Учимся управлять непредсказуемым: стратегии компаний в меняющемся мире

Опубликовано в журнале Mit Sloan Management Review Италия, май/июнь/июль 2025 г.

В последние годы корпоративные стратегии неоднократно нарушались крупными потрясениями, такими как пандемия Covid-19, начало войн на Украине и на Ближнем Востоке, а также прогресс генеративного искусственного интеллекта. В начале 2025 года поток политических сюрпризов повлиял на корпоративные программы, и вероятны дальнейшие потрясения.

Эта турбулентность оказывает реальное влияние на бизнес: наш анализ почти 7000 организаций за 20-летний период показывает, что изменения в прибыльности компаний все чаще можно объяснить факторами, выходящими за рамки компании и ее сектора (диаграмма 1). Контекстуальные факторы, такие как геополитика, технологии и климат, в настоящее время определяют 43% изменений в чистой прибыли публичных компаний.

Все чаще и чаще политика становится источником сюрпризов, которые звучат в залах заседаний по всему миру. После Второй мировой войны страны большей части западного мира приняли экономический рост в качестве основной цели, которая шла рука об руку с государственной поддержкой предпринимательской деятельности. Сегодня, с ростом социальных и политических разногласий внутри многих стран и ростом геополитической напряженности между ними, эту поддержку больше нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся.

Как генеральные директора и их команды могут ориентироваться в нынешнюю эпоху политических потрясений? Они должны понимать и разрабатывать стратегию политического риска. Давайте посмотрим, как это сделать.

Потому что нынешний политический риск иной

Политический риск фундаментально отличается от других факторов риска по нескольким важным аспектам.

Высокая частота.В отличие от пандемий или экономических потрясений, политическое влияние может регулярно создавать значительные нарушения. В эпоху цифровых технологий новые политики могут объявляться, изменяться и отменяться каждый день, что вынуждает компании объединять военные штабы и реагировать в режиме реального времени.

Многомерный.Политические изменения могут повлиять на компании во многих измерениях. Например, указы президента США в январе и феврале имеют экономические последствия (например, введение тарифов на страны и продукты), последствия для рабочей силы (например, сокращение разнообразия, справедливости и инклюзивности, инициатив DE&I), последствия для устойчивого развития (например, выход Соединенных Штатов из Парижского соглашения по борьбе с изменением климата) и многое другое. Более того, эти влияния проявляются в разное время: некоторые требуют немедленного реагирования, тогда как другие требуют долгосрочных корректировок.

Удивительно.Некоторые недавние политические интервенции, похоже, вышли за рамки левого поля (например, прекращение Соединенными Штатами исполнения законов, запрещающих подкуп иностранных чиновников). Даже те, о которых сообщалось заранее, зачастую неоднозначны в деталях: например, введение пошлин на импорт в США было предсказуемым, но пока неизвестно, когда они будут применены, на какие страны и товары они повлияют и как долго они будут оставаться в силе. Эта неопределенность усугубляется тем фактом, что политика блокируется, изменяется или отменяется в течение нескольких дней после ее введения как самой исполнительной властью США, так и судебными решениями.

Менее управляемый.Контекстные неожиданности, такие как климатические катастрофы или взрывы вооруженных конфликтов, являются настоящими черными лебедями, явлениями, которые трудно предсказать или контролировать. Политические факторы исторически были более предсказуемыми в последние десятилетия благодаря широкому взаимодействию между политикой и экономикой, а компании могли оказывать влияние на регулирование посредством лоббирования. Сейчас, когда политические приоритеты все больше определяются партийной политикой и защитой национальной безопасности, политический ландшафт стал менее податливым компаниям.

Пристрастие к обязательствам.Многие виды бизнес-рисков, такие как демографические изменения, должны учитываться всеми участниками. Однако политический риск отличается от других, поскольку его влияние на отдельную компанию зависит от того, решит ли компания взаимодействовать с ней и каким образом. Политические решения могут приниматься по-разному, в зависимости от того, решит ли бизнес-сообщество в целом участвовать или нет.

В свете этих соображений, как компании могут отражать политический риск в своих стратегиях?

Шесть стратегических шагов по борьбе с политическим риском

Мы разработали процесс разработки стратегии политического риска, который можно разделить на два этапа: осведомленность и реагирование.

ПОВЫШЕНИЕ ИНФОРМИРОВАННОСТИ

1. Наблюдайте за политическим ландшафтом.Чтобы разработать стратегию политического риска, руководители должны сначала принять идею о том, что сосредоточения внимания только на компании и ее рыночной среде больше недостаточно: политический раздел газеты стал таким же важным, как экономический и финансовый разделы.

Компаниям необходимо развивать способность чувствовать политические тенденции, например, взаимодействуя с избранными представителями и участвуя в политических конференциях или делегациях. Еще одним прагматичным шагом является участие в отраслевых коалициях, которые поддерживают своих корпоративных членов (Dunkley, 2024), контролируя соответствующие правила и облегчая взаимодействие с политиками.

Основываясь на понимании соответствующих политических событий, компании могут определять и отслеживать соответствующие ключевые показатели эффективности, чтобы быстро выявлять признаки того, что проблемы становятся все более актуальными. Например, европейский гигант пищевой промышленности и упаковки Tetra Pak отслеживает и интерпретирует более 40 глобальных показателей (Mankins and Gottfredson, 2022), включая правила упаковки и отходов, а также инвестиции в инфраструктуру переработки. Компании также могут попытаться собрать и интерпретировать слабые сигналы, указывающие на будущую политику, например, путем определения общественного мнения по соответствующим вопросам. Исследователи из MIT и Microsoft продемонстрировали, что взаимодействие в социальных сетях можно использовать для прогнозирования (Zhang and Counts, 2015) результатов политических изменений с высокой точностью.

2. Прогнозируйте последствия политических шагов.Чтобы подготовиться к потенциальным последствиям политических решений, компаниям необходимо мыслить с точки зрения сценариев. Экстраполируя или объединяя текущие политические тенденции – или даже, как предлагает Всемирный экономический форум (2024 г.), черпая вдохновение из научно-фантастических описаний альтернативных реалий – стратеги могут разработать возможные будущие состояния политического ландшафта, чтобы лучше понять связанные с ними возможности и риски.

С конца 1990-х годов Береговая охрана США проводит учения по планированию сценариев (Scoblic, 2020), чтобы предвидеть маловероятные события и создавать возможности, необходимые для борьбы с ними. Например, сценарии, разработанные после террористических атак 11 сентября, дали понять руководителям береговой охраны, что в любом вероятном будущем им понадобится возможность идентифицировать и отслеживать каждое судно в водах США.

После описания серии соответствующих сценариев организационные стратеги могут определить соответствующие индикаторы раннего предупреждения, то есть сигналы, указывающие на то, что сценарий приближается к реальности и что возможности справиться с ним становятся все более актуальными.

Лосценарное мышлениетребует не только навыков выявления, рекомбинации и экстраполяции соответствующих тенденций. Не менее фундаментальной является готовность лидеров противостоять маловероятным, но потенциально значимым сценариям будущего и отказаться от своих нынешних ментальных моделей мира.

3. Выбирайте свои собственные сражения.Поскольку политические риски могут иметь разные последствия в зависимости от того, как компания с ними взаимодействует, руководители также должны включить этап явного отбора, чтобы решить, следует ли взаимодействовать и каким образом.

В целом, компаниям следует стараться избегать ненужного участия в политических дебатах (Martinez, Michael & Reeves, 2023), которые могут легко привести к общественной или политической реакции. Участие должно быть сосредоточено на политических вопросах, непосредственно связанных с основной экономической деятельностью компании, что делает участие законным, а компанию компетентным участником дискуссии. Например, производители автомобилей должны вмешиваться в правила безопасности транспортных средств или стандарты выбросов.

Кроме того, когда компании решают принять участие, они должны оценить интенсивность своего реагирования. В быстро меняющемся цикле новостей проблемы часто затмеваются следующим заголовком или изменениями в политике, поэтому компаниям не следует слишком остро реагировать. Некоторые из компаний, которые были среди наиболее активных сторонников инициатив DE&I, также быстрее всех полностью изменили курс, поставив под сомнение их последовательность и надежность.

В последние годы многие компании оказались под огромным давлением со стороны заинтересованных сторон, требующих «высказаться» или «занять определенную позицию». Чтобы уменьшить это давление, необходимо будет пересмотреть ожидания в сторону невмешательства, приняв институциональный нейтралитет в качестве явной политики и поддерживая его в течение длительного периода времени. Официальная позиция Чикагского университета, заключающаяся в том, что он является «пристанищем и спонсором критиков», но не критиком сам по себе – позиция, которую университет занимает с 1967 года – является хорошим примером этого. Эта позиция помогла университету решать недавние политические проблемы лучше, чем другим академическим учреждениям. Например, недавние протесты в кампусе США против войны на Ближнем Востоке распространились на Чикагский университет, но не привели к отставкам на высоком уровне или вызову лидеров на слушания в Палате представителей США.

Среди бизнеса такая нейтральность встречается редко. Berkshire Hathaway — пример компании, которая не занимает публичную позицию по социальным вопросам (Lowenstein, 2023). Хотя председатель и генеральный директор Уоррен Баффет откровенно высказывается по политическим вопросам, он отказывается использовать компанию как средство социальных перемен (Армстронг, 2019).

ОТВЕТ

4. Инвестируйте в подготовку.Учитывая непредсказуемость и многоплановый характер политического риска, для компаний как никогда важно инвестировать, чтобы быть лучше подготовленными к тому, чтобы справиться с зачастую быстрыми последствиями политических сюрпризов. Эта устойчивость может принимать разные формы (Ривзи др., 2020 г.): например, обеспечение гибкости для быстрого восстановления критически важных операций (например, путем инвестирования в диверсифицированную цепочку поставок, чтобы можно было быстро менять ресурсы или поставщиков в случае введения тарифов); создать резервы на случай потенциальных шоков (например, за счет диверсификации продуктового портфеля или накопления ликвидности); или создать модульную цепочку поставок (чтобы сдержать воздействие потрясений).

Подумайте, например, о деятельности Ikea в России: после аннексии Крыма Россией в 2014 году Ikea приложила значительные усилия по локализации производства и отключению России от остальной части своей глобальной цепочки поставок, чтобы лучше сдерживать последствия шока, который может возникнуть в результате дальнейшей эскалации конфликта. Когда Россия начала войну с Украиной в 2022 году, выход Ikea из страны был проще, чем у других конкурентов, чей местный бизнес оставался глубоко привязанным к своим глобальным операциям.

Для принятия этих мер необходимо принять образ мышления, который сочетает эффективность с долгосрочными соображениями создания ценности посредством дифференцированной подготовки.

5. Адаптируйтесь к новой норме.Хотя хорошая подготовка может помочь компаниям пережить турбулентность, простое выживание необходимо, но недостаточно. Мы часто думаем о потрясениях как о временных, хотя на самом деле они часто создают новую норму. Адаптируясь быстрее, чем коллеги по отрасли, или даже активно переходя к новым конечным состояниям, компании могут получить преимущество. Например, в преддверии введения налога на сладкие напитки в Великобритании компания Coca-Cola изменила формулировку своего предложения без сахара (Smithers, 2016), Coca-Cola Zero Sugar, чтобы сделать его более похожим на классическую Coca-Cola, а также запустила в стране свою крупнейшую за десятилетие маркетинговую кампанию (Talking Retail, 2016) для продвижения напитка. Это позволило Zero Sugar войти в пятерку лучших безалкогольных напитков Великобритании (Риддер, 2025 г.) по объему продаж к 2024 г.

Мы часто думаем, что потрясения носят временный характер, хотя на самом деле они часто создают «новую нормальность».

Один из способов улучшить адаптируемость – избегать занятия определенной позиции на рынке. Разработав платформу и продвигая бизнес-экосистему, технологические гиганты добились этого: Airbnb, например, опередил гостиничную индустрию (Reeves and Candelon, 2021) во время пандемии, поскольку предлагал более широкий выбор вариантов аренды и смог быстро перейти к продвижению недвижимости в сельской местности наряду с маркетинговой кампанией по работе из любой точки мира.

>Успех в данном случае может заключаться в ставке на будущее состояние мира. С точки зрения бизнес-модели, примером может служить принятие компанией Мюнхен RE (2024) моделирования изменения климата еще в 1970-х годах – за десятилетия до того, как другие страховщики переняли эту практику. Этот шаг сделал компанию лидером в моделировании климатических рисков, что привело к ее коммерческому успеху, когда проблема изменения климата стала достоянием общественности.

6. Моделируйте выборочно.>Хотя политические вопросы трудно контролировать, это не означает, что бизнес всегда должен быть пассивным. Скорее, им следует быть избирательными в попытках повлиять на политику, сосредотачивая свои усилия на вопросах, связанных с основным бизнесом и там, где корпоративное влияние может иметь значение – другими словами, не на вопросах партийной политики или национальной безопасности.

Помимо принятия решения о том, когда взаимодействовать, компании также должны подумать о том, как оказывать свое влияние, особенно если они не являются крупнейшей или самой влиятельной компанией в своем секторе. Часто для влияния на принятие решений необходимо сотрудничество, например, установление стандартов внутри отраслевой коалиции. Классическими примерами саморегулирования являются рейтинговые системы, которые американские киностудии, а затем и производители видеоигр, приняли на вооружение для информирования потребителей о пригодности контента для различных аудиторий. Обе системы были запущены в ожидании вмешательства регулирующих органов, а в конечном итоге предвосхитили регулирование и стали определять поведение потребителей.

Предпосылки управления политическими рисками

Для разработки стратегий, которые систематически устраняют политические риски, необходимы три предпосылки.

Расширяем горизонт.Руководители должны принять идею о том, что сосредоточения внимания только на компании и ее рыночной среде больше недостаточно для определения стратегии. Многим руководителям это противоречит здравому смыслу, поскольку в эпоху после окончания «холодной войны» можно было предположить, что более широкие контекстуальные факторы являются постоянными и фактически игнорируются. Теперь стратегия должна явно учитывать факторы, выходящие за рамки компании и ее рынка.

Создать возможности анализа политических рисков и сортировки.Чтобы понять вероятность и влияние политического вмешательства (Lang, 2024), а также потенциальную реакцию на действия (или бездействие) компании, необходимы новые функциональные навыки в сфере политики. Это означает найм людей, которые являются экспертами в определении политических событий и прогнозировании потенциальных сценариев будущего. Этот новый функциональный опыт должен быть помещен на стык политики, стратегии и коммуникаций, обеспечивая учет политических соображений в повседневном принятии решений. Этот аспект важен как никогда, поскольку цифровые технологии резко увеличивают объем контроля над любыми корпоративными действиями и коммуникациями.

Принимайте устойчивые позиции, основанные на ценностях.Участие в политических и социальных вопросах часто ухудшает ситуацию, особенно если компании не могут объяснить свою позицию или часто ее менять. Однако это не означает, что компании должны полностью отказаться от вовлечения или оказания положительного социального воздействия. Чтобы действовать как общая нить, компании должны сформулировать принципы (Мартин и Ривз, 2022), касающиеся этических, социальных и политических проблем. Эти принципы должны быть достаточно конкретными, чтобы определять выбор, применимыми к множеству вероятных ситуаций, и достаточно широкими, чтобы оставаться стабильными во времени, даже если политические обстоятельства изменятся. Примерами могут служить такие принципы, как «никогда не заниматься коррупцией и не терпеть ее», «широко продвигать технологии посредством открытого доступа к патентам» или «минимизировать воздействие на окружающую среду и внедрять регенеративные практики».

Во времена политических потрясений вполне понятно, что лидеры бизнеса чувствуют себя подавленными и беспомощными. Хотя политический риск по своей сути менее контролируем, чем традиционные проблемы бизнеса, новые способы мышления и действия могут уменьшить негативные последствия. Это требует признания различий между политическими рисками, развития новых навыков восприятия и избирательного подхода к тому, когда взаимодействовать, адаптироваться или пытаться сформировать контекст.

Примечание:На этой диаграмме отклонение чистой прибыли разбивается на компоненты с использованием линейной модели смешанных эффектов, учитывающей такие факторы, как рост продаж, рыночная капитализация и общий доход акционеров, а также случайные эффекты на уровне компании, отрасли и страны.

Термин «Контекст» представляет собой остаточную дисперсию этой спецификации (т. е. дисперсию, которая остается необъяснимой после рассмотрения переменных на уровне компании, отрасли и страны).

Это показывает влияние внешних по отношению к компании факторов (таких как геополитика, технологии и климат) на прибыльность.

Выборка включает около 78 тысяч наблюдений, касающихся 6800 компаний, за период 2004–2024 гг.

Источник:Институт BCG Хендерсона

Библиография:

Данкли, М., «Fidelity и Abrdn присоединяются к новой торговой организации для инвестиционных платформ»,>Файнэншл Таймс, 2024 (https://www.ft.com/content/b10797f4-d9d7-4aff-b9fc-2355ea40ef65).

Мэнкинс М., Готфредсон М. «Разработка стратегии в неспокойные времена»,Harvard Business Review, 2022 (https://hbr.org/2022/09/strategy-making-in-turbulent-times).

Чжан А.Х., Графс С., «Моделирование идеологии и прогнозирование изменений политики с помощью социальных сетей: случай однополых браков», Материалы 33-й ежегодной конференции ACM по человеческому фактору в вычислительных системах, 2015 г. (https://homes.cs.washington.edu/~axz/papers/msr-publicpolicy.pdf?utm_source=chatgpt.com).

Ривз М., Джоб А., «6 шагов использования научной фантастики для предвидения будущего вашей компании», Всемирный экономический форум, 2024 г. (https://www.weforum.org/stories/2024/08/steps-using-science-fiction-to-envisage-companys-future/).

Скоблик, Дж.П., «Изучение будущего»,Harvard Business Review, 2020 (https://hbr.org/2020/07/learning-from-the-future).

Мартинес Д.З., Майкл М., Ривз М., «Разрыв порочного круга корпоративной запутанности», Институт BCG Хендерсона, 2023 г. (https://bcghendersoninstitute.com/breaking-the-vicious-cycle-of-corporate-entanglement/).

Чикагский университет, Управление ректора, «Отчет о роли университета в политических и социальных действиях», 1967 г. (https://provost.uchicago.edu/reports/report-universitys-role-politic-and-social-action).

Ловенштейн, Р., «Как Уоррен Баффет отказался от прогрессивной ортодоксии»,Нью-Йорк Таймс, 2023 (https://www.nytimes.com/2023/05/02/opinion/warren-buffett-berkshire-hathaway-social-governance.html).

Армстронг Р., «Уоррен Баффет о том, почему компании не могут быть моральными арбитрами»,>Файнэншл Таймс, 2019 (https://www.ft.com/content/ebbc9b46-1754-11ea-9ee4-11f260415385).

Ривз М., Нанда С., Уитакер К., Весселинк Э., «Стать всепогодной компанией», Boston Consulting Group, 2020 (https://www.bcg.com/publications/2020/how-to-become-an-all-weather-resilient-company).

Смитерс, Р., «Coca-Cola Zero будет переименована в Великобритании и будет по вкусу «больше напоминать кока-колу»»,Гардиан, 2016 (https://www.theguardian.com/business/2016/apr/19/coca-cola-zero-renamed-uk-taste-more-like-coke-sugar).

«Кампания Coca-Cola Zero Sugar стоимостью 10 миллионов фунтов стерлингов», Talking Retail, 2016 (https://www.talkingretail.com/products-news/soft-drinks/10m-campaign-coca-cola-zero-sugar-11-07-2016/).

Риддер, М., «Ведущие бренды безалкогольных напитков, ранжированные по объему продаж удобных напитков в Соединенном Королевстве в 2024 году», Statista, 2025 (https://www.statista.com/statistics/629118/soft-drink-brand-ranking-in-the-united-kingdom-uk-by-convenience-sales-value/).

Ривз М., Канделон Ф., «Таблица результатов COVID: как устойчивые предприятия стали новыми победителями», Boston Consulting Group, 2021 г. (https://bcghendersoninstitute.com/the-covid-scoreboard-how-resilient-businesses-emerged-new-winners/).

«50 лет исследований риска для кошек», Мюнхен RE, 2024 г. (https://www.munichre.com/en/insights/natural-disaster-and-climate-change/50-years-natcat.html).

Ассоциация киноискусства, «История рейтингов», FilmRatings.com. (https://www.filmratings.com/History).

Ланг, Н., «В поляризованном мире компаниям нужны геополитические мускулы», Симпозиум в Санкт-Галлене, 2024 г. (https://symposium.org/in-a-polarized-world-companies-need-geopolitic-muscle/).

Мартин Р., Ривз М., «Стратегия в гиперполитическом мире»,Harvard Business Review, ноябрь-декабрь 2022 г. (https://hbr.org/2022/11/strategy-in-a-hyperpolitic-world).