जब कंपनियों में संगठनात्मक अराजकता प्रदर्शन बन जाती है

पर प्रकाशित:मिट स्लोअन प्रबंधन समीक्षा इटली, अगस्त/सितंबर/अक्टूबर 2025। वर्ष 4. संख्या 4।

अतिव्यापी समय-सीमा और बढ़ती परियोजनाओं के बीच, कंपनियों के बाहर होने का जोखिम रहता है।

अपने व्यावसायिक उद्देश्यों को प्राप्त करने के लिए आवश्यक प्रतिस्पर्धात्मकता बनाए रखने के लिए,कंपनियों को लगातार बढ़ती संख्या में परियोजनाओं से निपटने के लिए मजबूर किया जाता है।वास्तव में उन्हें तेज गति से लगातार नए उत्पादों का प्रस्ताव देने के लिए कहा जाता है। उन्हें वैयक्तिकृत और दर्जी-निर्मित समाधानों के साथ ग्राहकों के अनुरोधों का तुरंत जवाब देना चाहिए, साथ ही ग्राहकों की विभिन्न आवश्यकताओं को पूरा करने में सक्षम परियोजना सेवाओं के साथ अपनी पेशकश बढ़ानी चाहिए। ऐसे रुझान जो डिजिटलीकरण को बढ़ावा देते हैं और नई तकनीकों को पेश करने के लिए कई समानांतर परियोजनाओं वाले संगठनों को बढ़ावा देते हैं। परियोजनाओं की यह बढ़ती मात्रा निरंतर सुधार, विपणन, रखरखाव और व्यवसाय विकास परियोजनाओं के लिए आवश्यक पहले से चल रहे प्रयासों को बढ़ाती है।

प्रोजेक्ट टीमेंहैंबढ़ते दबाव मेंतेजी से कठिन समय में अधिक संख्या में परियोजनाओं को निष्पादित और पूरा करने के लिए। दसमय-से-बाजार, निवेश पर तेजी से रिटर्न पाने के लिए उद्देश्यों को तेजी से बढ़ाने की क्षमता, संगठन के लिए महत्वपूर्ण तत्व हैं। इस दबाव से निपटने के लिए आवश्यक संसाधन जोड़ना अक्सर महत्वपूर्ण चुनौतियाँ पैदा करता है। उच्च दक्षता बनाए रखने और लागत पर नियंत्रण रखने की अनिवार्य मांगें हैं और अक्सर आवश्यक संसाधन आसानी से उपलब्ध नहीं होते हैं। ये सभी दबाव संगठनों के लिए परियोजना निष्पादन में उत्कृष्टता प्राप्त करने की एक महत्वपूर्ण आवश्यकता में तब्दील हो जाते हैं। परियोजना को पूरा करने की गति में तेजी लाना, चपलता, संसाधन दक्षता और बाजार की मांगों के साथ तालमेल सुनिश्चित करना अब कोई विलासिता नहीं है, बल्कि एक मूलभूत आवश्यकता है जो कंपनियों की प्रभावी ढंग से प्रतिस्पर्धा करने की क्षमता को परिभाषित करेगी।

फिर भी, दशकों के प्रयास, कई अकादमिक शोध और परियोजना प्रबंधकों का समर्थन करने के लिए विभिन्न पद्धतियों के बावजूद, परियोजनाओं के तीन मूलभूत उद्देश्य - विनिर्देशन, समय पर और बजट पर वितरित करना - अक्सर हासिल करना असंभव लगता है।

बहु-परियोजना वातावरण में दुष्चक्र

सभी उद्योगों में हम विश्लेषण करना चुनते हैं, चाहे सॉफ्टवेयर विकास, इंजीनियरिंग, आईटी, निर्माण, सेवाएं, या कोई अन्य बहु-परियोजना वातावरण, परियोजनाओं में लगभग हमेशा प्रारंभिक अनुमान से अधिक समय लगता है। क्योंकि आप समय सीमा के प्रति प्रतिबद्ध हैं, इसलिए उन्हें समय पर पूरा करने का दबाव होता है। हम सभी जानते हैं कि यदि आप किसी प्रोजेक्ट पर देर से काम शुरू करते हैं तो उसके समय पर पूरा होने की कोई उम्मीद नहीं होती। However, when you start working on a project as soon as possible, even before completing the ongoing ones you were already working on, you end up having multiple competing projects open at the same time. चूँकि ग्राहक - चाहे आंतरिक हो या बाहरी - की अपेक्षाएँ होती हैं, उन पर यह प्रदर्शित करने का भारी दबाव होता है कि सभी खुली परियोजनाओं पर प्रगति हो रही है।एक साथ कई काम करने का दबावउनके बीच। आप कुछ परियोजनाओं पर काम करना बंद कर देते हैं जबकि आपको अन्य परियोजनाओं को पूरा करने पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए था। जिसका अनिवार्य रूप से मतलब यह है कि परियोजनाओं में अपेक्षा से अधिक समय लगता है। यह दुष्चक्र, अधिक से अधिक परियोजनाओं को लॉन्च करने और उनके बीच मल्टीटास्क करने के निरंतर दबाव का प्रतिनिधित्व करता है, समान लोगों और संसाधनों पर अधिक से अधिक काम का बोझ डालता है, जो अधिकांश मल्टीप्रोजेक्ट वातावरण में आज की वास्तविकता को दर्शाता है।

प्रदर्शन में सुधार के लिए दशकों के महत्वपूर्ण प्रयासों, काफी अकादमिक अध्ययनों और बेहतर योजना और बेहतर निष्पादन के लिए कई तरीकों और तकनीकों ने कई लोगों को यह विश्वास दिलाया है कि यह परियोजनाओं की अपरिहार्य वास्तविकता है और इसके बारे में बहुत कुछ नहीं किया जा सकता है। कई लोगों का तर्क है कि यह वास्तविकता परियोजनाओं की प्रकृति में निहित अनिश्चितता से निर्धारित होती है। अनिश्चितता जिसे एक अपरिहार्य तथ्य के रूप में स्वीकार किया जाना चाहिए।

उन विशेषज्ञों में से एक, जिन्होंने परियोजनाओं में अनिश्चितता की प्रमुख भूमिका और इसे संबोधित करने की आवश्यकता की जांच की, डॉ. थे।एलियाहू गोल्डरैट, के संस्थापकबाधाओं का सिद्धांत, के नाम से भी जाना जाता हैदस्तक, मूल नाम का संक्षिप्त रूपबाधाओं का सिद्धांत. गोल्डरैट ने कहा कि, सबसे सावधानीपूर्वक योजना और कार्यान्वयन के साथ भी, अनिश्चितता को कम करने की हमारी क्षमता काफी सीमित है। उनकी नवीन पद्धति अनिश्चित स्थितियों पर निश्चितता थोपने की कोशिश में शामिल नहीं थी, बल्कि इसे पहचानने और इसे यथासंभव सर्वोत्तम तरीके से प्रबंधित करने में शामिल थी।

प्रतिबंधों का सिद्धांत क्या है?

एलियाहू गोल्डरैट, अपने लेख मेंटोक क्या है? मेरा दृष्टिकोण, याद करते हैं कि एक बार एक पत्रकार ने उनसे पांच वाक्यों में बाधाओं के सिद्धांत का वर्णन करने के लिए कहा था। उन्होंने उत्तर दिया कि पाँच वाक्यों की आवश्यकता नहीं थी, क्योंकि केवल एक शब्द ही पर्याप्त होता: 'फोकस', या फोकस। गोल्डरैट ने फोकलाइज़ेशन की अवधारणा को इस प्रकार परिभाषित किया"वह करें जो करना चाहिए और जो नहीं करना चाहिए उसे करने से बचें". फोकस की इस परिभाषा को लागू करते हुए, उन्होंने उत्पादन, परियोजना प्रबंधन, प्रबंधन लेखांकन (जिसे थ्रूपुट अकाउंटिंग कहा जाता है), आपूर्ति श्रृंखला, वितरण और कई अन्य क्षेत्रों के लिए अभिनव समाधान विकसित किए हैं। ऐसे समाधान जिन्हें दुनिया भर के कई संगठनों में लागू किया गया है।

गोल्ड्रेट ने अपनी पहली पुस्तक लिखी,लक्ष्य, (शीर्षक के साथ इतालवी में अनुवादित)।उद्देश्य) अपनी नवीन सोच को उजागर करने और उत्पादन में संचालन के प्रबंधन में सुधार करने के लिए। आम धारणा, जिस पर उन्होंने हमेशा सवाल उठाया और विरोध किया, वह यह है कि अधिक कुशल उत्पादन प्रक्रियाओं के लिए प्रत्येक संयंत्र और प्रत्येक संसाधन का अधिकतम दोहन एक उद्देश्य है। इस विश्वास के आधार पर, प्रबंधक प्रत्येक मशीन और प्रत्येक विभाग की दक्षता को अधिकतम करने का प्रयास करते हैं। एक ऐसा उद्देश्य जिसके लिए अत्यधिक प्रयासों की आवश्यकता होती है, लेकिन दुर्भाग्य से वांछित परिणाम नहीं मिलते।

प्रबंधकों को पूरी तरह से कुछ अलग करना चाहिए।उन्हें संपूर्ण प्रणाली पर विचार करने का प्रयास करना चाहिए, इसकी बाधाओं, सबसे सीमित क्षमता वाले संसाधनों की पहचान करनी चाहिए और विशेष रूप से उनकी उत्पादकता पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए। उन्होंने स्थानीय अनुकूलन की खोज में वितरित निरर्थक प्रयासों की बहुलता के विपरीत, 'वैश्विक इष्टतम पर ध्यान केंद्रित करने' पर ध्यान आकर्षित किया।

एक व्यावसायिक उपन्यास के रूप में लिखा गया,उद्देश्यप्रबंधन साहित्य में वैश्विक सर्वश्रेष्ठ विक्रेता बन गया है और इसे सर्वसम्मति से बाधाओं के सिद्धांत का परिचय माना जाता है। हालाँकि पुस्तक के विमोचन के बाद भी बाधाओं के सिद्धांत की कई प्रमुख अवधारणाएँ और समाधान विकसित किए गए हैं, लेकिन संस्थापक सिद्धांत नहीं बदले हैं। वास्तव में,उद्देश्यआज भी उतना ही प्रासंगिक है जितना 40 साल पहले था।

परियोजना प्रबंधन के लिए बाधाओं के समाधान का सिद्धांत

परियोजना प्रबंधन आंतरिक रूप से उत्पादन से अलग है। सबसे पहले, क्योंकि परियोजनाओं में उत्पादन की दोहरावदार विशेषताएं नहीं होती हैं। प्रत्येक प्रोजेक्ट अलग होता है और इसलिए इसमें कई अधिक जोखिम होते हैं।

हालांकि, गोल्डरैट ने देखा कि परियोजनाओं पर लोग वही बुनियादी गलती कर रहे थे: बड़ी तस्वीर पर ध्यान देने के बजाय स्थानीय स्तर पर जोखिम का प्रबंधन करना। संपूर्ण परियोजना की सुरक्षा के बारे में सोचते हुए, प्रत्येक गतिविधि को सुरक्षित रखने की प्रवृत्ति होती है, लेकिन जिस तरीके से यह किया जाता है वह अधिकांश समय अपनाए गए सुरक्षा मार्जिन को बर्बाद कर देता है।

गोल्ड्रेट ने परियोजना प्रबंधन के लिए बाधाओं के नए सिद्धांत को समाधान कहामहत्वपूर्ण श्रृंखला परियोजना प्रबंधन(संक्षेप में सीसीपीएम)। इसे प्रस्तुत करने के लिए उन्होंने शीर्षक से एक और व्यावसायिक उपन्यास लिखामहत्वपूर्ण श्रृंखला. इस दृष्टिकोण (जिसे क्रिटिकल चेन भी कहा जाता है) को क्रिटिकल पथ के साथ भ्रमित नहीं किया जाना चाहिए। मूल रूप से, क्रिटिकल चेन समाधान में परियोजना योजना और बफर प्रबंधन शामिल थे।

बफ़र प्रबंधन की अंतर्निहित धारणा सरल है: चूंकि अप्रत्याशित कारकों के कारण परियोजनाओं में देरी हो रही है, इसलिए प्रबंधकों को इसका उपयोग करना चाहिएबफ़र्सइन अप्रत्याशित घटनाओं के कारण होने वाली देरी से खुद को बचाने के लिए तूफान। संपूर्ण परियोजना की सुरक्षा के लिए,बफ़र्समेन को हमेशा प्रोजेक्ट के अंत में रखा जाना चाहिए।

उन्होंने बताया कि देवताओं की रचना कैसे की जाती हैबफ़रपरियोजना के लिए मूल रूप से नियोजित समय को बढ़ाए बिना और उन्हें निरंतर आधार पर कैसे प्रबंधित किया जाए। जब भी किसी कर्मचारी के पास उपलब्ध समय समाप्त हो जाए, तो उसे इसके लिए जिम्मेदार प्रबंधक से संपर्क करना चाहिएबफ़र्सऔर अतिरिक्त समय का अनुरोध करें। प्रबंधक को समय देना चाहिए, लेकिन देरी के कारणों के बारे में भी पूछना चाहिए और अनुचित देरी का हिसाब देना चाहिए।

परियोजनाओं में रुकावटों की उत्पत्ति

दुनिया भर में कार्यान्वयन की बढ़ती संख्या के साथ, सीसीपीएम परियोजना प्रबंधन के लिए एक उत्कृष्ट तकनीक साबित हुई है। जैसे-जैसे कार्यान्वयन की संख्या बढ़ने लगी, गोल्डरैट को एहसास हुआ कि एक समस्या थी। यदि एक ओर तकनीक ने परियोजना की स्वास्थ्य स्थिति को स्पष्ट रूप से प्रस्तुत करने की अनुमति दी, तो साथ ही इसने इस तथ्य को भी सामने ला दिया किबफ़र्सपरियोजनाओं को देर से पूरा होने से रोके बिना अक्सर बर्बाद कर दिया जाता था। शुरू में उन्होंने सोचा कि यह कुछ विवरणों को अंतिम रूप देने का मामला है। गतिविधियों को कैसे विभाजित किया जाए, कहां रखा जाए, यह समझने के लिए उनके और कई अन्य विशेषज्ञों द्वारा भारी प्रयास किए गएबफ़र्स, उनके आकार की बेहतर गणना कैसे करें, आदि। हालांकि, परिणाम कमोबेश वही रहे।

गोल्ड्रेट को संदेह होने लगा कि ये विवरण नहीं थे; मूल धारणा गलत थी. आई का उपयोग करने से पहलेबफ़र्स, परियोजनाओं में अराजकता इतनी अधिक थी कि चीजें गलत होने पर लोग बस एक-दूसरे पर उंगली उठा सकते थे। लेकिन अब, का नियंत्रणबफ़र्सऔर देरी के कारणों के दस्तावेज़ीकरण ने ऐसी स्पष्टता प्रदान की थी जो पहले किसी के पास नहीं थी। गोल्डरैट उन गड़बड़ियों की जांच करने में सक्षम था जो असामान्य खपत का कारण बनींबफ़र्सऔर उन्होंने जो खोजा वह वास्तव में ज्ञानवर्धक था। परियोजनाओं में अनिश्चितता निस्संदेह रुकावट का कारण है, लेकिन यह निश्चित रूप से एकमात्र और अक्सर मुख्य नहीं है।

परियोजनाओं में समय न केवल अप्रत्याशित देरी के कारण बर्बाद हुआ, बल्कि मुख्य रूप से इसके परिणामस्वरूप भी बर्बाद हुआ।आंतरिक बाधाएँ जो परियोजनाओं के प्रवाह को धीमा कर देती हैं।यह एक आश्चर्यजनक रहस्योद्घाटन था। अब यह प्रबंधन को दुरुस्त करने का सवाल नहीं रह गया थाबफ़र्स; यह ज्ञान का एक नया भंडार विकसित करने, उन अदृश्य कारणों की पहचान करने के बारे में था जो परियोजना में देरी का कारण बने। इसे प्राप्त करने के लिए, गोल्डरैट ने सिस्टम में प्रवाह पर ध्यान केंद्रित करना शुरू किया।

प्रवाह की अवधारणा

प्रवाह की अवधारणा काफी सहज है। सिस्टम के माध्यम से आगे बढ़ने वाली परियोजनाओं के प्रवाह की कल्पना करना और यह समझना अपेक्षाकृत सरल है कि जब कोई चीज़ उनकी प्रगति को अवरुद्ध करती है, तो परियोजनाएं ढेर हो जाती हैं। निष्पादन समय बढ़ा दिया गया है और परिणामस्वरूप, वादा की गई तारीखों की विश्वसनीयता प्रभावित हुई है। प्रवाह को धीमा करने वाली विशिष्ट बाधाओं की पहचान करना और उन्हें दूर करने का तरीका पता लगाना इतना आसान नहीं है।

बाधाओं को इस रूप में देखा जा सकता है'अदृश्य दीवारें' जो परियोजनाओं के प्रवाह को उनके पूरा होने तक बिना किसी रुकावट के सुचारू रूप से आगे बढ़ने से रोकता है। ये बाधाएँ कोई रहस्य नहीं हैं। हम सब उन्हें जानते हैं. इसके बारे में हैविशिष्ट आदतें या व्यवहारजिन्हें हम जानते हैं कि हम कार्यान्वित कर रहे हैं, लेकिन हमारा मानना है कि उनका हमारी परियोजनाओं की प्रगति से कोई लेना-देना नहीं है या, अक्सर, हम मानते हैं कि हम सही काम कर रहे हैं और ये व्यवहार उपयोगी हैं। इन अदृश्य बाधाओं को उजागर करने और उनका समाधान करने से परियोजना के पूरा होने में काफी तेजी आ सकती है।

एक व्यावहारिक उदाहरण

मल्टीटास्किंग का प्रभाव

आइए तीन परियोजनाओं के साथ एक सरल उदाहरण पर विचार करें, प्रत्येक को शुरू से अंत तक चलने में नौ दिन लगते हैं। यदि हम उन पर क्रमिक रूप से, मल्टीटास्किंग के बिना काम करते, तो पहला प्रोजेक्ट नौवें दिन, दूसरा अठारहवें दिन और तीसरा सत्ताईसवें दिन पूरा होता। वास्तव में, अधिकांश लोगों को एक से अधिक कार्य करने की आवश्यकता होती है। उदाहरण के लिए, यदि पहले प्रोजेक्ट का केवल एक तिहाई (तीन दिन) पूरा करने के बाद हमें दूसरे प्रोजेक्ट पर काम शुरू करने के लिए बुलाया जाता था और, इसका एक तिहाई पूरा करने के बाद, हमें तीसरे पर काम करने के लिए भेज दिया जाता था, तो नौ दिनों के बाद हम प्रत्येक प्रोजेक्ट का केवल एक तिहाई ही पूरा कर पाते और हमारे पास देने के लिए कुछ भी नहीं होता। 18 दिनों के बाद, हमने प्रत्येक परियोजना का दो-तिहाई हिस्सा पूरा कर लिया होगा, फिर भी वितरित करने के लिए कोई 'तैयार' वस्तु नहीं होगी। कृपया ध्यान दें कि यदि हमने एक समय में एक परियोजना पर काम किया होता, तो हम अब तक उनमें से दो को पहले ही पूरा कर चुके होते। अगर आप इसी तरह मल्टीटास्किंग करते रहेंगे तो आपका पहला प्रोजेक्ट 21 दिनों तक पूरा नहीं होगा।

वास्तव में, हममें से कितने लोग एक समय में केवल तीन परियोजनाओं को ही निपटा रहे हैं? हमारा मानना ​​है कि मल्टीटास्किंग हमें कई परियोजनाओं पर प्रगति करने में मदद करती है, लेकिन हम समय के संदर्भ में चुकाई जाने वाली उच्च कीमत से अनजान हैं।

गोल्ड्रेट ने कहा कि प्रोजेक्ट प्रबंधन में मल्टीटास्किंग मुख्य समय हत्यारा है।अधिकांश बहु-परियोजना परिवेशों में यह अदृश्य तत्व देरी का एक प्रमुख कारण है। यद्यपि ऐसा प्रतीत हो सकता है कि मल्टीटास्किंग अपरिहार्य है, यदि हम किसी परियोजना के पूरा होने में उल्लेखनीय तेजी लाना चाहते हैं तो हमें एक ही समय में खुली परियोजनाओं की संख्या को नियंत्रित करना होगा औरन्यूनतम करेंउनके बीच मल्टीटास्किंग।

परियोजना पूर्ण होने पर नियंत्रण पुनः प्राप्त करें

समानांतर में आप जिन परियोजनाओं पर काम करते हैं उनकी संख्या को नियंत्रित करना हल्के में नहीं लिया जाना चाहिए। आपको यह सुनिश्चित करना चाहिए कि आप बहुत कम परियोजनाओं पर काम न करें, क्योंकि इससे संसाधनों की बर्बादी होगी और संभावित राजस्व की हानि होगी। लेकिन साथ ही आपको सावधान रहना चाहिए कि बहुत सारी परियोजनाओं पर काम न करें, क्योंकि मल्टीटास्किंग अनिवार्य रूप से रुकावटें पैदा करेगी और निष्पादन समय में वृद्धि करेगी। कई परियोजना परिवेशों में प्रबंधकों को कमोबेश पता होता है कि उनके सिस्टम की क्षमता क्या है और प्रदर्शन को अधिकतम करने के लिए उन्हें समानांतर में कितनी परियोजनाओं पर काम करना चाहिए। अन्य परिवेशों में, प्रबंधकों के पास अपेक्षाकृत शीघ्रता से इसका पता लगाने के लिए पर्याप्त अंतर्ज्ञान होता है।

आरंभ करने के लिए, आपको कुछ परियोजनाओं को फ्रीज करना होगा;यदि आप अतिरिक्त खाली क्षमता देखते हैं, तो आप अन्य परियोजनाएं शुरू कर सकते हैं; हालाँकि, यदि मल्टीटास्किंग अभी भी अत्यधिक है, तो अन्य परियोजनाओं को रोक देना चाहिए।

अधिक जटिल प्रणालियों के लिए, जहां सक्रिय परियोजनाओं की संख्या की अधिक बारीकी से निगरानी करना आवश्यक है, Toc एक उत्कृष्ट तकनीक प्रदान करता है जिसे कहा जाता हैड्रम-बफर-रस्सी, जिसकी व्याख्या इस लेख के दायरे से बाहर है।

जब आप समानांतर में काम करने वाली सक्रिय परियोजनाओं की संख्या को नियंत्रित करने का निर्णय लेते हैं, तो आपको अपनी उत्पादकता की रक्षा करने की आवश्यकता होती है। आपको यह सुनिश्चित करना होगा कि आप सभी खुली परियोजनाओं को यथाशीघ्र पूरा करें। अनावश्यक देरी बर्दाश्त नहीं की जा सकती. इसलिए, ऊर्जा की खपत करने वाले अन्य सभी अदृश्य तत्वों की पहचान की जानी चाहिएबफ़र्ससमय का. अधिकांश बहु-परियोजना परिवेशों में, प्रवाह बाधाओं की अनंत संख्या को संबोधित करने की आवश्यकता नहीं है, बल्कि तीन से पांच प्रमुख बाधाओं को संबोधित करने की आवश्यकता है।

"हम आगे नहीं बढ़ सकते क्योंकि कुछ आवश्यक चीज़ गायब है". क्या आपने कभी यह वाक्यांश सुना है? यह परियोजना में देरी का एक और बहुत सामान्य कारण है। ऐसा हो सकता है कि लोग सारी सामग्री तैयार कर लें लेकिन पुष्टि या प्राधिकरण की प्रतीक्षा में अटके रहें। या सब कुछ तैयार है, एक संसाधन को छोड़कर जो कहीं और व्यस्त है, आदि।

यह विश्वास कि हम परियोजनाओं पर काम करना शुरू कर सकते हैं, भले ही हमारे पास कुछ कमी हो, और हम अपनी ज़रूरत की हर चीज़ इकट्ठा कर सकते हैं, एक और सामान्य व्यवहार है जो एक ही समय में परियोजनाओं के प्रवाह में एक बहुत महत्वपूर्ण बाधा है। फिर, हम सभी इस व्यवहार से अवगत हैं, लेकिन हम यह नहीं जानते कि परियोजना को शीघ्र पूरा करने के लिए यह कितना बुरा है।

इन देरी से बचने के लिए, हमें यह सुनिश्चित करना होगा कि हमारे पास हैपूर्ण-किटप्रोजेक्ट का कोई भी बड़ा हिस्सा शुरू करने से पहले। इसका मतलब यह सुनिश्चित करना है कि आपके पास परियोजना को पूरा करने के लिए आवश्यक सभी सामग्रियां, लोग, अनुमतियां, संसाधन और बाकी सभी चीजें हैं। यदि प्रबंधन में परिश्रम की कमी हैपूर्ण-किट, आवश्यक चीजों के इंतजार में प्रोजेक्ट के आधे रास्ते में अटक जाने का जोखिम बहुत वास्तविक है। जब आप खुद को फंसा हुआ पाते हैं, तो निष्क्रिय रहने से बचने के लिए आप एक साथ कई काम करना शुरू कर देते हैं और अराजकता लौट आती है। मैं प्रबंधित करें ईमानदारी सेपूर्ण-किटकिसी परियोजना (या उसके प्रमुख भागों) को शुरू करने से पहले काम करना प्रवाह के मुख्य नियमों में से एक है और गति को तेज करने और यह सुनिश्चित करने का एक प्रभावी तरीका है कि परियोजनाएं समय पर पूरी हो जाएं।

मल्टीटास्किंग और की कमीपूर्ण-किटहम जिस तरह से परियोजनाओं का प्रबंधन करते हैं उसमें दो आम बाधाएं शामिल हैं, जिनके कारण महत्वपूर्ण देरी होती है, लेकिन वे एकमात्र बाधाएं नहीं हैं। सिंक्रनाइज़ेशन या मानकीकरण की कमी, पुनः कार्य और अन्य उद्योग-विशिष्ट कारणों से भी देरी हो सकती है। इन समस्याओं का अनिश्चितता से कोई लेना-देना नहीं है। दरअसल, हम आम तौर पर उनका पूर्वानुमान लगाने की कोशिश करते हैं।

दिग्गजों के कंधों पर

साल बीतते गए और गोल्डरैट ने प्रवाह की अवधारणा की जांच करते हुए बाधाओं के सिद्धांत को विकसित करना और अन्य किताबें लिखना जारी रखा। जब भी वह अपनी किताबों के बारे में बात करते थे तो कहते थे कि वह एक दिन उन्हें बदल देंगेमहत्वपूर्ण श्रृंखला; वह अपनी नई अंतर्दृष्टि का परिचय देने के लिए इसे फिर से लिखेंगे। 2008 में उन्होंने अपना लेख लिखा,दिग्गजों के कंधों पर, की 25वीं वर्षगांठ मनाने के लिएउद्देश्य. यह लेख संगठनों में प्रदर्शन को बेहतर बनाने के लिए तेज़ प्रवाह पर ध्यान केंद्रित करने की उत्पत्ति की व्याख्या करता है।

कमोबेश इसी अवधि में, उन्होंने परियोजना प्रबंधन का रणनीतिक और सामरिक विश्लेषण प्रकाशित किया, जो इस विषय पर उनका सबसे संपूर्ण कार्य था। हालाँकि यह मुख्य रूप से Ccpm के बारे में था, प्रवाह के दो मुख्य नियम, यानी प्रगति में परियोजनाओं की संख्या को सीमित करना (कार्य प्रगति पर नियंत्रण, Wip) औरपूर्ण-किट, ने पहले ही इस प्रक्रिया में महत्वपूर्ण भूमिका निभाई है।

कई लोग अब उनसे पूछ रहे थे कि क्या आख़िरकार दोबारा लिखने का समय आ गया हैमहत्वपूर्ण श्रृंखला. उनकी प्रतिक्रिया थी कि वह एक और पुस्तक लिखने में व्यस्त थे, और वास्तव में वह थे, लेकिन वास्तविक कारण यह था कि उन्हें लगा कि उन्होंने अभी तक प्रवाह नियमों में गहराई से काम नहीं किया है और यह सुनिश्चित करने की आवश्यकता है कि उनका आवेदन वास्तव में परियोजना निष्पादन समय को इस हद तक कम करने में मदद करेगा कि उन्हें अब इसके उपयोग की अनुशंसा करने की आवश्यकता नहीं होगी।बफ़र्सइसके लिए.

उसे थोड़े और समय की आवश्यकता होगी, लेकिन दुर्भाग्य से उसके पास यह नहीं था। 2011 में उनके निधन के बाद, गोल्डरैट कंसल्टिंग के थ्योरी ऑफ कॉन्स्ट्रेन्ट्स विशेषज्ञों और उनके सहयोगियों द्वारा उनका काम जारी रखा गया।

फ्लो नियमों के अत्यधिक सफल कार्यान्वयन के एक दशक से अधिक समय के बाद, और इसके प्रकाशन के 25 साल बादमहत्वपूर्ण श्रृंखला, पुस्तक प्रकाशित हुईगोल्ड्रेट के प्रवाह नियमसंपादितडॉ. एफ़्राट गोल्डरैट-एश्लाग, आपकी बेटी। यह एक पूरी तरह से नई किताब है जो मूल को श्रद्धांजलि देती है।

फ्लो नियम एक नया दृष्टिकोण है जो आगे की जांच के लायक है, खासकर क्योंकि वे एकल परियोजनाओं और बहु-परियोजना वातावरण दोनों के लिए परियोजना प्रबंधन के महत्वपूर्ण बिंदुओं को संबोधित करने और हल करने के लिए एक निर्णायक मोड़ होने का दावा करते हैं।

यदि आप अपनी परियोजनाओं के प्रवाह में तेजी लाने और समय-सीमा छूटने से बचने के लिए दृढ़ हैं, तो अनुशंसा की जाती है कि आप अपने परियोजना वातावरण के अनुकूल प्रवाह नियमों को लागू करें, जो आपके संचालन को प्रबंधित करने का एक प्रभावी तरीका है। बफ़र प्रबंधन का उपयोग करके, आप अपनी परियोजनाओं को अप्रत्याशित देरी से बचा सकते हैं, देरी के अदृश्य कारणों की पहचान कर सकते हैं और उन्हें प्रभावी ढंग से संबोधित कर सकते हैं।

एक व्यावहारिक उदाहरण

(अनुवादकों का नोट)

पुस्तक में प्रस्तुत विभिन्न नियमप्रवाह के नियम
गोल्डरैट कीऔर क्रिटिकल चेन तकनीकों ने दुनिया भर में कई महत्वपूर्ण परियोजनाओं से निपटने में मौलिक भूमिका निभाई है। उदाहरण के लिए, हमारे अनुभव में, उन्होंने सबसे बड़े वैश्विक डिजिटल बिक्री कार्यक्रम को अराजकता से वापस प्रवाह में लाने में अंतर पैदा किया है।

उद्देश्यपरियोजना का उद्देश्य औद्योगिक स्वचालन क्षेत्र में एक महत्वपूर्ण ऑपरेटर द्वारा विपणन किए गए जटिल और अनुकूलित उत्पादों की कॉन्फिगर-प्राइस-कोट (सीपीक्यू) प्रक्रिया को डिजिटल बनाना था। प्रवाह नियमों को अपनाने से पहले, परियोजना अप्रबंधित प्रवाह के सभी नकारात्मक लक्षणों से ग्रस्त थी: महत्वपूर्ण विशिष्टताओं और आवश्यकताओं पर नियंत्रण की कमी; अदृश्य संसाधन कार्यभार और अप्रबंधित बाधाएँ; आपातकालीन गतिविधियों में विशेषज्ञों का बहुमूल्य समय बर्बाद हो रहा हैअग्निशमन; क्या देर से चल रहा था और क्या शुरू करने की आवश्यकता थी, इसका प्रबंधन करने के लिए अत्यधिक मल्टीटास्किंग; समाप्ति तिथियों का सम्मान नहीं किया गया।

सरल प्रवाह नियमों को लागू करने से परियोजना का सफलता की कहानी में परिवर्तन हुआ। आवश्यकताओं और विशिष्टताओं को नियंत्रण में रखने के लिए ट्राइएज की शुरुआत की गई थी: ट्राइएज का उपयोग नए अनुरोधों को प्रबंधित करने और संभावित दोषों की प्राथमिकता को प्रबंधित करने के लिए किया गया था। फिर प्रवाह बाधाओं की पहचान की गई और उनका उपयोग किया गयाड्रम-बफर-रस्सीयह निर्धारित करने के लिए कि बाधाओं की उत्पादकता को अधिकतम करने के लिए सिस्टम में नया कार्य कब दर्ज किया जाए। फिर ध्यान केंद्रित करने के लिए टीमों के बीच अलगाव लागू किया गयाविषय वस्तु विशेषज्ञअधिक जटिल और महत्वपूर्ण तत्वों पर, जबकि सरल अनुरोध कम अनुभवी इंजीनियरों को सौंपे गए थे। दपूर्ण-किट
परीक्षण गतिविधियों से बचने के लिए परीक्षण को शामिल करने के लिएका विस्तार किया गया हैरुको-और-जाओऔर खराब गुणवत्ता को कम करें।

इन नियमों के सही अनुप्रयोग ने एक ऐसी परियोजना को बदल दिया जिसने शुरू से ही किसी भी नियम का सम्मान नहीं किया थामील का पत्थरएक आदर्श 'स्विस घड़ी' में जो तब सभी समय सीमा को पूरा करने में सक्षम थी। और एक अतिरिक्त छिपे हुए लाभ के साथ: परियोजना ने लगभग 30% संसाधनों और लागतों की बचत की।

ग्रंथ सूची

गोल्ड्रैट-एश्लाग, एफ़्रैट, गोल्डरैट के प्रवाह के नियम, द नॉर्थ रिवर प्रेस (2022) गोल्डरैट-एश्लाग, एफ़्रैट, गोल्डरैट के प्रवाह के नियम, आरग्रुप (2025)

गोल्डरैट, रामी., कपूर, अजय, मास्टरिंग फ्लो: परियोजना परिवेश में गोल्डरैट के प्रवाह के नियमों के लिए कार्यान्वयन गाइडबुक, द नॉर्थ रिवर प्रेस (2025)

गोल्ड्रेट, एलियाहू एम., क्रिटिकल चेन, द नॉर्थ रिवर प्रेस (1997)

गोल्ड्रेट, एलियाहू एम., टॉक क्या है? माई पर्सपेक्टिव, द थ्योरी ऑफ़ कॉन्स्ट्रेन्ट्स हैंडबुक में, मैकग्रा हिल (2010)

गोल्ड्रेट, एलियाहू एम., दिग्गजों के कंधों पर खड़े। यह लेख मूल रूप से डायमंड वीकली, जापान के दिसंबर 2008 अंक में प्रकाशित हुआ था। गोल्डरैट, एलियाहू एम., कॉक्स, जेफ़, द गोल: ए प्रोसेस ऑफ़ ऑनगोइंग इम्प्रूवमेंट, 30वीं वर्षगांठ संस्करण, नॉर्थ रिवर प्रेस (2014) में लक्ष्य 30वीं वर्षगांठ संस्करण में जोड़ा गया

गोल्ड्रेट, एलियाहू एम., कॉक्स, जेफ, द गोल: ए प्रोसेस ऑफ कंटीन्यूअस इम्प्रूवमेंट, नॉर्थ रिवर प्रेस (1992)