从管理者的不作为中保存伟大的想法

通常，最好的建议仍然停留在经理的办公桌上。他们会吓到那些不想改变的人。我们缺乏评估它们的技能。

维贾亚·文卡塔拉玛尼，马里兰大学罗伯特·史密斯商学院管理与组织系领导力与创新教授。

凯瑟琳·M·巴托尔，罗伯特·史密斯商学院管理与组织系研究教授、名誉教授

发表于 2025 年 3 月/4 月第 2 期 – 意大利麻省理工学院斯隆管理评论。

认识到创新对其组织的重要性的管理者倾向于鼓励员工提出新的、有创意的想法。然而，许多员工抱怨说，他们最好的想法经常被这些经理忽视、拒绝或误解。

具有讽刺意味的是，管理者本身可能成为创新的严重障碍。深深扎根于其专业领域的管理者常常很难认识到创新想法的价值，尤其是当这些想法在他们的领域是前所未有的时候。

以施乐帕洛阿尔托研究中心为例，该中心开发了图形用户界面和计算机鼠标等革命性技术，这些创新注定要重新定义个人计算的未来。然而，施乐高管仍然专注于他们的复印和打印专业知识，而没有看到这些发现的价值。这些想法被认为很有趣，但不切实际，并且与公司的核心业务无关。施乐不愿意接受传统范围之外的想法，最终使施乐失去了主导技术革命的机会。个人计算，这是苹果等其他公司热衷占领的市场。

这里存在一个悖论：同样的新颖性使一个想法对组织有价值并有可能产生非凡的利润，但同时也使管理者难以理解。组织的蓬勃发展依赖于打破规范和拥抱未知的能力，但管理者的思维模式往往偏向于可预测和熟悉的事物。如何解决这一严峻的困境？

欢迎创新想法管理者网络的作用

我们的研究指出了一个强大而简单的解决方案：管理者需要在组织内外建立多样化的个人网络。拥有多元化的社交网络和创新之间的联系并不是什么秘密：它是创造力研究的基石（Perry-Smith，2006）。但我们的发现增加了一个转折：多元化的联系不仅有助于员工产生更多创意（Parise、Whelan 和 Todd，2015），而且对于使管理者能够评估和认识员工创意的价值至关重要。如果管理者看不到它们的潜力，那么即使是最聪明的想法也无济于事。

虽然我们的研究主要关注功能多样性方面的多样性，即工作或专业领域的差异，但我们也发现其他形式的多样性，例如年龄、性别和文化多样性，可以提供类似的好处。经常与更广泛的人互动可以培养对新观点的开放态度，并更好地欣赏非传统的想法。

我们发现，通过使他们的社交网络多样化，管理者可以克服他们对不确定性的厌恶。通过让自己接触不同的观点和不熟悉的行业，并对组织的优势有更广泛的了解，管理者能够更好地识别和利用创新想法的潜力。

轶事证据也支持这些发现。例如，在担任百事公司首席执行官期间，卢英德优先考虑管理团队的多样性，并重视具有不同文化和专业背景的同事的贡献（Untitled Leader，2023）。其各种联系帮助其倡导“有目的的绩效”理念，从而在公司传统产品的同时推出了更健康的零食和饮料。在丰田，管理人员定期进行拜访现地现物（“去看看”）生产设施和研发中心（Niedemeyer，2019）。通过与工程师、工人和设计师互动，他们可以亲眼目睹即使是最小的工艺创新也能带来显着的成本节约或产品改进。

更广泛的网络具有积极影响三项研究

三项研究是我们研究的基础（Venkataramani等。，2025）。我们的初步研究是在一家重视并鼓励创新的领先陶瓷技术公司进行的。我们首先在该组织内进行了一项试点研究，从广泛的员工那里确定了陶瓷油墨/釉料产品领域的 12 种独特想法。然后，我们要求主题专家对此类想法的新颖性提供规范评估。接下来，我们向公司所有中层管理人员提供了这 12 个想法，并要求他们进行评估。

总体而言，虽然组织强调创造性想法的重要性，但我们发现管理者普遍贬低并拒绝最具创新性的想法，常常认为它们不切实际或有风险。

然后，我们使用社交网络分析来分析这些管理者的网络。我们发现，拥有更大、功能更多样化的咨询网络的管理者比拥有更孤立网络的管理者更能评价创新想法，并且更愿意支持新想法的实施。从这些结果中，我们推断，接触更多样化的观点可以让管理者更好地理解员工提出的非常规想法的潜在价值。

我们的第二项研究是一项实验室实验，参与者将自己想象为一家中型公司监督新产品开发的经理。参与者获得了一些有关其工作领域（产品管理）的一般信息，并被要求与另外两名“经理”讨论其对管理决策的影响 10 分钟。

在这些讨论中，我们通过改变分配给三位参与者的背景和观点来操纵网络的多样性。特别是，我们为参与者提供了与其职能相关的材料，邀请他们在开始讨论之前阅读并熟悉这些材料。在低多样性条件下，所有讨论参与者都拥有有关产品管理的一般但不同的信息，而在高多样性条件下，参与者带来了来自不同职能（例如供应链或研发）的不同观点。

讨论结束后，参与者观看了一段视频，其中一名员工提出了一个高度创新或渐进的想法。然后他们被问到是否同意这个想法。我们发现参与者总体上倾向于不喜欢创新想法。然而，社交网络动态的影响再次强烈显现：拥有多元化咨询网络的管理者对创新理念的实施表现出更积极的态度。

最终研究是在一家生产电池的跨国公司进行的。我们采用创新竞赛的形式，首先向员工征求新想法。接下来，我们对所有经理和员工进行了社会计量调查，以绘制他们的社交网络。然后，我们与创作者的同事分享了匿名提交的想法，他们对想法的新颖性提供了规范性评估。随后，主管了解提出该想法的员工，评估每个想法的感知价值，并表明他们实施该想法的意愿程度。结果再次证实，管理者普遍不太欣赏创新想法，但拥有多元化的咨询网络减少了他们对新颖性的偏见。我们的结论是，他们多样化的网络使他们对更多创新想法更加开放。

这项研究揭示了一个额外的关键见解：在同事网络中拥有良好联系的员工能够说服经理看到他们想法的价值。这些员工在工作中的非正式网络中非常核心或占据重要地位。他们的高度连通性增加了他们的知名度以及获得反馈和资源的机会，向管理者表明他们的贡献的价值和他们的想法的更大可行性。

总体而言，这些研究提供的见解可以帮助减少管理者对创新想法的负面偏见：当管理者拥有庞大且多样化的网络时，即使在他们自己的组织内，创新想法也有更大的机会被认可、重视和实施。此外，我们的研究得出了进一步的结论：拥有跨组织职能部门有良好联系的员工是一种优势，因为管理者往往更容易接受他们的影响。

提高人们对新思想的接受度要采取的五项行动

如何将这些见解转化为可行的策略，以提高管理者对创新想法的接受度？以下是经理和员工可以采取的一些实际步骤。

1。扩大咨询网络并使之多样化。

对于管理者来说，第一步是认识到拥有多元化咨询网络的价值。这可能意味着在组织内部甚至外部建立跨部门、级别和人口部门的关系。

以宝洁公司为例，该公司采用跨职能实践社区来打破孤岛并鼓励跨部门共享想法。这些跨职能小组的创建导致了各个层面更具包容性和创新性的思维（Huston 和 Sakkab，2006）。经常与不同人群互动的管理者更有可能欣赏并实施创新的解决方案。

2。鼓励员工之间建立联系。

管理者应该鼓励员工在组织内建立自己的网络。例如，谷歌通过其 Googler-to-Googler 计划 (rework.withgoogle.com) 来促进网络化，在该计划中，员工可以跨项目进行联系并分享他们的见解，从而加强他们的内部网络和员工作为值得信赖的创新者的声誉。

经常与不同同事互动的员工不仅可以更好地倡导自己的想法，而且还可以得到反馈来完善他们的建议。更重要的是，管理者利用此类网络职位作为员工合法性及其新想法的潜在质量的信号。

3。认识并解决对新颖性的偏见。

为了应对管理者不喜欢新想法的倾向，组织应该帮助他们意识到这种偏见，并为他们提供更客观地评估新想法的结构。结构化头脑风暴或想法评估模型等工具可以帮助减少人们对直觉的依赖，而直觉通常会抵制新奇事物。

例如，以强调创新而闻名的3M公司鼓励管理者通过结构化标准来评估新想法，这些标准注重潜在影响、可扩展性和可行性，而不仅仅是新颖性。这种方法可以帮助管理者超越最初的偏见，评估想法的真正组织价值。

4。创造跨职能协作的机会。

经理可以通过为员工提供跨职能的经验来支持组织内更广泛网络的发展。工作轮换、协作项目和跨部门员工共同应对新挑战的“创新日”可以帮助人们建立更广泛的社交网络，从而减少对新想法的抵制。

例如，Synchrony Financial 将工作交换（Cutter，2024）和跨职能项目作为其职业发展战略的一部分，创造了一个让员工的新想法有更好机会得到实施的工作环境。

5。通过社会证明支持想法的批准。

管理者倾向于更多地考虑来自声誉良好或职位显赫的员工的想法。当支持创新想法的不太引人注目的员工得到人脉广泛的团队成员的支持时，他们的经理可能会发现这个想法更有趣。

在团队内结成联盟并达成非正式共识也可以创造积极的势头。通过将创新想法作为团队支持的举措而不是冒险的提议提出，员工可以增加其被接受的可能性。

关于创建多样化网络的一些警告

虽然这些策略很有希望，但有几个因素可能会使它们的实施变得复杂。首先，建立多元化的网络需要时间，在快节奏的工作环境中，管理者可能会感到压力，需要优先考虑眼前的结果而不是建立长期关系。此外，强调等级制度或僵化结构的组织文化可能会无意中阻碍跨职能网络的发展。领导者必须提供必要的支持，例如资源或结构化的网络机会，以帮助管理者和员工实现网络多元化。

还存在这样的风险：即使采用更加开放的方法，一些管理者可能仍然反对新想法，特别是如果他们认为领域是他们的权威（Venkataramani等。，2024）或将此类想法视为对其经验的挑战。在惩罚失败的组织文化中，这种厌恶感可能会进一步加剧。虽然鼓励人们承担计算风险的组织文化可以促进创新，但在规避风险的环境中运作或感到受到新想法威胁的管理者可能仍然会拒绝新想法，无论他们的网络的多样性或想法的潜在价值如何。

组织应调整其奖励制度，以加强创新，最大限度地减少对失败的恐惧并解决领土行为，促进共享成功的文化。此外，公司应该鼓励所有角色和级别的人脉网络，因为并非所有员工都能平等地获得人脉机会或资源。这可以通过正式的指导计划、结构化的跨职能项目或为新员工或不太知名的员工提供专门的网络支持来实现，以确保创新想法得到曝光并得到公平考虑。

营造一个支持创新理念的环境对于想要在当今竞争格局中蓬勃发展的组织至关重要。拓宽网络和拥抱不同的观点可以让管理者克服对新事物的偏见，并确保突破性的想法得到应有的认可和支持。这些战略共同可以释放创新的全部潜力，推动组织发展和恢复力。