Μαθαίνοντας να κυβερνάς το απρόβλεπτο: στρατηγικές για εταιρείες σε έναν μεταβαλλόμενο κόσμο

Δημοσιεύτηκε στο Mit Sloan Management Review Italy, Μάιος/Ιούνιος/Ιούλιος 2025.

Τα τελευταία χρόνια, οι εταιρικές στρατηγικές έχουν διαταραχθεί επανειλημμένα από μεγάλα σοκ, όπως η πανδημία covid-19, το ξέσπασμα πολέμων στην Ουκρανία και τη Μέση Ανατολή και η πρόοδος της Generative AI. Στις αρχές του 2025, μια ροή πολιτικών εκπλήξεων επηρέασε τις εταιρικές ατζέντες και εμφανίζονται πιθανές περαιτέρω ανατροπές.

Αυτή η αναταραχή έχει πραγματικό αντίκτυπο στις επιχειρήσεις: η ανάλυσή μας σε σχεδόν 7.000 οργανισμούς σε μια περίοδο 20 ετών δείχνει ότι η διακύμανση στην κερδοφορία της εταιρείας μπορεί όλο και περισσότερο να αποδοθεί σε παράγοντες που υπερβαίνουν την εταιρεία και τον κλάδο της (Διάγραμμα 1). Οι παράγοντες του πλαισίου, όπως η γεωπολιτική, η τεχνολογία και το κλίμα, αντιπροσωπεύουν πλέον το 43% της διακύμανσης των καθαρών περιθωρίων κέρδους της δημόσιας εταιρείας.

Όλο και πιο συχνά, η πολιτική γεννά εκπλήξεις που αντηχούν στις αίθουσες συνεδριάσεων σε όλο τον κόσμο. Μετά τον Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, οι χώρες στο μεγαλύτερο μέρος του δυτικού κόσμου υιοθέτησαν την οικονομική ανάπτυξη ως πρωταρχικό στόχο, ο οποίος συμβάδιζε με την υποστήριξη της εθνικής κυβέρνησης για την επιχειρηματική δραστηριότητα. Σήμερα, με τις αυξανόμενες κοινωνικές και πολιτικές διαιρέσεις σε πολλές χώρες και τις αυξανόμενες γεωπολιτικές εντάσεις μεταξύ τους, αυτή η υποστήριξη δεν μπορεί πλέον να θεωρείται δεδομένη.

Πώς μπορούν οι διευθύνοντες σύμβουλοι και οι ομάδες τους να περιηγηθούν στην τρέχουσα εποχή των πολιτικών αναταραχών; Πρέπει να κατανοήσουν και να σχεδιάσουν τον πολιτικό κίνδυνο. Ας δούμε πώς.

Γιατί ο σημερινός πολιτικός κίνδυνος είναι διαφορετικός

Ο πολιτικός κίνδυνος διαφέρει θεμελιωδώς από άλλους παράγοντες κινδύνου με πολλούς σημαντικούς τρόπους.

Υψηλή συχνότητα.Σε αντίθεση με τις πανδημίες ή τους οικονομικούς κραδασμούς, η πολιτική επιρροή μπορεί να δημιουργήσει σημαντική αναστάτωση σε τακτική βάση. Στην ψηφιακή εποχή, νέες πολιτικές μπορούν να ανακοινώνονται, να αλλάζουν και να αντιστρέφονται καθημερινά, αναγκάζοντας τις εταιρείες να ενώνουν τις αίθουσες πολέμου και να αντιδρούν σε πραγματικό χρόνο.

Πολυδιάστατη.Οι πολιτικές αλλαγές μπορούν να επηρεάσουν τις εταιρείες σε πολλές διαστάσεις. Για παράδειγμα, οι εκτελεστικές διαταγές των ΗΠΑ τον Ιανουάριο και τον Φεβρουάριο έχουν οικονομικές επιπτώσεις (όπως η εισαγωγή δασμών σε χώρες και προϊόντα), επιπτώσεις στο εργατικό δυναμικό (όπως περιορισμός της διαφορετικότητας, της ισότητας και της ένταξης, πρωτοβουλίες DE&I), επιπτώσεις στη βιωσιμότητα (όπως η απόσυρση των Ηνωμένων Πολιτειών από τη Συμφωνία του Παρισιού για τη δράση για το κλίμα) και άλλα. Επιπλέον, αυτές οι επιρροές εκδηλώνονται σε διαφορετικές χρονικές στιγμές: ορισμένες απαιτούν άμεση απάντηση, ενώ άλλες απαιτούν μακροπρόθεσμες προσαρμογές.

Καταπληκτικό.Ορισμένες πρόσφατες πολιτικές παρεμβάσεις φαίνεται να έχουν ξεφύγει από το αριστερό πεδίο (όπως οι Ηνωμένες Πολιτείες σταμάτησαν την επιβολή των νόμων που απαγορεύουν τη δωροδοκία ξένων αξιωματούχων). Ακόμη και αυτά που έχουν αναφερθεί εκ των προτέρων είναι συχνά διφορούμενα στις λεπτομέρειες τους: για παράδειγμα, η επιβολή δασμών στις εισαγωγές στις Ηνωμένες Πολιτείες ήταν προβλέψιμη, αλλά δεν είναι ακόμη γνωστό πότε θα εφαρμοστούν, ποιες χώρες και προϊόντα θα επηρεάσουν και πόσο καιρό θα παραμείνουν σε ισχύ. Αυτή η αβεβαιότητα ενισχύεται από το γεγονός ότι οι πολιτικές μπλοκάρονται, τροποποιούνται ή αντιστρέφονται εντός ημερών από την εισαγωγή τους, τόσο από την ίδια την εκτελεστική εξουσία των ΗΠΑ όσο και από δικαστικές αποφάσεις.

Λιγότερο ελεγχόμενο.Οι εκπλήξεις με τα συμφραζόμενα, όπως οι κλιματικές καταστροφές ή η έκρηξη των ένοπλων συγκρούσεων, είναι πραγματικοί μαύροι κύκνοι, φαινόμενα που είναι δύσκολο να προβλεφθούν ή να ελεγχθούν. Οι πολιτικοί παράγοντες ήταν ιστορικά πιο προβλέψιμοι τις τελευταίες δεκαετίες, χάρη στην ευρεία ευθυγράμμιση μεταξύ πολιτικής και οικονομίας, με τις εταιρείες να μπορούν να ασκούν επιρροή στους κανονισμούς μέσω της άσκησης πίεσης. Τώρα, με τις πολιτικές προτεραιότητες να καθοδηγούνται όλο και περισσότερο από την πολιτική των κομμάτων και την προστασία της εθνικής ασφάλειας, το πολιτικό τοπίο έχει γίνει λιγότερο διαμορφωμένο από τις εταιρείες.

Εθισμός στη δέσμευση.Πολλοί τύποι επιχειρηματικών κινδύνων, όπως οι δημογραφικές αλλαγές, πρέπει να αντιμετωπιστούν από όλους τους παράγοντες. Ωστόσο, ο πολιτικός κίνδυνος είναι διαφορετικός, επειδή ο αντίκτυπός του σε μια μεμονωμένη εταιρεία εξαρτάται από το αν και πώς μια εταιρεία επιλέγει να αλληλεπιδράσει μαζί της. Οι αποφάσεις πολιτικής μπορούν να ληφθούν διαφορετικά, ανάλογα με το αν η επιχειρηματική κοινότητα στο σύνολό της αποφασίζει να συμμετάσχει ή όχι.

Υπό το φως αυτών των εκτιμήσεων, πώς μπορούν οι εταιρείες να αντανακλούν τον πολιτικό κίνδυνο στις στρατηγικές τους;

Τα έξι στρατηγικά βήματα για το πολιτικό ρίσκο

Έχουμε αναπτύξει μια διαδικασία στρατηγικής πολιτικού κινδύνου που μπορεί να χωριστεί σε δύο φάσεις: ευαισθητοποίηση και απάντηση.

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΕΥΗΓΝΩΣΗΣ

1. Παρατηρήστε το πολιτικό τοπίο.Για να αναπτύξουν μια στρατηγική πολιτικού κινδύνου, τα στελέχη πρέπει πρώτα να αποδεχθούν την ιδέα ότι η εστίαση μόνο στην εταιρεία και το περιβάλλον της αγοράς δεν αρκεί πλέον: το πολιτικό τμήμα της εφημερίδας έχει γίνει εξίσου σημαντικό με το οικονομικό και χρηματοοικονομικό τμήμα.

Οι εταιρείες πρέπει να οικοδομήσουν την ικανότητα να αντιλαμβάνονται τις πολιτικές τάσεις, για παράδειγμα με τη συνεργασία με εκλεγμένους αντιπροσώπους και τη συμμετοχή σε πολιτικά συνέδρια ή αντιπροσωπείες. Μια άλλη ρεαλιστική κίνηση είναι η συμμετοχή σε βιομηχανικούς συνασπισμούς, οι οποίοι υποστηρίζουν τα εταιρικά μέλη τους (Dunkley, 2024) παρακολουθώντας τους σχετικούς κανονισμούς και διευκολύνοντας τις αλληλεπιδράσεις με τους υπεύθυνους χάραξης πολιτικής.

Με βάση την κατανόηση των σχετικών πολιτικών εξελίξεων, οι εταιρείες μπορούν να ορίσουν και να παρακολουθήσουν σχετικούς KPI για να εντοπίσουν γρήγορα σημάδια ότι τα ζητήματα αυξάνονται σημαντικά. Για παράδειγμα, ο ευρωπαϊκός γίγαντας επεξεργασίας και συσκευασίας τροφίμων Tetra Pak παρακολουθεί και ερμηνεύει περισσότερους από 40 παγκόσμιους δείκτες (Mankins and Gottfredson, 2022), συμπεριλαμβανομένων των κανονισμών συσκευασίας και απορριμμάτων και επενδύσεων σε υποδομές ανακύκλωσης. Οι εταιρείες θα μπορούσαν επίσης να προσπαθήσουν να συλλέξουν και να ερμηνεύσουν αδύναμα σήματα που υποδεικνύουν μελλοντικές πολιτικές, για παράδειγμα συνάγοντας το δημόσιο αίσθημα για σχετικά θέματα. Ερευνητές από το MIT και τη Microsoft έχουν δείξει ότι οι αλληλεπιδράσεις των μέσων κοινωνικής δικτύωσης μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την πρόβλεψη (Zhang and Counts, 2015) των αποτελεσμάτων των πολιτικών αλλαγών με υψηλή ακρίβεια.

2. Προβλέψτε τον αντίκτυπο των πολιτικών κινήσεων.Για να προετοιμαστούν για τις πιθανές επιπτώσεις των πολιτικών αποφάσεων, οι εταιρείες πρέπει να σκεφτούν με όρους σεναρίων. Με παρέκταση ή συνδυασμό των τρεχουσών πολιτικών τάσεων - ή ακόμα, όπως προτείνεται από το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ (2024), αντλώντας έμπνευση από περιγραφές επιστημονικής φαντασίας εναλλακτικών πραγματικοτήτων - οι στρατηγοί μπορούν να επεξεργαστούν πιθανές μελλοντικές καταστάσεις του πολιτικού τοπίου για να κατανοήσουν καλύτερα τις σχετικές ευκαιρίες και κινδύνους.

Από τα τέλη της δεκαετίας του 1990, η Ακτοφυλακή των Ηνωμένων Πολιτειών διεξάγει ασκήσεις σχεδιασμού σεναρίων (Scoblic, 2020) για την πρόβλεψη απίθανων γεγονότων και την οικοδόμηση των ικανοτήτων που απαιτούνται για την αντιμετώπισή τους. Για παράδειγμα, τα σενάρια που αναπτύχθηκαν μετά τις τρομοκρατικές επιθέσεις της 11ης Σεπτεμβρίου κατέστησαν σαφές στους ηγέτες της Ακτοφυλακής ότι, σε οποιοδήποτε εύλογο μέλλον, θα ήθελαν τη δυνατότητα αναγνώρισης και παρακολούθησης κάθε σκάφους στα ύδατα των ΗΠΑ.

Αφού σκιαγραφήσουν μια σειρά από σχετικά σενάρια, οι υπεύθυνοι στρατηγικής οργάνωσης μπορούν να προσδιορίσουν τους σχετικούς δείκτες έγκαιρης προειδοποίησης, δηλαδή σήματα που υποδεικνύουν ότι ένα σενάριο πλησιάζει στην πραγματικότητα και ότι οι δυνατότητες αντιμετώπισής του γίνονται όλο και πιο σχετικές.

Λοιπόνσεναριακή σκέψηδεν απαιτεί μόνο δεξιότητες στον εντοπισμό, τον ανασυνδυασμό και την παρέκταση των σχετικών τάσεων. Εξίσου θεμελιώδης είναι η προθυμία των ηγετών να αντιμετωπίσουν απίθανα αλλά δυνητικά σημαντικά μελλοντικά σενάρια και να εγκαταλείψουν τα τρέχοντα νοητικά μοντέλα τους για τον κόσμο.

3. Επιλέξτε τις δικές σας μάχες.Δεδομένου ότι οι πολιτικοί κίνδυνοι μπορεί να έχουν διαφορετικές συνέπειες ανάλογα με τον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία αλληλεπιδρά μαζί τους, τα στελέχη πρέπει επίσης να περιλαμβάνουν μια ρητή φάση επιλογής για να αποφασίσουν εάν και πώς θα συμμετάσχουν.

Γενικά, οι εταιρείες θα πρέπει να προσπαθήσουν να αποφύγουν την περιττή εμπλοκή σε πολιτικές συζητήσεις (Martinez, Michael, & Reeves, 2023), οι οποίες μπορούν εύκολα να οδηγήσουν σε δημόσιες ή πολιτικές αντιδράσεις. Η συμμετοχή θα πρέπει να επικεντρώνεται σε πολιτικά ζητήματα που σχετίζονται άμεσα με τη βασική οικονομική δραστηριότητα της εταιρείας, καθιστώντας τη συμμετοχή νόμιμη και την εταιρεία ικανό συντελεστή στη συζήτηση. Για παράδειγμα, οι κατασκευαστές αυτοκινήτων θα πρέπει να παρεμβαίνουν στους κανονισμούς ασφάλειας των οχημάτων ή στα πρότυπα εκπομπών ρύπων.

Επιπλέον, όταν επιλέγουν να συμμετέχουν, οι εταιρείες πρέπει να βαθμονομούν την ένταση της απόκρισής τους. Σε έναν ταχέως εξελισσόμενο κύκλο ειδήσεων, τα ζητήματα συχνά επισκιάζονται από τον επόμενο τίτλο ή τις αλλαγές πολιτικής, επομένως οι εταιρείες δεν πρέπει να αντιδρούν υπερβολικά. Ορισμένες από τις εταιρείες που υπήρξαν από τους πιο ενεργούς υποστηρικτές των πρωτοβουλιών DE&I έχουν επίσης αντιστρέψει πιο γρήγορα την πορεία τους, θέτοντας υπό αμφισβήτηση τη συνέπεια και την αξιοπιστία τους.

Τα τελευταία χρόνια, πολλές εταιρείες έχουν δεχθεί τεράστιες πιέσεις από τους μετόχους τους να «μιλήσουν» ή να «πάρουν θέση». Για να μειωθεί αυτή η πίεση, θα χρειαστεί να επανατοποθετηθούν οι προσδοκίες ως προς τη μη εμπλοκή, υιοθετώντας τη θεσμική ουδετερότητα ως ρητή πολιτική και διατηρώντας τη για μεγάλο χρονικό διάστημα. Η επίσημη θέση του Πανεπιστημίου του Σικάγο ότι είναι το «σπίτι και χορηγός των κριτικών», αλλά όχι το ίδιο κριτικός –μια θέση που κατέχει το πανεπιστήμιο από το 1967– είναι ένα καλό παράδειγμα αυτού. Αυτή η θέση βοήθησε το πανεπιστήμιο να χειριστεί τα πρόσφατα πολιτικά ζητήματα καλύτερα από άλλα ακαδημαϊκά ιδρύματα. Για παράδειγμα, οι πρόσφατες διαμαρτυρίες στις πανεπιστημιουπόλεις των ΗΠΑ κατά του πολέμου στη Μέση Ανατολή επεκτάθηκαν στο Πανεπιστήμιο του Σικάγο, αλλά δεν κατέληξαν σε παραιτήσεις υψηλού επιπέδου ή κλήσεις ηγετών σε ακροάσεις της Βουλής των Αντιπροσώπων των ΗΠΑ.

Μεταξύ των επιχειρήσεων, μια τέτοια ουδετερότητα είναι σπάνια. Η Berkshire Hathaway είναι ένα παράδειγμα εταιρείας που δεν παίρνει δημόσιες θέσεις σε κοινωνικά θέματα (Lowenstein, 2023). Παρόλο που ο Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος Warren Buffett είναι ειλικρινής για πολιτικά ζητήματα, αρνείται να χρησιμοποιήσει την εταιρεία ως όχημα για κοινωνική αλλαγή (Armstrong, 2019).

ΑΠΑΝΤΗΣΤΕ

4. Επενδύστε στην προετοιμασία.Δεδομένης της απρόβλεπτης και πολυδιάστατης φύσης του πολιτικού κινδύνου, είναι πιο σημαντικό από ποτέ για τις εταιρείες να επενδύσουν ώστε να είναι καλύτερα προετοιμασμένες να αντιμετωπίσουν τις συχνά γρήγορες επιπτώσεις των πολιτικών εκπλήξεων. Αυτή η ανθεκτικότητα μπορεί να πάρει διαφορετικές μορφές (Reeveset al., 2020): για παράδειγμα, διασφάλιση της ευελιξίας για ταχεία ανάκτηση κρίσιμων λειτουργιών (για παράδειγμα, επενδύοντας σε μια διαφοροποιημένη αλυσίδα εφοδιασμού, έτσι ώστε οι εισροές ή οι προμηθευτές να μπορούν να αλλάξουν γρήγορα εάν εισαχθούν τιμολόγια). δημιουργία αποθεματικών έναντι πιθανών κραδασμών (για παράδειγμα, διαφοροποιώντας το χαρτοφυλάκιο προϊόντων ή συσσωρεύοντας ρευστότητα)· ή να δημιουργήσετε μια αρθρωτή αλυσίδα εφοδιασμού (έτσι ώστε να περιοριστεί ο αντίκτυπος των κραδασμών).

Σκεφτείτε, για παράδειγμα, τις δραστηριότητες της Ikea στη Ρωσία: μετά την προσάρτηση της Κριμαίας από τη Ρωσία το 2014, η Ikea κατέβαλε σημαντικές προσπάθειες για τον εντοπισμό της παραγωγής και την αποσύνδεση της Ρωσίας από την υπόλοιπη παγκόσμια αλυσίδα εφοδιασμού της, ώστε να μπορέσει να περιορίσει καλύτερα τις επιπτώσεις ενός σοκ που θα μπορούσε να προκύψει από περαιτέρω κλιμάκωση της σύγκρουσης. Όταν η Ρωσία ξεκίνησε έναν πόλεμο με την Ουκρανία το 2022, η έξοδος της Ikea από τη χώρα ήταν ευκολότερη από αυτή άλλων ανταγωνιστών των οποίων οι τοπικές επιχειρήσεις παρέμειναν βαθιά συνδεδεμένες με τις παγκόσμιες δραστηριότητές τους.

Η πραγματοποίηση αυτών των κινήσεων απαιτεί την υιοθέτηση μιας νοοτροπίας που εξισορροπεί την αποτελεσματικότητα με τις μακροπρόθεσμες σκέψεις για τη δημιουργία αξίας μέσω της διαφοροποιημένης προετοιμασίας.

5. Προσαρμόσου στο νέο κανονικό.Αν και η καλή προετοιμασία μπορεί να βοηθήσει τις εταιρείες να επιβιώσουν από τις αναταράξεις, η απλή επιβίωση είναι απαραίτητη, αλλά όχι επαρκής. Συχνά θεωρούμε τα σοκ ως προσωρινά όταν, στην πραγματικότητα, συχνά δημιουργούν ένα νέο φυσιολογικό. Προσαρμόζοντας πιο γρήγορα από ό,τι οι όμοιοι του κλάδου, ή ακόμα και στρέφοντας προληπτικά σε νέες τελικές καταστάσεις, οι εταιρείες μπορούν να αποκτήσουν πλεονέκτημα. Για παράδειγμα, εν αναμονή της επιβολής φόρου στα ζαχαρούχα ποτά στο Ηνωμένο Βασίλειο, η Coca-Cola αναδιατύπωσε την προσφορά της χωρίς ζάχαρη (Smithers, 2016), την Coca-Cola Zero Sugar, για να την κάνει περισσότερο παρόμοια με την κλασική Coca-Cola, ενώ παράλληλα ξεκίνησε τη μεγαλύτερη εκστρατεία μάρκετινγκ της τελευταίας δεκαετίας (Talking16 στη χώρα Retail,20). Αυτό έδωσε τη δυνατότητα στο Zero Sugar να γίνει ένα από τα πέντε κορυφαία αναψυκτικά του Ηνωμένου Βασιλείου (Ridder, 2025) όσον αφορά τις πωλήσεις έως το 2024.

Συχνά πιστεύουμε ότι οι κραδασμοί είναι προσωρινοί, ενώ στην πραγματικότητα συχνά δημιουργούν ένα «νέο φυσιολογικό».

Ένας τρόπος βελτίωσης της προσαρμοστικότητας είναι να αποφύγετε την κατάληψη μιας συγκεκριμένης θέσης σε μια αγορά. Αναπτύσσοντας μια πλατφόρμα και προωθώντας ένα επιχειρηματικό οικοσύστημα, οι τεχνολογικοί γίγαντες το πέτυχαν αυτό: η Airbnb, για παράδειγμα, ξεπέρασε τον ξενοδοχειακό κλάδο (Reeves and Candelon, 2021) κατά τη διάρκεια της πανδημίας, επειδή πρόσφερε ένα ευρύτερο φάσμα επιλογών ενοικίασης και μπόρεσε γρήγορα να στραφεί στην προώθηση αγροτικών καταχωρίσεων παράλληλα με μια καμπάνια μάρκετινγκ εργασίας από οπουδήποτε.

Η επιτυχία σε αυτή την περίπτωση μπορεί να περιλαμβάνει ένα στοίχημα για τις μελλοντικές συνθήκες του κόσμου. Από την άποψη του επιχειρηματικού μοντέλου, η υιοθέτηση μοντέλων κλιματικής αλλαγής από τη Munich RE (2024) ήδη από τη δεκαετία του 1970 – δεκαετίες πριν υιοθετήσουν αυτή την πρακτική οι συνάδελφοι ασφαλιστές – είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα. Αυτή η κίνηση καθιέρωσε την εταιρεία ως ηγέτη στη μοντελοποίηση κλιματικών κινδύνων, με αποτέλεσμα την εμπορική της επιτυχία όταν το θέμα της κλιματικής αλλαγής έγινε δημόσια γνώση.

6. Μοντέλο επιλεκτικά.Παρόλο που τα πολιτικά ζητήματα είναι δύσκολο να ελεγχθούν, αυτό δεν σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις πρέπει πάντα να είναι παθητικές. Αντίθετα, θα πρέπει να είναι επιλεκτικοί στην προσπάθειά τους να επηρεάσουν την πολιτική, εστιάζοντας τις προσπάθειές τους σε ζητήματα που σχετίζονται με τις βασικές δραστηριότητες και όπου η εταιρική επιρροή μπορεί να κάνει τη διαφορά – με άλλα λόγια, όχι σε θέματα κομματικής πολιτικής ή εθνικής ασφάλειας.

Εκτός από το να αποφασίσουν πότε θα συμμετάσχουν, οι εταιρείες πρέπει επίσης να εξετάσουν πώς να ασκήσουν την επιρροή τους, ειδικά εάν δεν είναι η μεγαλύτερη ή η μεγαλύτερη εταιρεία με τη μεγαλύτερη επιρροή στον κλάδο τους. Συχνά, απαιτείται συνεργασία, όπως ο καθορισμός προτύπων σε έναν βιομηχανικό συνασπισμό, για να επηρεαστεί η λήψη αποφάσεων. Κλασικά παραδείγματα αυτορρύθμισης είναι τα συστήματα αξιολόγησης που υιοθέτησαν τα κινηματογραφικά στούντιο των ΗΠΑ και, στη συνέχεια, οι παραγωγοί βιντεοπαιχνιδιών για να ενημερώσουν τους καταναλωτές σχετικά με την καταλληλότητα του περιεχομένου για διαφορετικά κοινά. Και τα δύο συστήματα κυκλοφόρησαν εν αναμονή της ρυθμιστικής παρέμβασης και κατέληξαν να προβλέπουν κανονισμούς και να καθοδηγούν τη συμπεριφορά των καταναλωτών.

Προϋποθέσεις διαχείρισης πολιτικού κινδύνου

Για την ανάπτυξη στρατηγικών που αντιμετωπίζουν συστηματικά τον πολιτικό κίνδυνο, τρεις προϋποθέσεις είναι απαραίτητες.

Διεκτείνετε τον ορίζοντα.Τα στελέχη πρέπει να αποδεχτούν την ιδέα ότι η εστίαση μόνο στην εταιρεία και το περιβάλλον της αγοράς της δεν αρκεί πλέον για τον καθορισμό της στρατηγικής. Αυτό είναι αντίθετο για πολλά στελέχη, επειδή, στη μεταψυχροπολεμική εποχή, οι ευρύτεροι συναφείς παράγοντες θα μπορούσαν να θεωρηθούν σταθεροί και ουσιαστικά να αγνοηθούν. Τώρα, η στρατηγική πρέπει να λαμβάνει ρητά υπόψη παράγοντες που υπερβαίνουν την εταιρεία και την αγορά της.

Δημιουργήστε δυνατότητες ανάλυσης πολιτικού κινδύνου και διαλογής.Για να κατανοήσουμε την πιθανότητα και τον αντίκτυπο των πολιτικών παρεμβάσεων (Lang, 2024), καθώς και την πιθανή αντίδραση στις ενέργειες (ή αδράνειες) της εταιρείας, χρειάζονται νέες λειτουργικές δεξιότητες στον τομέα της πολιτικής. Αυτό σημαίνει πρόσληψη ατόμων που είναι ειδικοί στην αντίληψη των πολιτικών εξελίξεων και στην εξαγωγή πιθανών μελλοντικών σεναρίων. Αυτή η νέα λειτουργική εμπειρογνωμοσύνη θα πρέπει να τοποθετηθεί στο σημείο τομής πολιτικής, στρατηγικής και επικοινωνιών, διασφαλίζοντας ότι οι πολιτικοί προβληματισμοί ενσωματώνονται στην καθημερινή λήψη αποφάσεων. Αυτή η πτυχή είναι πιο σημαντική από ποτέ, καθώς η ψηφιακή τεχνολογία αυξάνει δραστικά τον όγκο των ελέγχων σε οποιαδήποτε εταιρική δράση και επικοινωνία.

Υιοθετήστε σταθερές θέσεις βάσει τιμών.Η ενασχόληση με πολιτικά και κοινωνικά ζητήματα συχνά κάνει τα πράγματα χειρότερα, ειδικά εάν οι εταιρείες δεν είναι σε θέση να εξηγήσουν τις θέσεις τους ή να τις αλλάζουν συχνά. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι οι εταιρείες θα πρέπει να εγκαταλείψουν εντελώς τη δέσμευση ή να έχουν θετικό κοινωνικό αντίκτυπο. Για να λειτουργήσουν ως κοινό νήμα, οι εταιρείες θα πρέπει να διατυπώνουν αρχές (Martin and Reeves, 2022) που αντιμετωπίζουν ηθικά, κοινωνικά και πολιτικά ζητήματα. Αυτές οι αρχές πρέπει να είναι αρκετά συγκεκριμένες ώστε να καθοδηγούν τις επιλογές, να εφαρμόζονται σε πολλαπλές εύλογες καταστάσεις και αρκετά ευρείες ώστε να παραμένουν σταθερές με την πάροδο του χρόνου, ακόμη και αν αλλάξουν οι πολιτικές συνθήκες. Παραδείγματα είναι αρχές όπως "ποτέ μην εμπλέκεστε ή ανέχεστε τη διαφθορά", "προώθηση της τεχνολογίας ευρέως μέσω της ανοιχτής πηγής διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας" ή "ελαχιστοποιήστε τις περιβαλλοντικές επιπτώσεις και υιοθετήστε πρακτικές αναγέννησης".

Σε μια περίοδο πολιτικής αναταραχής, είναι κατανοητό ότι οι ηγέτες των επιχειρήσεων αισθάνονται συγκλονισμένοι και αβοήθητοι. Ενώ ο πολιτικός κίνδυνος είναι εγγενώς λιγότερο ελεγχόμενος από τα παραδοσιακά επιχειρηματικά ζητήματα, οι νέοι τρόποι σκέψης και δράσης μπορούν να μειώσουν τις αρνητικές επιπτώσεις. Αυτό απαιτεί την αναγνώριση των διαφορών μεταξύ των πολιτικών κινδύνων, την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων αντίληψης και την επιλεκτικότητα σχετικά με το πότε πρέπει να εμπλακούν, να προσαρμοστούν ή να προσπαθήσουν να διαμορφώσουν το πλαίσιο.

Σημείωση:Αυτό το γράφημα αναλύει τη διακύμανση του περιθωρίου καθαρού κέρδους στις συνιστώσες του χρησιμοποιώντας ένα γραμμικό μοντέλο μικτών επιδράσεων, ελέγχοντας παράγοντες όπως η αύξηση των πωλήσεων, η κεφαλαιοποίηση της αγοράς και η συνολική απόδοση των μετόχων, καθώς και οι τυχαίες επιδράσεις σε επίπεδο εταιρείας, κλάδου και χώρας.

Ο όρος "Πλαίσιο" αντιπροσωπεύει την υπολειπόμενη απόκλιση αυτής της προδιαγραφής (δηλαδή, τη διακύμανση που παραμένει ανεξήγητη αφού ληφθούν υπόψη οι μεταβλητές σε επίπεδο εταιρείας, κλάδου και χώρας).

Αυτό δείχνει την επίδραση παραγόντων εξωτερικών της εταιρείας (όπως γεωπολιτική, τεχνολογία και κλίμα) στην κερδοφορία.

Το δείγμα περιλαμβάνει περίπου 78 χιλιάδες παρατηρήσεις που αφορούν 6.800 εταιρείες, την περίοδο 2004–2024.

Πηγή:BCG Henderson Institute

Βιβλιογραφία:

Dunkley, M., "Fidelity and Abrdn εντάσσονται σε νέο εμπορικό φορέα για επενδυτικές πλατφόρμες",Financial Times, 2024 (https://www.ft.com/content/b10797f4-d9d7-4aff-b9fc-2355ea40ef65).

Mankins, M., Gottfredson, M., “Strategy-Making in Turbulent Times”,Harvard Business Review, 2022 (https://hbr.org/2022/09/strategy-making-in-turbulent-times).

Zhang, A.X., Counts, S., “Modeling Ideology and Predicting Policy Change with Social Media: Case of Same-Sex Marriage”, Proceedings of the 33rd Annual ACM Conference on Human Factors in Computing Systems, 2015 (https://homes.cs.washington.edu/~axz/papers/msr-publicpolicy.pdf?utm_source=chatgpt.com).

Reeves, M., Job, A., “6 βήματα για τη χρήση επιστημονικής φαντασίας για να οραματιστείς το μέλλον της εταιρείας σου”, Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ, 2024 (https://www.weforum.org/stories/2024/08/steps-using-science-fiction-to-envisage-companys-future/).

Scoblic, J.P., “Learning from the Future”,Harvard Business Review, 2020 (https://hbr.org/2020/07/learning-from-the-future).

Martinez, D.Z., Michael, M., Reeves, M., “Breaking the Vicious Cycle of Corporate Entanglement”, BCG Henderson Institute, 2023 (https://bcghendersoninstitute.com/breaking-the-vicious-cycle-of-corporate-entanglement/).

The University of Chicago, Office of the Provost, “Report on the University’s Role in Political and Social Action”, 1967 (https://provost.uchicago.edu/reports/report-universitys-role-political-and-social-action).

Lowenstein, R., "How Warren Buffett Came to Refuse Progressive Orthodoxy",The New York Times, 2023 (https://www.nytimes.com/2023/05/02/opinion/warren-buffett-berkshire-hathaway-social-governance.html).

Armstrong, R., "Warren Buffett σχετικά με το γιατί οι εταιρείες δεν μπορούν να είναι ηθικοί κριτές",Financial Times, 2019 (https://www.ft.com/content/ebbc9b46-1754-11ea-9ee4-11f260415385).

Reeves, M., Nanda, S., Whitaker, K., Wesselink, E., “Becoming an All-Weather Company”, Boston Consulting Group, 2020 (https://www.bcg.com/publications/2020/how-to-become-an-all-weather-resilient-company).

Smithers, R., "Η Coca-Cola Zero θα μετονομαστεί στο Ηνωμένο Βασίλειο και θα έχει γεύση "περισσότερο σαν κόκα κόλα"",The Guardian, 2016 (https://www.theguardian.com/business/2016/apr/19/coca-cola-zero-renamed-uk-taste-more-like-coke-sugar).

“Καμπάνια £10 εκατομμυρίων για την Coca-Cola Zero Sugar”, Talking Retail, 2016 (https://www.talkingretail.com/products-news/soft-drinks/10m-campaign-coca-cola-zero-sugar-11-07-2016/).

Ridder, M., “Κορυφαίες μάρκες αναψυκτικών που ταξινομούνται βάσει αξίας πωλήσεων ευκολίας στο Ηνωμένο Βασίλειο το 2024”, Statista, 2025 (https://www.statista.com/statistics/629118/soft-drink-brand-ranking-in-the-united-kingdom-uk-by-convenience-sales-value/).

Reeves, M., Candelon, F., “The COVID Scoreboard: How Resilient Businesses Emered New Winners”, Boston Consulting Group, 2021 (https://bcghendersoninstitute.com/the-covid-scoreboard-how-resilient-businesses-emerged-new-winners/).

"50 χρόνια έρευνας για τον κίνδυνο nat cat", Munich RE, 2024 (https://www.munichre.com/en/insights/natural-disaster-and-climate-change/50-years-natcat.html).

Motion Picture Association, “History of ratings”, FilmRatings.com. (https://www.filmratings.com/History).

Lang, N., "In a Polarized World, Companies Need Geopolitical Muscle", St. Gallen Symposium, 2024 (https://symposium.org/in-a-polarised-world-companies-need-geopolitic-muscle/).

Martin, R., Reeves, M., “Strategy in a Hyperpolitical World”,Harvard Business Review, Νοέμβριος-Δεκέμβριος 2022 (https://hbr.org/2022/11/strategy-in-a-hyperpolitical-world).