسلمه. وبعد 18 يومًا، نكون قد أكملنا ثلثي كل مشروع، ولا نزال لا نملك أي عناصر "منتهية" للتسليم. يرجى ملاحظة أنه إذا كنا قد عملنا على المشاريع واحدًا تلو الآخر، لكنا قد أكملنا اثنين منها بالفعل الآن. إذا واصلت القيام بمهام متعددة بهذه الطريقة، فلن يكتمل مشروعك الأول لمدة 21 يومًا.
حقًا، كم منا يقوم فقط بثلاثة مشاريع في وقت واحد؟ نحن نعتقد أن تعدد المهام يساعدنا على التقدم في مشاريع متعددة، ولكننا لا ندرك الثمن الباهظ الذي يتم دفعه من حيث الوقت.
قال جولدرات إن تعدد المهام هو القاتل الرئيسي للوقت في إدارة المشاريع.في معظم بيئات المشروعات المتعددة، يعد هذا العنصر غير المرئي سببًا رئيسيًا للتأخير. على الرغم من أنه قد يبدو أن تعدد المهام أمر لا مفر منه، إلا أننا إذا أردنا تسريع إنجاز المشروع بشكل كبير، فيجب علينا التحكم في عدد المشاريع المفتوحة في نفس الوقت والتخفيض إلى الحد الأدنىتعدد المهام بينهما.
استعادة السيطرة على استكمال المشروع
لا ينبغي الاستخفاف بالتحكم في عدد المشاريع التي تعمل عليها بالتوازي. يجب عليك التأكد من أنك لا تعمل على عدد قليل جدًا من المشاريع، لأن ذلك قد يؤدي إلى إهدار الموارد وخسارة الإيرادات المحتملة. ولكن في الوقت نفسه يجب أن تكون حريصًا على عدم العمل على عدد كبير جدًا من المشاريع، لأن تعدد المهام سيؤدي حتماً إلى انقطاعات وزيادة أوقات التنفيذ. في العديد من بيئات المشاريع، يعرف المديرون بشكل أو بآخر ما هي قدرة نظامهم وعدد المشاريع التي يجب عليهم العمل عليها بالتوازي لتحقيق أقصى قدر من الأداء. وفي بيئات أخرى، يتمتع المديرون بالحدس الكافي لمعرفة ذلك بسرعة نسبية.
للبدء، تحتاج إلى تجميد بعض المشاريع؛إذا لاحظت زيادة في السعة الحرة، يمكنك البدء في مشاريع أخرى؛ ومع ذلك، إذا كان تعدد المهام لا يزال مفرطًا، فيجب تعليق المشاريع الأخرى.
بالنسبة للأنظمة الأكثر تعقيدًا، حيث يكون من الضروري مراقبة عدد المشاريع النشطة عن كثب، يقدم Toc تقنية ممتازة تسمىطبل-عازل-حبل، والذي يقع شرحه خارج نطاق هذه المقالة.
عندما تقرر التحكم في عدد المشاريع النشطة التي تعمل عليها بالتوازي، فإنك تحتاج إلى حماية إنتاجيتك. يجب عليك التأكد من إكمال جميع المشاريع المفتوحة في أسرع وقت ممكن. لا يمكن التسامح مع التأخير غير الضروري. ولذلك يجب التعرف على جميع العناصر الأخرى غير المرئية التي تستهلك الطاقةالمخازن المؤقتةمن الوقت. في معظم البيئات متعددة المشاريع، لا ينبغي معالجة عدد لا حصر له من عوائق التدفق، بل يجب معالجة ثلاث إلى خمس عوائق رئيسية.
"لا يمكننا المضي قدمًا لأن هناك شيئًا أساسيًا مفقودًا". هل سمعت هذه العبارة من قبل؟ وهذا سبب شائع آخر لتأخير المشروع. قد يحدث أن يقوم الأشخاص بإعداد جميع المواد ولكنهم عالقون في انتظار التأكيد أو التفويض. أو أن كل شيء جاهز، باستثناء المورد المشغول في مكان آخر، وما إلى ذلك.
إن الاعتقاد بأننا نستطيع البدء في العمل على المشاريع حتى لو فاتنا شيء ما، وأننا نستطيع جمع كل ما نحتاجه أثناء تقدمنا، هو سلوك شائع آخر يمثل في نفس الوقت عائقًا مهمًا للغاية أمام تدفق المشاريع. مرة أخرى، نحن جميعًا ندرك هذا السلوك، ولكن ما لا نعرفه هو مدى تأثيره السيء على إكمال المشروع بسرعة.
لتجنب هذه التأخيرات، نحتاج إلى التأكد من أن لديناطقم كاملقبل البدء بأي جزء رئيسي من المشروع. وهذا يعني التأكد من حصولك على جميع المواد والأشخاص والأذونات والموارد وكل شيء آخر تحتاجه لإكمال المشروع. إذا كان هناك نقص في الاجتهاد في إدارةطقم كامل، إن خطر البقاء في منتصف الطريق خلال المشروع، في انتظار الأشياء الأساسية، أمر حقيقي للغاية. عندما تجد نفسك عالقًا، لتجنب البقاء غير نشط، تبدأ في القيام بمهام متعددة وتعود الفوضى. إدارة ط. بدقةطقم كاملقبل بدء المشروع (أو الأجزاء الرئيسية منه) هي إحدى القواعد الرئيسية للتدفق وطريقة فعالة لتسريع الوتيرة وضمان اكتمال المشاريع في الوقت المحدد.
تعدد المهام وعدم وجودهاطقم كاملهما عائقان شائعان متأصلان في الطريقة التي ندير بها المشاريع، مما يؤدي إلى تأخيرات كبيرة، لكنهما ليسا الوحيدين. قد يؤدي أيضًا عدم وجود المزامنة أو التوحيد القياسي وإعادة العمل وأسباب أخرى خاصة بالصناعة إلى حدوث تأخيرات. هذه المشاكل لا علاقة لها بعدم اليقين. في الواقع، نحن عادة نحاول توقعها.
على أكتاف العمالقة
مرت السنوات واستمر جولدرات في تطوير نظرية القيود وتأليف كتب أخرى، بينما كان يدرس مفهوم التدفق. وكان كلما تحدث عن كتبه قال إنه سيستبدلها ذات يومسلسلة حرجة; سيعيد كتابتها لتقديم رؤيته الجديدة. وفي عام 2008 كتب مقالته،على أكتاف العمالقة، للاحتفال بالذكرى السنوية الخامسة والعشرين لـالهدف. تشرح هذه المقالة أصول التركيز على التدفق الأسرع لتحسين الأداء في المؤسسات.
في نفس الفترة تقريبًا، نشر التحليل الاستراتيجي والتكتيكي لإدارة المشاريع، وهو أكثر أعماله اكتمالًا حول هذا الموضوع. على الرغم من أن الأمر كان يتعلق بشكل أساسي بـ Cpm، إلا أن القاعدتين الرئيسيتين للتدفق، أي الحد من عدد المشاريع قيد التنفيذ (التحكم في العمل قيد التقدم، Wip) وطقم كامل، لعب بالفعل دورًا رئيسيًا في هذه العملية.
كان الكثير من الناس يسألونه الآن عما إذا كان الوقت قد حان لإعادة الكتابة أخيرًاسلسلة حرجة. كان رده أنه كان مشغولاً بتأليف كتاب آخر، وكان بالفعل كذلك، ولكن السبب الحقيقي هو أنه شعر أنه لم ينته بعد من الخوض في قواعد التدفق ويحتاج إلى التأكد من أن تطبيقها سيساعد بالفعل في تقليل أوقات تنفيذ المشروع إلى درجة أنه لن يحتاج بعد الآن إلى التوصية باستخدامالمخازن المؤقتةلهذا.
كان سيحتاج إلى المزيد من الوقت، لكن لسوء الحظ لم يكن لديه ذلك. بعد وفاته في عام 2011، واصل عمله خبراء نظرية القيود في Goldratt Consulting وشركائهم.
بعد أكثر من عقد من التنفيذ الناجح للغاية لقواعد التدفق، وبعد 25 عامًا من نشرسلسلة حرجة، تم نشر الكتابقواعد تدفق جولدراتتم التعديلد. إفرات جولدرات أشلاج، ابنتك. إنه كتاب جديد تمامًا يشيد بالأصل.
تعد قواعد التدفق نهجًا جديدًا يستحق المزيد من البحث، خاصة لأنها تدعي أنها نقطة تحول حاسمة لمعالجة وحل النقاط الحرجة لإدارة المشروع، سواء بالنسبة للمشروعات الفردية أو في بيئات المشروعات المتعددة.
إذا كنت مصممًا على تسريع تدفق مشاريعك وتجنب تفويت المواعيد النهائية، فإن التوصية هي تطبيق قواعد التدفق المناسبة لبيئة مشروعك، وهي طريقة فعالة لإدارة عملياتك. باستخدام إدارة Buffer، يمكنك حماية مشاريعك من التأخير غير المتوقع، وتحديد الأسباب غير المرئية للتأخير ومعالجتها بفعالية.
مثال عملي
(ملاحظة المترجمين)
القواعد المختلفة الواردة في الكتابقواعد التدفق
لعبت تقنيات جولدراتوالسلسلة الحرجة دورًا أساسيًا في معالجة العديد من المشاريع الهامة حول العالم. في تجربتنا، على سبيل المثال، أحدثوا فرقًا في إعادة أكبر برنامج مبيعات رقمية عالمي من الفوضى إلى التدفق.
الهدفتمثل الهدف من المشروع في رقمنة عملية تكوين عرض الأسعار (Cpq) للمنتجات المعقدة والمخصصة، التي يتم تسويقها بواسطة مشغل مهم في قطاع الأتمتة الصناعية. قبل اعتماد قواعد التدفق، عانى المشروع من جميع الأعراض السلبية للتدفقات غير المدارة: عدم السيطرة على المواصفات والمتطلبات الهامة؛ عبء عمل الموارد غير المرئي والقيود غير المُدارة؛ مضيعة للوقت الثمين للخبراء في أنشطة الطوارئمكافحة الحرائق; الإفراط في تعدد المهام لإدارة ما تأخر وما يجب البدء فيه؛ عدم احترام تواريخ انتهاء الصلاحية.
تم تحويل المشروع إلى قصة نجاح من خلال تطبيق قواعد التدفق البسيطة. تم تقديم الفرز للحفاظ على المتطلبات والمواصفات تحت السيطرة: تم استخدام الفرز لإدارة الطلبات الجديدة وإدارة تحديد أولويات العيوب المحتملة. ثم تم تحديد قيود التدفق واستخدامهاطبل-عازل-حبللتحديد متى يتم إدخال عمل جديد في النظام لتعظيم إنتاجية القيود. ثم تم تطبيق الفصل بين الفرق لتركيزخبير في الموضوععلى العناصر الأكثر تعقيدًا وأهمية، بينما يتم إسناد الطلبات البسيطة إلى مهندسين أقل خبرة. الطقم كاملتم توسيعه ليشمل الاختبار، لتجنب أنشطة الاختبارالتوقف والانطلاقوالحد من الجودة الرديئة.
إن التطبيق الصحيح لهذه القواعد أدى إلى تحويل مشروع لم يحترم أية قواعد منذ البدايةمعلمفي "ساعة سويسرية" مثالية تمكنت بعد ذلك من الوفاء بجميع المواعيد النهائية. ومع فائدة مخفية إضافية: وفر المشروع حوالي 30% من الموارد والتكاليف.
المراجع
غولدرات-أشلاغ، إفرات، قواعد التدفق لغولدرات، مطبعة نورث ريفر (2022) جولدرات-أشلاغ، إفرات، قواعد التدفق لغولدرات، رغروب (2025)
غولدرات، رامي، كابور، أجاي، إتقان التدفق: دليل التنفيذ لقواعد جولدرات للتدفق في بيئات المشاريع، مطبعة نورث ريفر (2025)
جولدرات، إلياهو م.، السلسلة الحرجة، مطبعة نورث ريفر (1997)
جولدرات، إلياهو م.، ما هو التوك؟ وجهة نظري، في دليل نظرية القيود، ماكجرو هيل (2010)
جولدرات، إلياهو م.، الوقوف على أكتاف العمالقة. نُشرت هذه المقالة في الأصل في عدد ديسمبر 2008 من مجلة Diamond Weekly باليابان. تمت الإضافة إلى إصدار الذكرى الثلاثين للهدف في جولدرات، إلياهو م.، كوكس، جيف، الهدف: عملية التحسين المستمر، طبعة الذكرى الثلاثين، مطبعة نورث ريفر (2014)
جولدرات، إلياهو م.، جيف كوكس، الهدف: عملية التحسين المستمر، مطبعة نورث ريفر (1992)