Διαχείριση σε κρίση: χωρίς σκοπό δεν υπάρχει μέλλον

Άρθρο αφιερωμένο στο θέμα του Σκοπού, δημοσιευμένο στο Sviluppo&associazione, n. 319-2025

Στεφανία ΚοντεσίνηΣυντονιστής Μονάδας Φιλοσοφίας & Επιχειρήσεων, Πανεπιστήμιο Vita-Salute San RaffaeleΦεντερίκο ΦρατίνιΚοσμήτορας Μεταπτυχιακής Σχολής Διοίκησης ΠολυμήςJosip KotlarΤέλος Καθηγητής Στρατηγικής, Καινοτομίας και Οικογενειακής Επιχείρησης, Πολυτεχνείο ΜιλάνουRoberto MordacciΤέλος Καθηγητής Ηθικής Φιλοσοφίας, Πανεπιστήμιο Vita-Salute San Raffaele

Σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από αυξανόμενη αβεβαιότητα, πολλαπλές κρίσεις και συνεχή αστάθεια, τόσο στην κοινωνία όσο και στις αγορές, οι επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν πρωτόγνωρες προκλήσεις. Οι παγκόσμιες οικονομικές κρίσεις, οι γεωπολιτικές εντάσεις, οι έκτακτες ανάγκες για την υγεία και οι ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις έχουν καταστήσει το ανταγωνιστικό πλαίσιο εξαιρετικά ασταθές και πολύπλοκο. Η δυναμική της καινοτομίας επιταχύνεται, τα παραδοσιακά επιχειρηματικά μοντέλα αμφισβητούνται και οι προσδοκίες των ενδιαφερόμενων μερών αλλάζουν γρήγορα. Σε αυτό το ταραχώδες σενάριο, οι εταιρείες δεν μπορούν πλέον να βασίζονται αποκλειστικά σε στρατηγικές που βασίζονται σε γραμμικές προβλέψεις, βραχυπρόθεσμους στόχους και άκαμπτα συστήματα προγραμματισμού. Η αστάθεια των αγορών και η πολυπλοκότητα των προκλήσεων απαιτούν μεγαλύτερη ικανότητα προσαρμογής και βαθύτερο, πιο κριτικό και συνειδητοποιημένο όραμα για τις δραστηριότητές του. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο για τις εταιρείες να εστιάσουν εκ νέου στο γιατί των πράξεών τους, δηλαδή στο νόημα που καθοδηγεί τις ενέργειες και τις αποφάσεις τους.

Ταυτόχρονα, η κρίση δεν σχετίζεται μόνο με το εξωτερικό, το κοινωνικό ή το πλαίσιο της αγοράς. Το βάθος αυτής της κρίσης οδηγεί επίσης σε μια επανεξέταση των θεωριών και μοντέλων διαχείρισης που καθοδήγησαν τις επιχειρηματικές στρατηγικές τις τελευταίες δεκαετίες και που φαίνεται να έχουν εισέλθει σε κρίση. Ωστόσο, ορισμένα δόγματα εξακολουθούν να μένουν, που προκύπτουν από σχολές σκέψης και επιστημονικά πλαίσια που σε πολλές περιπτώσεις είναι ξεπερασμένα, τα οποία οδηγούν τις εταιρείες στο να ενστερνίζονται άστοχα και άκριτα ορισμένους στόχους και γραμμές δράσης. Αυτά τα δόγματα εκδηλώνονται σε διευθυντικές πρακτικές που επικεντρώνονται αποκλειστικά στη βραχυπρόθεσμη μεγιστοποίηση του κέρδους, τον εξοργισμένο εσωτερικό ανταγωνισμό, τις άκαμπτες οργανωτικές δομές και τα ιεραρχικά συστήματα λήψης αποφάσεων. Η εμμονή αυτών των πεποιθήσεων εμποδίζει την εξέλιξη των εταιρειών, εμποδίζοντάς τες να προσαρμοστούν αποτελεσματικά στις νέες πραγματικότητες της αγοράς.

Γίνεται λοιπόν θεμελιώδες σήμερα να αναδείξουμε αυτά τα δόγματα και να τα αναλύσουμε υπό το φως των αντιφάσεων που έχουν δημιουργήσει, καθοδηγούμενη από μια κριτική-εποικοδομητική σκέψη ικανή να υποδείξει τον τρόπο υπέρβασής τους. Αυτή η προσέγγιση μας επιτρέπει να αμφισβητήσουμε τις βασικές παραδοχές που καθοδηγούσαν τις διευθυντικές πρακτικές μέχρι στιγμής, ανοίγοντας το δρόμο για νέες προοπτικές και μοντέλα πιο προσαρμοσμένα στο τρέχον πλαίσιο.

Η φιλοσοφία του μάνατζμεντ βρίσκεται σε κρίση

Κάθε πρακτική, άρα και αυτή του μάνατζμεντ, έχει τη δική της φιλοσοφία, βασίζεται δηλαδή σε ένα κατασκεύασμα γνώσεων, θεωριών, μοντέλων και τρόπων πορείας προσανατολισμένους σε στόχους. Αυτή η φιλοσοφία, καθώς και οι στόχοι της, συχνά παραμένουν σιωπηρές, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι παύει να δραστηριοποιείται στην παραγωγή αποτελεσμάτων, δράσεων και λόγων. Είναι ακριβώς αυτή η άρρητη φιλοσοφία που καθορίζει πώς ένας οργανισμός ερμηνεύει τον ρόλο του στον κόσμο, πώς λαμβάνει αποφάσεις και πώς αλληλεπιδρά με τους ενδιαφερόμενους φορείς του.

Το να φέρουμε αυτή τη φιλοσοφία στο φως σημαίνει να αναγνωρίσουμε ότι υπάρχει ανάγκη να τεθεί ξανά το θέμασκοπόςτης εταιρικής δράσης, δηλαδή το νόημα και η αξία της. Η άρρητη παραγωγική δύναμη τουσκοπόςμπορεί να αντιπροσωπεύει ένα κλειδί για τη διαμόρφωση και τον πειραματισμό με νέα διοικητικά και επιχειρηματικά μοντέλα.

Η έννοια τουσκοπός, όπως παρατηρεί ο καθηγητής Claudine Gartenberg, έχει βαθιές ρίζες στην οργανωτική θεωρία, που αναδύθηκε ήδη στις αρχές του 20ου αιώνα με τη Mary Parker Follett, η οποία την περιέγραψε ως τον «αόρατο ηγέτη» των οργανισμών. Αυτή η σκέψη στη συνέχεια αναπτύχθηκε περαιτέρω από μελετητές όπως ο Chester Barnard και ο Philip Selznick, οι οποίοι θεώρησαν τοσκοπόςένας θεμελιώδης μηχανισμός για την υπέρβαση των προβλημάτων συλλογικής δράσης και τον καθορισμό της οργανωτικής επιτυχίας. Τις τελευταίες δεκαετίες, ωστόσο, έχει υποβιβαστεί στο περιθώριο των συζητήσεων στον οργανωτικό τομέα, ενώ επικράτησαν παραδείγματα με επίκεντρο τους οικονομικούς στόχους και τις αυστηρές και ορθολογικές προσεγγίσεις λήψης αποφάσεων. Μόλις πρόσφατα, χάρη στην αυξανόμενη έμφαση που δίνεται στη σημασία των άυλων περιουσιακών στοιχείων, όπως το ανθρώπινο και το σχεσιακό κεφάλαιο,σκοπόςανέκτησε κεντρική θέση, αναγνωρίζοντας ως κρίσιμο παράγοντα για την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων και τον κοινωνικό τους αντίκτυπο.

Σήμερα τοσκοπόςείναι ένα θέμα με μεγάλο ενδιαφέρον και, ταυτόχρονα, άκρως αμφιλεγόμενο. Από τη μία πλευρά, πολυάριθμες εμπειρικές μελέτες δείχνουν ότι ασκοπόςκαλά καθορισμένο και αυθεντικά εφαρμοσμένο μπορεί να βελτιώσει την οικονομική και χρηματοοικονομική απόδοση ενός οργανισμού, ειδικά όταν συνοδεύεται από σαφήνεια και συνέπεια στη διαχείριση. Από την άλλη πλευρά, η συζήτηση γίνεται πολύπλοκη από τις επικρίσεις που διακρίνονται στοσκοπόςμια έννοια που χρησιμοποιείται συχνά για να δικαιολογηθεί η αποτυχία επίτευξης οικονομικών στόχων, όπως τονίζεται στις πρόσφατες επιθέσεις σε επιχειρηματικά μοντέλα που τονίζουν τηνσκοπόςεις βάρος της ανάπτυξης των οικονομικών αποτελεσμάτων.

Αυτή η ένταση αντανακλά μια ευρύτερη πολιτιστική αλλαγή, που περιγράφεται καλά από τον Roy Suddaby, σύμφωνα με την οποία η εταιρική νομιμότητα κρίνεται όλο και περισσότερο με βάση την αυθεντικότητα και τη συνέπεια με τις δεσμεύσεις προς τους ενδιαφερόμενους, παρά με την αποκλειστική τήρηση των παραδοσιακών οικονομικών προτύπων. Ως εκ τούτου, τοσκοπόςδεν είναι απλώς ένα ζήτημα εταιρικής επικοινωνίας, αλλά μια θεμελιώδης διάσταση που διασταυρώνει τη στρατηγική, τη διακυβέρνηση και τη βιωσιμότητα και η οποία απαιτεί κριτική προσοχή τόσο από τους μελετητές όσο και από τους διευθυντές. Αναγνωρίστε τη γενετική δύναμη τουσκοπόςστη διαμόρφωση νέων μοντέλων διαχείρισης σημαίνει κατανόηση ότι οι εταιρείες δεν είναι απλώς μηχανές παραγωγής κέρδους, αλλά κοινωνικοί παράγοντες με ευθύνη απέναντι στην κοινότητα και στην ιστορία. Τοσκοπόςγίνεται έτσι το υπομόχλιο γύρω από το οποίο μπορούν να χτιστούν στρατηγικές, διαδικασίες και οργανωσιακές κουλτούρες.

Σκοπός ως νέα φιλοσοφία για τη διαχείριση

Η πρόταση μιας νέας φιλοσοφίας διαχείρισης περιστρέφεται γύρω από την έννοια τουσκοπός. Αυτή είναι μια αντίληψη που τα τελευταία χρόνια έχει προσελκύσει αυξανόμενη προσοχή και εγείρει βαθιά ερωτήματα, ιδιαίτερα μεταξύ εκείνων των οργανισμών που δεν θεωρούν την εταιρεία αποκλειστικά οικονομικό παράγοντα που αποσκοπεί αποκλειστικά στη δημιουργία κέρδους, αλλά την βιώνουν πρωτίστως ως κοινωνικός παράγοντας με σημαντικές ευθύνες απέναντι σε ένα ευρύτερο κοινό ενδιαφερομένων. Κρίσιμη στιγμή σε αυτή τη συζήτηση ήταν η ανακοίνωση του Business στρογγυλής τραπέζης το 2019, η οποία επαναπροσδιόρισε τοσκοπόςτης εταιρείας, μετακινώντας την από την απλή μεγιστοποίηση της αξίας των μετόχων προς μια ευρύτερη δέσμευση για την προώθηση μιας οικονομίας που εξυπηρετεί τα συμφέροντα όλων των ενδιαφερομένων. Η έννοια τουσκοπός
Το, το οποίο μπορούμε να μεταφράσουμε ως "αίσθηση", έχει ουσιαστικά τις ρίζες του όχι μόνο στην πρόσφατη συζήτηση για τη διαχείριση, αλλά κυρίως σε ένα ευρύτερο πολιτισμικό πλαίσιο. Στη φιλοσοφία, η ιδέα τουτέλος, δηλαδή του σκοπού που δεν είναι μόνο αντικειμενικός αλλά και αξία, είναι ο ακρογωνιαίος λίθος της φιλοσοφίας του Αριστοτέλη. Στην πραγματικότητα, ακριβώς στην αριστοτελική φιλοσοφία αναπτύχθηκε η ιδέα που καθοδήγησε ολόκληρη την επιστημονική και πολιτιστική ανάπτυξη της Δύσης, δηλαδή η θέση σύμφωνα με την οποία το να έχεις σκοπό σημαίνει να στοχεύεις στην επίτευξη μιας αξίας. Μόνο με την ανάκτηση της βαθιάς αλήθειας αυτής της διατριβής μπορεί η οικονομική και βιομηχανική κουλτούρα της Δύσης να επανεκκινήσει τις ανταγωνιστικές της ικανότητες και να προσφέρει μια ποιοτικά μοναδική συνεισφορά στην παγκόσμια ανάπτυξη.

Το καλό, λέει ο Αριστοτέλης στο πρώτο βιβλίο τουΗθική Νικομάχεια, είναι "αυτό προς το οποίο τείνουν τα πάντα": ο ίδιος ο ορισμός του τι έχει αξία δίνεται από το γεγονός ότι η πραγματικότητα -δηλαδή άνθρωποι, ζωντανά όντα, οντότητες, κοινότητες- βρίσκεται σε ένταση προς αυτό που το κάνει να συμβεί, δηλαδή αυτό που δίνει νόημα στον δυναμισμό της. Στην ίδια τη δράση γράφεται ποιος είναι ο λόγος, το κίνητρο και το νόημα. Έτσι, για παράδειγμα, η προσφορά μιας συμβουλευτικής υπηρεσίας είναι μια δραστηριότητα της οποίας ο λόγος είναι το γεγονός ότι οι άνθρωποι μπορεί να μην έχουν όλες τις απαραίτητες δεξιότητες για την εκτέλεση ενός συγκεκριμένου τύπου σύνθετης δραστηριότητας, η οποία απαιτεί πρόσθετες δεξιότητες. Η παροχή συμβουλών προσφέρεται επειδή ένας από τους σκοπούς της ανθρώπινης δράσης είναι να ενεργούμε συντονισμένα, δηλαδή - όπως ισχυρίστηκε η Hannah Arendt - να αποκτήσουμε τη δύναμη να κάνουμε πράγματα που μπορούμε να κάνουμε μόνο μέσω μη ανταγωνιστικής συνεργασίας. Δεν πρόκειται μόνο για την επίτευξη στόχων, αλλά για τη δυνατότητα να κάνουμε όσο το δυνατόν καλύτερα αυτό που θεωρήθηκε σημαντικό να γίνει και το οποίο έχει αξία πρώτα και κύρια για όσους το κάνουν. Δεν ορίζεται κανένα καλό πριν ή έξω από τη δράση. Το καλό είναι αυτό που ορίζει την ίδια την πράξη, τον «λόγο ύπαρξης» και το «νόημα» της, ακριβώς. Το νόημα που ορίζεται έτσι είναι επίσης η τοποθέτηση της δράσης που εκτελείται στο πλαίσιο της ανθρώπινης ύπαρξης, η αξία της σε σύγκριση με άλλες πρακτικές, η σημασία της στο πολύπλοκο δίκτυο των ανθρώπινων δραστηριοτήτων. Αυτό την τοποθετεί στον ορίζοντα όχι μόνο της οικονομικής δράσης, αλλά και της ιστορίας, του πολιτισμού και της πολιτικής.

Η κατευθυντήρια αρχή της ανθρώπινης δραστηριότητας

Η σύνθετη έννοια τουσκοπός
Το, ακριβώς επειδή δεν είναι καθόλου αναγώγιμο σεστόχος, στόχος, αποστολή ή όραμα, προσπαθεί να συλλάβει αυτό το βαθύ νόημα της οργανωτικής δράσης: δεν είναι οι στόχοι -επιτευχθέντες ή όχι- που καθορίζουν την αξία αυτού που γίνεται, αλλά το γεγονός ότι αυτή η δραστηριότητα εκφράζει την ανθρώπινη ικανότητα να μεταμορφώσει τον κόσμο και να αυτοπροσδιοριστεί μέσω αυτού του μετασχηματισμού.

Φυσικά, οι στόχοι αποτελούν τη δοκιμασία του τρόπου με τον οποίο προσπαθήσαμε να επιτύχουμε μια αξία, αλλά εάν η δραστηριότητα είναι από μόνη της σχετική με τα ανθρώπινα όντα, δεν εξαρτάται αποκλειστικά από τους στόχους να έχει νόημα. Η ιατρική δεν ορίζεται από το αποτέλεσμα της θεραπείας. Εάν συνέβαινε αυτό, οι ασθενείς θα εγκαταλείπονταν όταν δεν υπάρχουν διαθέσιμες θεραπείες για τη θεραπεία τους. Τοσκοπός
Το, δηλαδή, η έννοια της ιατρικής είναι φροντίδα, δηλαδή μια σχέση που εκφράζει το αμοιβαίο ενδιαφέρον των ανθρώπων, την αλληλεγγύη με τον πόνο και την προσφορά στέρεων δεξιοτήτων στην προσπάθεια θεραπείας και - ανεξάρτητα από το τελευταίο - στην υπόσχεση να μην εγκαταλείψουμε, να φροντίσουμε, ακριβώς. Η θεραπεία δεν έχει πάντα «αποτελέσματα», αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι χάνει το νόημά της. Και η Ιατρική, όπως και άλλες επαγγελματικές και παραγωγικές πρακτικές, έχει γενικό ανθρώπινο νόημα γιατί ανταποκρίνεται σε ριζικές και αναπόφευκτες ανάγκες. Έχει ιστορία και γράφει ιστορία γιατί είναι μέρος τηςσκοπός
Τοτο να νοιαζόμαστε ο ένας για τον άλλον είναι ανθρώπινο. Αν σε αυτόσκοπός
Τοαντικαθίσταται -όπως συμβαίνει πολύ συχνά- με τη μέτρηση αποκλειστικά οικονομικών, επιδόσεων ή διαχειριστικών στόχων, το νόημα της ιατρικής πρακτικής στρέφεται σε λογικές διαφορετικές από αυτές που την ορίζουν. Οι στόχοι, συμπεριλαμβανομένων των οικονομικών, αποκτούν νόημα και μετρώνται σε σχέση με το συνολικό νόημα μιας πρακτικής. Απομονωμένα, δεν έχουν αξία.

Έτσι, κάθε παραγωγική δραστηριότητα και κάθε προσφορά υπηρεσίας έχει, στο συγκεκριμένο αντικείμενο της, την έννοια της δικής της πράξης. Η αποκλειστικά οικονομική ερμηνεία της έννοιας της εργασίας, άρα και της παραγωγικής δραστηριότητας, αμφισβητείται στις ρίζες της με την εισαγωγή της ιδέας τουσκοπός
Το. Και αυτή η πρόκληση δεν προέρχεται από έξω, για παράδειγμα από τη φιλοσοφία, αλλά από μια αναζήτηση νοήματος που έχει ανοίξει τον δρόμο της στη διοίκηση, τόσο στην πράξη όσο και στη θεωρία. Τοσκοπός
Τοκαταγράφει μια κρίση στην ίδια την αντίληψη της παραγωγικής δραστηριότητας και, ταυτόχρονα, προσφέρει ένα άνοιγμα προς βαθύτερες διαστάσεις «αξίας», θέτει ένα ερώτημα για το νόημα κάθε μεμονωμένης οργανωτικής δραστηριότητας σε σχέση με την ύπαρξη της καθεμιάς, εντός και εκτός του οργανισμού.

Κάθε φάση μιας διαδικασίας, κάθε βήμα, κάθε προγραμματισμένη και μετρημένη δραστηριότητα, δεν είναι απλώς ένα μέσο για έναν εξωτερικό σκοπό. Είναι αυτοσκοπός, αρκεί να τοποθετηθεί με ορθολογικό τρόπο σε σχέση με το σύνολο και εφόσον η αξία και η σημασία του είναι ξεκάθαρα παρούσα σε αυτούς που το πραγματοποιούν. Εάν δεν υπάρχει κοινή χρήση όχι μόνο του γενικού νοήματος, αλλά και του νοήματος κάθε κλάσματος της κοινής δραστηριότητας, δεν είναι δυνατό να βρει κανείς νόημα στην εργασιακή του δραστηριότητα. Η σύνδεση ενός τμήματος μιας σύνθετης δραστηριότητας με το νόημα της ανθρώπινης ιστορίας μπορεί να φαίνεται σαν αδύνατο έργο ή μια στείρα θεωρητική άσκηση, αλλά είναι αναπόφευκτη αν δεν θέλουμε να αδειάσουμε την ύπαρξη εκείνων που την εκτελούν χωρίς νόημα και αξία.

Η νέα φιλοσοφία διαχείρισης προκύπτει από την οικειοποίηση αυτής της βαθιάς πρόκλησης: αυτή της διερεύνησης, για κάθε ανθρώπινη δραστηριότητα, του ιδιαίτερου νοήματος σε σχέση με μια πιθανή γενική, αν όχι καθολική, αξία.

Οι κατευθύνσεις της αλλαγής

Συνδέεται άμεσα με την έννοια τουσκοπός
Τουπάρχουν ορισμένες οργανωτικές έννοιες και θέματα που αποτελούν τις κύριες κατευθυντήριες γραμμές μέσω των οποίων είναι δυνατό να αναδιαμορφωθεί η νέα φιλοσοφία διαχείρισης. Προσδιορίσαμε τέσσερα: αξίες, νόημα, χρόνο/χώρο και καινοτομία, τα οποία θεωρούμε σημαντικά και λόγω της αμοιβαίας αναφοράς και των προσόντων μεταξύ τους. Αυτή είναι, ωστόσο, μια προφανώς ανοιχτή λίστα.

Τιμή, τιμές

Αν τοσκοπός
Τοπρέπει να γίνει κατανοητό ως εγγενές στοιχείο της πρακτικής κάθε εταιρείας - το γιατί, ο λόγος ύπαρξης της - τότε οι αξίες ή «τι αξίζει να δεσμευτείς, αυτό που αξίζει να επιδιώξεις» αντιπροσωπεύουν την προνομιακή διαδρομή μέσω της οποίας εκφράζεται σε οργανωτικές πρακτικές.

Οι εταιρείες έχουν δεσμευτεί για αξίες εδώ και αρκετό καιρό. Οι πρώτοι προβληματισμοί για τη βιωσιμότητα χρονολογούνται από τη δεκαετία του 1970, με την Έκθεση της Λέσχης της Ρώμης, ο Edward Freeman δημοσίευσε τη θεωρία των ενδιαφερομένων στα μέσα της δεκαετίας του 1980, αλλά ήταν από τη δεκαετία του 1990 που καθιερώθηκε η τάση της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης (CSR). Ωστόσο, εάν θέλουμε να είμαστε αποτελεσματικοί, ο τρόπος με τον οποίο σχετιζόμαστε με τις αξίες πρέπει να επανεξεταστεί.

Πρώτα απ' όλα, είναι απαραίτητο να επανεξεταστεί το έθιμο που προσδιορίζει την αξία, στον ενικό, ως καθαρά οικονομική αξία (κέρδος, κεφάλαιο), διακριτή -αλλά θα ήταν καλύτερα να πούμε σε αντίθεση- με αξίες, στον πληθυντικό, να νοούνται ως ηθικές αξίες, έξω από την καρδιά της οικονομικής επιχείρησης. Τα τελευταία, ακόμη και σήμερα, πολύ συχνά θεωρούνται το όπλο - αμβλύ από την αρχή, αν χρησιμοποιούνται με αυτή την έννοια - για να κρατήσουν υπό έλεγχο τα ζωώδη πνεύματα του καπιταλισμού. Η ιδέα ότι η ΕΚΕ, και μαζί της όλες οι επακόλουθες αποκλίσεις της, δεν είναι τόσο η εφαρμογή δράσεων και εργαλείων (με το σχετικό κόστος) που στοχεύουν στον περιορισμό της παράνομης ή μη βέλτιστης συμπεριφοράς για τη ζωή της εταιρείας, αλλά μάλλον ένα παγκόσμιο όραμα διαχείρισης και δημιουργίας αξίας και ευκαιρία για καινοτομία.

Μια παρόμοια κριτική έχει επίσης ασκηθεί στην έννοια της κοινής αξίας που προτείνεται από τους Porter και Kramer (2011): αυτή, αν και προτείνεται ως υπέρβαση της αντιστάθμισης μεταξύ οικονομικών και κοινωνικών αξιών, θα εξακολουθεί να βασίζεται σε μια εργαλειακή λογική. Σύμφωνα με αυτήν την κριτική, στην πραγματικότητα, η μεγιστοποίηση του κέρδους, που προφανώς άφησε πίσω της η Εταιρική Κοινή Αξία (CSV), εξακολουθεί να είναι το μόνο κανονιστικό κριτήριο για την επιχειρηματική δραστηριότητα, ενώ οι κοινωνικές ανάγκες παραμένουν το μέσο για την οικονομική επιτυχία (Berschorner and Hajduck, 2017).

Είναι λοιπόν αναγκαίο να ανατραπεί αυτή η αντίληψη και να πειστεί ότι η παραγωγή αξίας, στον ενικό, ή η παραγωγή οικονομικής, κοινωνικής και πολιτιστικής ευημερίας για την κοινότητα, μπορεί να επιτευχθεί μόνο με τον ανταγωνισμό, την αμοιβαία ολοκλήρωση και την συν-ανήκειν μιας πληθώρας αξιών. Αυτή η πολλαπλότητα περιλαμβάνει, εκτός από τις οικονομικές αξίες, και παραγωγικές αξίες, δηλαδή αυτές που κάνουν τα αγαθά και τις υπηρεσίες ποιοτικά προϊόντα, αισθητικά αξιόλογα και διαφανή (όπως έλεγαν οι αρχαίοι, φτιαγμένα στην τελειότητα). Αλλά δεν είναι αρκετό. Για να δώσει μορφή στη συνολική αξία πάνω στην οποία ιδρύθηκε μια εταιρείασκοπός
Τομπορεί να επιτύχει, είναι απαραίτητο ό,τι παράγεται και η κερδοφορία που επιδιώκει κανείς, τα οικονομικά και παραγωγικά αγαθά, να γίνονται επίσης «καλά», δηλαδή σε συμμόρφωση με εκείνες τις αξίες που ονομάζουμε ηθικές: υπευθυνότητα, εμπιστοσύνη, αυθεντικότητα, φροντίδα και ακεραιότητα (Contesini and Mordacci, 2018).

Είναι σαφές ότι αυτή η προσέγγιση αποκλείει αυτόν τον τρόπο σχέσης με αξίες που αφενός τα θεωρεί αφηρημένα ιδανικά, καλά αλλά σχεδόν ανέφικτη και αφετέρου τα ερμηνεύει ως απλές πληροφορίες που πρέπει να κοινοποιηθούν ή, στην καλύτερη των περιπτώσεων, να μετατραπούν σε οδηγίες συμπεριφοράς που πρέπει να δοθούν στους συνεργάτες. Ξεχνάμε ότι οι οδηγίες ισχύουν μόνο στην περίπτωση τεχνικών και λειτουργικών διαδικασιών, ενώ οι αξίες απαιτούν κάτι άλλο να ενστερνιστεί.

Πρώτα απ' όλα ζητούν να γίνουν κατανοητές με την πολιτιστική και πρακτική τους σημασία, ώστε οι άνθρωποι να κατανοήσουν τις αρετές τους, αλλά και τις πιθανές αντιφάσεις, έχοντας κατά νου τη δέσμευση που απαιτείται για την επίτευξή τους. Επειδή απόλογότυπαγίνομαιήθος, δηλαδή, για να είναι ζωντανές οι αξίες στις πρακτικές, πρέπει να μας «παρασύρουν» σε γνωστικό επίπεδο, με βάσιμους λόγους, και σε συναισθηματικό επίπεδο, χάρη στα συναισθήματα και την επιθυμία που μπορούν να προκαλέσουν (από αυτή την άποψη θα μπορούσαμε να μιλήσουμε για μια ερωτική αξία). Στην πραγματικότητα, όταν οι αξίες αναφέρονται ή κατανοούνται μόνο επιφανειακά, δεν υπάρχει υποχρέωση λειτουργίας τους ή επιβολή νομικής κύρωσης, όπως συμβαίνει με άλλους κανόνες. Η δράση με βάση την αξία, τελικά, επαφίεται στην ελεύθερη επιλογή του ατόμου και στην κρίση του σχετικά με το πότε, πώς και γιατί σε μια δεδομένη κατάσταση είναι σκόπιμο να είναι υπεύθυνος, να εμπιστεύεται, να είναι διαφανής κ.λπ. Η κατανόηση της ανάγκης να λαμβάνονται υπόψη οι αξίες στην πολλαπλότητά τους, καθώς και η γνώση του τρόπου αναγνώρισης των καλύτερων τρόπων υλοποίησής τους, είναι μια βασική δεξιότητα για την ώριμη διοίκηση μιας εταιρείας που θέλει να θεμελιωθεί σεσκοπός
Το.

Αίσθηση και νόημα

Η αναγνώριση και η δράση βάσει αξιών συνιστά προνομιακή πρόσβαση στο νόημα ή στη δεύτερη από τις διευκολύνσεις για τη δημιουργία μιας νέας φιλοσοφίας διαχείρισης. Τι εννοούμε όμως με το νόημα; Επαναλαμβάνεται σε πολλές πλευρές ότι οι άνθρωποι, πέρα ​​από τον ρόλο που παίζουν, χρειάζονται νόημα, θέλουν να βρουν νόημα σε αυτό που κάνουν. Τα δεδομένα γιααρραβώναςκαι την ευημερία (θα ήταν καλύτερα να το πούμεαπεμπλοκήκαι η αδιαθεσία) που μόλις δημοσιεύτηκε στη νέα έκθεση Gallup 2024, συνεχίζουν να είναι αποκαρδιωτικά: «Το 2023, η παγκόσμια δέσμευση των εργαζομένων παρέμεινε στάσιμη και η συνολική ευημερία των εργαζομένων μειώθηκε». Οι διευθυντές φαίνεται να υποφέρουν περισσότερο από αυτή την κατάσταση. Αντιμέτωποι με μια αυξανόμενη ζήτηση για νόημα, οι απαντήσεις που εφαρμόζουν οι εταιρείες συχνά δεν φαίνεται να αντιμετωπίζουν το πρόβλημα στη ρίζα του. Σύμφωνα με στοιχεία που προκύπτουν από το Παρατηρητήριο Σκοπός σε δράση του Πολυτεχνείου του Μιλάνου, μόνο μία στις τρεις εταιρείες έχει επισημοποιήσεισκοπός
Τοσαφή και ενσωματωμένη στις στρατηγικές της. Αυτό υπογραμμίζει μια σημαντική ασυμφωνία μεταξύ της σημασίας που αποδίδεται στην ιδέα και της συγκεκριμένης εφαρμογής της. Ένας από τους λόγους αυτού του κενού είναι η δυσκολία κατανόησης των πολλαπλών όψεων μιας έννοιας που φαίνεται τόσο προφανής όσο και άπιαστη, που απαιτεί μια προσέγγιση για την αντιμετώπιση του θέματος που δεν είναι μόνο στρατηγικό, αλλά και πολιτιστικό και ανθρωπιστικό.

Ως εκ τούτου, μια αποτελεσματική απάντηση από τις εταιρείες πρέπει απαραίτητα να περιλαμβάνει έναν ριζικό προβληματισμό σχετικά με το θέμα του νοήματος. Καταρχάς, πρέπει να προσέχουμε να μην την επικαλύπτουμε με την εξίσου σημαντική έννοια της ευεξίας, που νοείται ως ικανοποίηση ατομικών, υλικών και συμβολικών προτιμήσεων, από το οικονομικό όφελος στο μάθημα της γιόγκα. Στην πραγματικότητα, αν κρατήσουμε την έννοια του ως πυξίδα μαςσκοπός
Τοκαι τις αξίες όπως εγγράφονται στις οργανωτικές πρακτικές, τότε το νόημα πρέπει να βρεθεί, ή μάλλον να παράγεται, μέσα σε αυτές τις ίδιες ενέργειες και τους σκοπούς τους και όχι να προβάλλεται σε παράπλευρες δραστηριότητες. Πρέπει να είμαστε σε θέση να το ζήσουμε σε αυτό που κάνουμε, στο δυναμικό που προβλέπει ο ρόλος μας και στις σχέσεις που συνοδεύουν αυτό. Όχι ότι το εξωτερικό δεν έχει σημασία, στην πραγματικότητα για μεγάλο χρονικό διάστημα η εργασία αντιπροσώπευε πάνω από όλα ένα εργαλείο για την ικανοποίηση αναγκών και επιθυμιών εξωτερικών της ίδιας της εργασίας. Μια λειτουργία που εξακολουθεί να ισχύει, αν και μειωμένες στις δυνατότητές της να ικανοποιηθεί, αλλά που αν θεωρηθεί ως ο μόνος μοχλός δεν αρκεί για να δώσει νόημα στην εργασία και, μάλιστα, κινδυνεύει να τη μετατρέψει σε ρουτίνα από την οποία θα ξεφύγεις το συντομότερο δυνατό.

Για να υπάρχει νόημα, πρέπει πρώτα να πληρούται μια βασική προϋπόθεση: αυτό που κάνουμε πρέπει να αναφέρεται σε κάτι που έχει αξία όχι μόνο για το άτομο, αλλά για ένα εκτεταμένο «εμείς». Με τον όρο ανάγκη για νόημα εννοούμε, στην πραγματικότητα, την τυπικά ανθρώπινη ανάγκη να εισάγει την ατομική ύπαρξη σε ένα ευρύτερο πλαίσιο από την άμεση σφαίρα δράσης. Αυτό που κάνω πρέπει να μπορεί να συνδεθεί, άμεσα ή έμμεσα, με τον γενικό σκοπό του οργανισμού και της κοινωνίας, ως απαντήσεις στις ανάγκες που επιβάλλονται στην ανθρώπινη ύπαρξη ως τέτοια. Κάθε πράξη νοήματος συνεπάγεται ότι το νόημα δίνεται ταυτόχρονα στο εδώ και τώρα της δράσης και στο αλλού της, σαν να υπάρχουν νήματα που τη συνδέουν με κάτι που την υπερβαίνει και που συνδέει κάθε άτομο το ένα με το άλλο. Γενικά, το να αναρωτηθούμε για το νόημα συνίσταται στο να ασχοληθούμε με το τι είναι σημαντικό, με ερωτήματα που έχουν προσωπική και συλλογική υπαρξιακή αξία, να αναζητήσουμε μια βαθιά κατανόηση των πραγμάτων και να μπορέσουμε να ενεργήσουμε για την πραγματοποίησή τους αξιοποιώντας με τον καλύτερο τρόπο τις ικανότητές μας.

Είναι αλήθεια ότι η τελευταία λέξη για να βρει κανείς λογικό ή παράλογο αυτό που κάνει ανήκει στο άτομο, καθώς η ιεραρχία των αξιών και των σκοπών που ο καθένας τοποθετεί ως σχετικούς με τον εαυτό του αντιπροσωπεύει μια ελεύθερη επιλογή που βασίζεται στα ατομικά του σχέδια ζωής. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν αντικειμενικές/ενθαρρυντικές συνθήκες που μπορεί να δημιουργήσει ο οργανισμός για να ενθαρρύνει μια μεγαλύτερη αντίληψη του νοήματος, στις οποίες η διοίκηση πρέπει να είναι ευαίσθητη και να προετοιμάζει τις συνθήκες έτσι ώστε ο καθένας να μπορεί να αντιληφθεί νόημα στη δουλειά του. Μεταξύ αυτών είναι: προσοχή στο να μην καταστεί η εργασία άχρηστη και άχρηστη λόγω τυφλότητας και γραφειοκρατικής ανοησίας. παροχή σαφήνειας σχετικά με τα καθήκοντα και τις ευθύνες· επιτρέποντας αυτονομία και διακριτικότητα στην ερμηνεία και διαχείριση του ρόλου και στις σημαντικές αποφάσεις που συνδέονται με αυτόν· να τεθεί σε θέση να λάβει (και να δώσει) αναγνώριση· αποφυγή συνεχών και αποπροσανατολιστικών πρακτικών αναδιοργάνωσης και αναδιάρθρωσης που υποκινούνται αποκλειστικά από στόχους απόδοσης και κέρδους.

Θα μπορούσαν να ακολουθήσουν και άλλοι, αλλά κανένα από αυτά δεν αρκεί εάν, στη βάση, και πριν από αυτό, δεν τηρούνται οι απαραίτητες προϋποθέσεις που κάνουν μια δουλειά αξιοπρεπή (σύμβαση, δίκαιος μισθός, εγγυήσεις για την ασφάλεια και ούτω καθεξής) και χωρίς τις οποίες δεν είναι καν απαραίτητο να τεθεί το ζήτημα του νοήματος.

Χρόνος και χώρος

Συνδυασμένο με την ιδέα τουσκοπός
Το, αξία και νόημα, είναι το ζήτημα της διαχείρισης του χρόνου και του χώρου. Τα τελευταία αποτελούν το πλαίσιο μέσα στο οποίο ορίζονται οι οργανωτικές πρακτικές, αντιπροσωπεύουν τις τυπικές και υλικές συνθήκες χάρη στις οποίες έχει νόημα η δραστηριότητα μιας εταιρείας, οι διαδικασίες, οι στόχοι και οι σκοποί της. Το να γνωρίζεις πώς να σκέφτεσαι και επομένως να οργανώνεις τον χώρο και τον χρόνο, που δημιουργεί ενάρετα μοντέλα συμπεριφοράς εντός της εργασιακής κοινότητας, πρέπει να γίνει, όπως η ικανότητα επιβεβαίωσης αξιών και νοημάτων, μια απαραίτητη διοικητική ικανότητα.

Υπάρχουν πολλά παραδείγματα που δείχνουν την επιτελεστική αξία του τρόπου σύλληψης του χρόνου στις πολιτικές και τις στρατηγικές επιλογές των εταιρειών. Σίγουρα τα πιο γνωστά, και πρέπει να το ξανασκεφτούμε, είναι ο σύντομος χρονικός ορίζοντας της χρηματοοικονομικής αναφοράς, καθώς και οι βραχυπρόθεσμοι ρόλοι των κορυφαίων διευθυντών: και τα δύο έχουν ισχυρό αντίκτυπο στην ποιότητα των αποφάσεων και στον καθορισμό των προτεραιοτήτων. Από την πλευρά της εργασίας, μια από τις συνθήκες που έχει καθοριστικό αντίκτυπο στην δυσαρέσκεια είναι η αντίληψη ότι δεν μπορούμε να εκτελέσουμε ποιοτική εργασία λόγω έλλειψης χρόνου. Αυτός είναι ο χρόνος που αφαιρείται στο όνομα της μεγαλύτερης παραγωγικότητας, σε συμμόρφωση με τις περικοπές κόστους ή, στην καλύτερη περίπτωση, ως απάντηση στην επιταγή της διαφάνειας και του ελέγχου. Παρεμπιπτόντως, εάν παραβλέπουμε τα όρια της έννοιας της διαφάνειας, πολλαπλασιάζοντας τα αιτήματα για λογοδοσία και αναφορά, καταλήγουμε να παράγουμε αναποτελεσματικότητα, αδιαφάνεια και δυσαρέσκεια. Σε αυτό προστίθεται το φαινόμενο της λεγόμενης «επιτάχυνσης του χρόνου» (Rosa, 2014) που είχε μια ισχυρή ώθηση τις τελευταίες τρεις δεκαετίες (παγκοσμιοποίηση, ψηφιακή, σήμερα Τεχνητή Νοημοσύνη), μεταμορφώνοντας τον τρόπο οργάνωσης του χώρου και του χρόνου, σε ατομική, κοινωνική και επαγγελματική ζωή. Στο βαθμό που η επιτάχυνση παύει να είναι μέσο αντιμετώπισης επειγόντων θεμάτων και γίνεται αυτοσκοπός (επιταχύνουμε μόνο για να επιταχύνουμε, όχι για να κάνουμε καλύτερα ή ακόμα περισσότερα), δίνει στους ανθρώπους την αίσθηση ότι προχωρούν χωρίς κατεύθυνση, χωρίς τη δυνατότητα να δουν μια ματιά στην πραγματική εξέλιξη και κυρίως χωρίς χρόνο να συνειδητοποιήσουν τι πραγματικά γίνεται. Πρέπει να είμαστε κριτικοί απέναντι σε αυτό το φαινόμενο, δηλαδή να σταματήσουμε να το θεωρούμε κάτι φυσικό, απαραίτητο και επομένως δεν υπόκειται σε αναθεώρηση όταν το απαιτούν οι συνθήκες. Αυτή η κριτική-εποικοδομητική στάση θα είχε επίσης θετικό αντίκτυπο στη μείωση των ολοένα και πιο διάχυτων ανανεωμένων μορφών αποξένωσης στους ανθρώπους.

Όπως ο χρόνος, η οργάνωση του χώρου είναι επίσης κρίσιμη για τον καθορισμό της βιωσιμότητας των επιχειρήσεων και των εργασιακών πρακτικών (Dale και Burrell, 2008· Taylor και Spicer, 2007). Η οργάνωση του χώρου μπορεί να ενθαρρύνει, αφενός, συμπεριληπτική και σεβαστή συμπεριφορά μεταξύ ατόμων που ανήκουν σε διαφορετικά ιεραρχικά επίπεδα ή, αντίθετα, να τονίσει την ασυμμετρία και έτσι να υπογραμμίσει τη διαφορά ισχύος μεταξύ των υποκειμένων, ευνοώντας την εμφάνιση δυσάρεστων καταστάσεων και διαιωνίζοντας στάσεις υποταγής. Σε ένασεβαστή οργάνωση, οι χώροι κατανέμονται έτσι ώστε να γίνονται αποδεκτοί ανεξάρτητα από τον οποιονδήποτε, με βάση το ρόλο, τη λειτουργία, την εξουσία και την αναγνωρισμένη ηγεσία.

Σε αυτό προστίθεται το γεγονός ότι ο χώρος και ο χρόνος συμβάλλουν στον ορισμό του ότι είμαστε σχεσιακά άτομα. Ο Marc Augé, ένας κοινωνιολόγος που έχει από καιρό προβληματιστεί για την κατηγορία του χώρου, μας υπενθυμίζει ότι ο άνθρωπος είναι ένα συμβιωτικό ζώο που χρειάζεται σχέσεις εγγεγραμμένες στο χώρο και το χρόνο, χρειάζεται να ζει μέρη στα οποία η ατομική του ταυτότητα χτίζεται μέσω της επαφής και χάρη στην αναγνώριση των άλλων. Εξ ου και η ανάγκη εξισορρόπησης της διαχείρισης των χώρων αυτοπροσώπως και εξ αποστάσεως. Φροντίζοντας, αφενός, να συνδυάσουμε την ιδιωτική και την επαγγελματική ζωή, ενισχύοντας τα κέρδη που κατέστησε δυνατή η έξυπνη εργασία. από την άλλη, να δημιουργηθούν οι συνθήκες ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να συναντηθούν σωματικά, ενθαρρύνοντας την κατασκευή αυτού του συμβολικού χώρου και αυτού του επικοινωνιακού φόντου που κάνει τη σχέση πιο ρευστή και ενθαρρύνει τη δημιουργικότητα.

Καινοτομία

Ο τελευταίος από τους παράγοντες που επιλέξαμε για να διαμορφώσουμε την πρόταση για μια νέα φιλοσοφία διαχείρισης είναι η καινοτομία. Έχει φυσικά μια προνομιακή σχέση με τον χρόνο και συγκεκριμένα με την επιτάχυνσή του. Η καινοτομία, τουλάχιστον η τεχνολογική καινοτομία (που αξίζει να θυμηθούμε, δεν εξαντλεί όλο το φάσμα της καινοτομίας), εμφανίζεται πάντα μπροστά μας, βρισκόμαστε να την κυνηγάμε για να μην μείνουμε πίσω, συχνά την υποφέρουμε και, υποφέροντάς την, δεν την κυβερνάμε. Η διακυβέρνηση της καινοτομίας σημαίνει εφαρμογή μακροπρόθεσμης, κριτικής και συστημικής σκέψης που ξέρει πώς να εξετάζει προληπτικά την ικανότητά της να ανταποκρίνεται στις πραγματικές ανάγκες μας και σε εκείνες της κοινότητας, αξιολογώντας τις θετικές και αρνητικές επιπτώσεις της, προσπαθώντας να τις αποτρέψει. Πάνω απ' όλα, όσον αφορά την καινοτομία, είναι απαραίτητο να υπογραμμιστεί έντονα η ανάγκη για στενή σύνδεση με το θέμα τηςσκοπός
Το, των αξιών και του νοήματος. Αυτό σημαίνει ότι η κυβέρνησή της πρέπει να εξαρτάται λιγότερο από οικονομικούς-συμβατικούς μηχανισμούς και περισσότερο από κοινωνικά κίνητρα προσανατολισμένα σε υψηλούς στόχους, ευνοϊκούς για την ολοκληρωμένη ανθρώπινη ανάπτυξη. Η μετάβαση προς αυτή την κατεύθυνση δεν είναι απλώς ένα ηθικό ερώτημα, αλλά ανταποκρίνεται και στην ανάγκη παραγωγής ποιοτικής καινοτομίας. Όχι απλώς μια σταδιακή καινοτομία, αυτή που βιώνουμε πιο συχνά, αλλά μια αρχιτεκτονική, πολύ περισσότεροανατρεπτικό, δυστυχώς πιο σπάνιο. Εάν στο άμεσο μέλλον αναθέσουμε την καινοτομία στην Τεχνητή Νοημοσύνη, δίνοντας όλο και περισσότερο χώρο στους αλγόριθμους στην αναζήτηση δημιουργικών λύσεων, θα είμαστε προορισμένοι να διαιωνίσουμε αυτή την ανισορροπία προς αυτό που έχει ήδη δει, προς την απλή συσσώρευση. Στην πραγματικότητα, οι αλγοριθμικές διεργασίες τείνουν να εκτελούν λειτουργίες εξορθολογισμού για την εξάλειψη των λαθών και, με αυτόν τον τρόπο, τελειοποιούνται στο να κάνουν πάντα τα ίδια πράγματα, ενώ στην καινοτομία το σφάλμα, που νοείται ως λάθη και εξερεύνηση νέων μονοπατιών, είναι απαραίτητο. Εάν δεν εξερευνηθούν νέες διαδρομές, πολλές πιθανές καινοτομίες παραμένουν ανεξερεύνητες.

Μιλάμε λοιπόν για υπεύθυνη καινοτομία, όχι μόνο ενόψει των στόχων που επιδιώκει, αλλά και των μεθόδων υλοποίησής της, διότι τα μέσα και οι στόχοι πρέπει να μπορούν να είναι συνεκτικοί μεταξύ τους. Στην πραγματικότητα, η υπεύθυνη καινοτομία είναι αυτή που βασίζεται στη συνεργασία πολλών παραγόντων και των ενδιαφερομένων τους σε όλες τις φάσεις της διαδικασίας έρευνας και ανάπτυξης, έτσι ώστε τα αποτελέσματα να ευθυγραμμίζονται όσο το δυνατόν περισσότερο με τις αξίες, τις ανάγκες και τις προσδοκίες της κοινωνίας, δηλαδή με τη συνολική αίσθηση της πράξης.επιχείρηση(1). Ο μόνος τρόπος αντιμετώπισης επιλογών που θα έχουν ολοένα και περισσότερο διάχυτο αντίκτυπο στον άνθρωπο και το περιβάλλον τους είναι να δημιουργηθούν οι προϋποθέσεις για συνδημιουργία, η οποία περιλαμβάνει μια πλειάδα εσωτερικών και εξωτερικών, δημόσιων και ιδιωτικών παραγόντων, οικονομικών και πολιτισμικών οντοτήτων, ικανών να δημιουργήσουν νέες δυνατότητες και εν τω μεταξύ να ενεργοποιήσουν μηχανισμούς αμοιβαίου ελέγχου.

(1) Σχετικά με το θέμα της υπεύθυνης καινοτομίας, χαιρετίσαμε τις ιδέες και τις ιδέες που προέκυψαν από την ομιλία του Roberto Villa, διευθυντή του Ιδρύματος IBM κατά τη διάρκεια του εργαστηρίου.

Βιβλιογραφία

Aristotle, Nicomachean Ethics, επιμ. E. Mazzarella, Bompiani, Μιλάνο 2000

Berschorner T., Hajduck T., Creating Shared Value. A Fundamental Critique, In J. Wieland (επιμ.), Cham: Springer, 2017.

Contesini S., Mordacci R. (επιμ.), Doing business with values, Bruno Mondadori, 2018

Έκθεση Gallup 2024: Έκθεση για την κατάσταση του παγκόσμιου χώρου εργασίας – Gallup

Dale K., Burrell G., The Spaces of Organization and the Organization of Space: Power, Identity and Materiality at Work, Red Globe Press, Νέα Υόρκη 2007

Gartenberg, C., Prat, A., & Serafeim, G. (2019). Εταιρικός σκοπός και οικονομική απόδοση. Οργανωτική Επιστήμη, 30(1), 1-18.

Krygier, M. (2012). Philip Selznick: Ιδανικά στον κόσμο. Stanford University Press.

Porter M.E., Kramer M.R., Creating Shared Value. Πώς να επανεφεύρετε τον καπιταλισμό - και να απελευθερώσετε ένα κύμα καινοτομίας και ανάπτυξης, Harvard Business Review, Ιαν-Φεβ 2011.

Παρατηρητήριο Σκοπός σε Δράση (2025). Μοχλοί και στρατηγικές για τον μετασχηματισμό των ιταλικών εταιρειών. Πολυτεχνείο του Μιλάνου Σχολή Διοίκησης.

Rosa H., Επιτάχυνση και αποξένωση. Για μια κριτική θεωρία του χρόνου στην ύστερη νεωτερικότητα. Einaudi, Τορίνο 2014

Suddaby, R., Manelli, L., & Fan, Z. (2023). Εταιρικός σκοπός: Μια προοπτική κοινωνικής κρίσης. Strategy Science, 8(2), 202-211.

Taylor S., Spicer A., Time for space: A narrative review of research on organisation spaces, «International Journal of Management Reviews» 9, 4 (2007), σελ. 325-346

Το άρθρο είναι το αποτέλεσμα της συνεργασίας μεταξύ της Μονάδας Φιλοσοφίας και Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Vita-Salute San Raffaele και της Polimi Graduate School of Management και το αποτέλεσμα μιας σειράς εργαστηρίων που πραγματοποιήθηκαν μεταξύ 2024 και 2025, όπου έλαβαν μέρος μελετητές και διευθυντές από διάφορες εταιρείες. Στόχος των εργαστηρίων ήταν ο πειραματισμός με μια πρωτότυπη και καινοτόμο μορφή για την αντιμετώπιση θεμάτων αιχμής για την εξέλιξη της διοίκησης, μέσω της συγκεκριμένης εφαρμογής των προτάσεων και των δεξιοτήτων που προσφέρει η φιλοσοφία σε διάλογο με άλλες μορφές γνώσης. Από τις ιδέες και τις συζητήσεις που πραγματοποιήθηκαν κατά τη διάρκεια των εργαστηρίων, προέκυψαν σημαντικές ιδέες που συνέκλιναν στη σύνταξη αυτού του άρθρου, το οποίο στοχεύει να αναπαραστήσει ένα συγκεκριμένο ίχνος αυτού που πιστεύεται ότι είναι μια πολιτισμική αλλαγή ικανή να κινήσει την επιχειρηματική πραγματικότητα.

Θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε ιδιαίτερα όσους συμμετείχαν πιο επιμελώς στις συναντήσεις, προσφέροντας σημαντικές συνεισφορές και ερεθίσματα στη συζήτηση: Lucia Borini, Επικεφαλής του Group Academy, Reale Group. Emiliano Boschetto, Senior Manager, EFM; Άννα Δεάμβρωση, Επικεφαλής Διαχείρισης Αλλαγών, Όμιλος Reale. Myriam Finocchiaro, Υπεύθυνη Εξωτερικών Σχέσεων Επικοινωνίας και ΕΚΕ, Granarolo. Marco Lazzoni, Senior Advisor; Iacopo Meghini, Διευθύνων Σύμβουλος Metalmont. Claudia Percivalle, Senior Learning Specialist Academy, Reale Group. Roberto Villa, Διευθυντής του Ιδρύματος IBM.