Почему женщины не осознают себя в роли лидера?

При одинаковых навыках многим женщинам трудно позиционировать себя как лидеров в профессиональном контексте. Что могут сделать организации и отдельные лица, чтобы преодолеть этот разрыв?

Статья опубликована в номере от 1 января/февраля 2025 г. Mit Sloan Management Review Италия

отДжулия Ли Каннингем, доцент кафедры менеджмента и организаций Школы бизнеса Стивена М. Росса Мичиганского университета.

Сью Эшфорд, Майкл и Сьюзен ДжандерноаПрофессор менеджмента и организаций Школы бизнеса Росса.

Лора Сандей, доцент кафедры организационного поведения бизнес-школы Кенана-Флаглера Университета Северной Каролины.

Сара,менеджерв быстро развивающейся технологической компании,стабильно добивается отличных результатов. Ее команда превосходит других, ее стратегическое понимание стимулирует инновации, а ее эмоциональный интеллект позволяет ей легко управлять сложными отношениями с заинтересованными сторонами. Со всех точек зрения,Сара – образцовый лидер. Однако, когда ее спрашивают, считает ли она себя таковой, Сара колеблется.>»>Я просто делаю свою работу», — говорит он, пожимая плечами.

Сара не одна. На самом деле исследования выявили удивительное несоответствие:хотя женщины часто превосходят мужчин по эффективности лидерства, они реже идентифицируют себя как лидеры.Речь идет не только о скромности или синдроме самозванца; этоневидимое смещениемежду компетентностью и идентичностьючто сильно меняет ландшафт лидерства. Восприятие себя лидером часто является предварительным шагом к тому, чтобы другие воспринимали вас таковым, но>Для женщин этот процесс идентификации сложнее, чем для мужчин, особенно на рабочем месте.

Разрыв между тем, на что способны женщины, и тем, как они себя видят, поднимает критические вопросы:почему высококомпетентные женщины избегают ярлыка «лидер»?Как это нежелание влияет на их карьерный рост и организационные результаты? И, прежде всего,Как компании могут преодолеть этот разрыв в идентичности, чтобы в полной мере использовать свои лидерские таланты?

Парадокс лидерской идентичности/компетенции

Комплексный анализ эффективности лидерства, проведенныйДжек ЗенгереДжозеф Фолкманпредставляет убедительные доказательства лидерских способностей женщин.>Их исследование, который изучил данные более 60 тысяч руководителей посредством анализа 360 градусов,обнаружено, что женщины превосходят мужчин по 17 из 19 ключевых лидерских компетенций, включая проявление инициативы, развитие новых навыков, проявление высокой порядочности и честности, достижение результатов, развитие других, вдохновение и мотивация, построение отношений, сотрудничество и эффективная работа в команде, постановка амбициозных целей и содействие переменам.Женщины отличались прежде всего своим личностным развитием, честностью и инициативой.

Наше исследование показывает, что, несмотря на эти результаты,Женщинам все труднее, чем мужчинам, навешивать на себя ярлык «лидера».. Данные, которые мы недавно собрали вОпрос 275 взрослых, проведенный в Мичиганском университетекоторые работают полный рабочий день, дают количественную оценку этого неравенства. Исследование определило «сильная лидерская идентичность» как средний балл 6 и выше по 7-балльной шкале по четырем вопросам о личности лидера. Эти вопросы оценивали согласие участников с такими утверждениями, как«Я лидер», «Я считаю себя лидером», «Если бы я описывал себя другим, я бы включил слово лидер» и «Я предпочитаю, чтобы другие считали меня лидером». Результаты показали, что32%мужчин продемонстрировали сильную лидерскую идентичность по сравнению с25,5%женщин.

Различия между мужчинами и женщинами в лидерских качествах и стремлениях к лидерству, по-видимому, проявляются на более позднем этапе карьеры. Исследование, проведенноеБейн>обнаружил, что в первые два года своей карьеры43% женщин стремятся занимать руководящие должности,по сравнению с 34% мужчин.Однако всего через два годапроцент абитуриентов-женщин снижается до 16%., сохраняя при этом все34% среди мужчин. Уверенность женщин в достижении высших руководящих должностей продемонстрировала аналогичную картину:>их уверенность снижается вдвое по мере увеличения опыта, в то время как>у мужчин практически не изменилась. ИсследованиеБейн, в ходе которого было опрошено более 1000 мужчин и женщин в США на всех карьерных уровнях, выявило несколько факторов, способствующих этим изменениям: отсутствие поддержки и обратной связи со стороны руководителей, отсутствие образцов для подражания на высших руководящих должностях,конфликты между работой и внешними обязанностями, а также восприятие гендерной предвзятости при принятии решений о продвижении по службе.Хотя каждый из этих факторов, безусловно, способствует изменениям, мы предполагаем, что эти мотивы упускают из виду более фундаментальный когнитивный фактор, который также играет роль: чувствуют ли женщины себя комфортно, видя себя лидерами.

Поддержка качеств лидера по сравнению с ярлыком лидера

Предыдущий поиск поОльга ЕпитропакиеРобин Мартинобнаружено, что в разных культурах люди склонны навешивать на себя ярлык «лидеры» людям, у которых они наблюдают определенные качества:преданность делу, динамизм, интеллект и чувствительность.В нашем исследовании 202 работников, работающих полный рабочий день, мы обнаружили, что людям было значительно удобнее описывать себя этими четырьмя прототипными лидерскими качествами, чем самим ярлыком «лидер».Дискомфорт от этого ярлыка по сравнению с этими прототипическими атрибутами был особенно выражен среди женщин.

Этот дискомфорт от ярлыка лидера имеет не только семантический смысл, но и имеет ощутимые последствия. Во втором исследовании, в котором приняли участие 324 участника из различных профессиональных ролей и отраслей, мы показали, что чем больше люди чувствуют себя некомфортно из-за этого ярлыка, тем меньше у них шансов увидеть себя лидерами и, следовательно, реализовать лидерские возможности.

Когда квалифицированные женщины не решаются считать себя лидерами, организации теряют лидерские качества.

Это самовосприятие влияет на то, как женщины представляют себя. Алан Бенсон проанализировал более 10 миллионов общедоступных профилей LinkedIn в различных отраслях и должностях, используя методы обработки естественного языка для выявления и классификации навыков, о которых сообщают сами люди. Он проверил такие факторы, как должность, компания, отрасль и многолетний опыт.Бенсон обнаружил, что женщины на 16% реже, чем мужчины, сообщают о наличии лидерских качеств, даже если они занимают одинаковые должности в одной и той же компании.. Этот гендерный разрыв в лидерских качествах, по самооценке, был более выражен в социально консервативных штатах и ​​компаниях с низким рейтингом баланса между работой и личной жизнью на Glassdoor, по сравнению с более либеральными штатами и странами с самыми высокими рейтингами баланса между работой и личной жизнью.

Лидерство – не единственный навык, который женщины не декларируют по сравнению с мужчинами:женщины в LinkedIn также имеют12% реже сообщают о навыках ведения переговоров, но>Еще 9% отметили командную работу и еще 13% упомянули их навыки поддержки,даже если они занимают те же роли, что и их коллеги-мужчины.

>Слова, которые женщины используют для самоопределения, имеют последствия, поскольку яРекрутеры часто используют навыки самооценки для выявления потенциальных кандидатов на руководящие должности.Когда квалифицированные женщины не решаются считать себя лидерами, организации упускают из виду талант лидера, сужая круг потенциальных лидеров и закрепляя гендерный дисбаланс на более высоких организационных уровнях.>Что могут сделать организации и отдельные лица, чтобы преодолеть этот разрыв?

СТРАТЕГИЯ 1

Использование силы повествований

Наше исследование показывает, что убеждения людей о природе лидерских способностей также играют роль в их готовности принять лидерскую идентичность.Мы обнаружили, что люди обычно делятся на два лагеря: те, кто считает, что лидерские способности являются врожденной и неизменной чертой.(другими словами, те, у кого жесткая позиция)и те, кто верит, что лидерские качества можно развивать и совершенствовать с течением времени(т.е. те, у кого есть установка на рост).

Мы обнаружили, что люди с жестким отношением более склонны к убеждению, что вождение нанесет ущерб их имиджу в глазах других, что мы называем имиджевым риском. Напротив, те, кто настроен на рост, более устойчивы к имиджевым рискам и рассматривают проблемы лидерства как возможности для роста.

>Самое главное, мы обнаружили, чтона эти отношения можно повлиять.Когда участникам была предоставлена ​​информация, которая способствовала формированию гибкого взгляда на лидерские способности, негативная связь между имиджевым риском и идентичностью лидера значительно ослабла. Организации могут применить это понимание следующими способами:

Поощрение культуры роста вокруг лидерства, подчеркивая, что лидерские качества можно развивать и совершенствовать с течением времени.Поделитесь историями лидеров, которые доросли до своей роли, освещая проблемы, которые они преодолели, и навыки, которые они приобрели. Истории внутренних кандидатов, занявших руководящие должности в организации, могут оказаться особенно эффективными.Поощряйте лидеров делиться своим опытомсомнения и роста, чтобы нормализовать эти чувства для стремящихся лидеров.

СТРАТЕГИЯ 2

Сосредоточьтесь на лидерском поведении, а не на ярлыках

Марджори РоудсАманда Кардарелли и Сара-Джейн Лесли изучили еще один ярлык, который иногда не рекомендуется принимать: «ученый». Их исследование показало, что студентов поощряют к определенному научному поведению (посредством сообщений типа «Давайте займемся наукой! Заниматься наукой – значит исследовать мир и открывать что-то новое») показали более высокий уровень научной активности, чем те, кто познакомился с наукой с помощью лингвистических маркеров, усиливающих идентичность (таких как «Будь учёным»).

Это исследование показывает, что эти лингвистические ярлыки могут непреднамеренно подкреплять идею о том, что идентичности фиксированы и стабильны с течением времени и что только некоторые люди (те, кто «рожден для этого») могут по праву принять этот ярлык. Таким образом, вместо того, чтобы навешивать ярлык лидера, организации могут использовать язык, специфичный для поведения, который может обуздать нежелание людей двигаться к идентичности лидера. Рассмотрим следующие действия:

Пересмотрите процессы найма, чтобы сосредоточиться на конкретном поведении лидера, а не на его личности или доверии.Измените программы развития и оценки эффективности, чтобы подчеркнуть конкретные лидерские качества, такие как поддержка повседневной командной работы, а не подчеркивать более широкий ярлык лидера.Разработайте учебные модули, ориентированные на конкретное поведение лидера, например, проведение эффективных встреч или предоставление конструктивной обратной связи.

СТРАТЕГИЯ 3

Проведение внешней проверки

>Поскольку многие женщины не хотят идентифицировать себя как лидеры, ключевое значение имеет внешнее признание.Скотт ДеРю и Сью Эшфорд утверждают, что идентичность лидера создается совместночерез процесс требования и предоставления:отдельные личности выступают в роли лидеров, а другие подтверждают эту идентичность, следуя за ними.>Эта уступка особенно важна в свете документально подтвержденного нежелания женщин принять на себя лидерскую идентичность. Предоставление лидерской идентичности посредством внешнего признания или официального назначения может быть особенно важным для женщин, которые в противном случае не решались бы претендовать на эту идентичность для себя. С этой целью организации могут сделать следующее:

Внедрите формальные процессы признания и поощрения руководящих должностей, включая должности, связанные с проектами, или временные должности.Поощряйте менеджеров открыто распознавать поведение лидера, когда оно происходит, независимо от формальной роли сотрудника. Если они видят, что лидерство имеет место, им необходимо назвать и подтвердить это.Создайте спонсорские программы, которые подберут амбициозных лидеров в качестве образцов для подражания, которые могут обеспечить руководство и поддержку.

СТРАТЕГИЯ 4

Переосмысление лидерства с включением в него поведения, ориентированного на оказание услуг

То, как организации определяют и оценивают лидерство, может оказать существенное влияние на то, кто идентифицирует себя как лидер. Если организации пересмотрят свое понимание лидерства и при этом признают ценность традиционно недооцененных навыков и деятельности, больше людей смогут признать себя лидерами. Например, Линда Бэбкок, Мария П. Рекальде, Лиза Вестерлунд и Лори Вайнгарт показали, что женщин чаще, чем мужчин, просят выполнять задачи, не способствующие продвижению по службе — работу, которая приносит пользу организации, но не способствует карьерному росту, например, устраивать корпоративные вечеринки или вести записи на собраниях.Они обнаружили, что женщины на 48% чаще, чем мужчины, выполняют эти задачи, и их на 44% чаще просят выполнить их.Эти задачи могут отнимать время и энергию, которые в противном случае можно было бы потратить на рекламную деятельность. Организации могут рассматривать эти задачи как возможность продемонстрировать критическое лидерское поведение, рассматривая их как примеры лидерства-слуги. Способы расширения определения лидерства и расширения круга потенциальных лидеров включают в себя:

Переосмыслите такие задачи, как организация командных мероприятий или наставничество, как примеры лидерства служащих, подчеркнув, как они способствуют сплоченности команды и организационной культуре.Четко оценивайте и вознаграждайте сотрудников, которые берут на себя задачи, традиционно не требующие продвижения по службе, рассматривая их как демонстрацию лидерской инициативы.Признавайте и вознаграждайте должности, не требующие повышения, как лидерское поведение при оценке производительности и принятии решений о продвижении по службе.

Как мы думаем о вопросах лидерства. Если женщины не идентифицируют себя со словом «лидер», у них не разовьется лидерская идентичность, что отрицательно повлияет на их участие в деятельности по развитию лидерства и на эффективных лидерских ролях. Если у женщин фиксированное отношение к лидерству, они не будут участвовать в развитии своих лидерских качеств. Наконец, если организации продолжают рассматривать одни виды деятельности как показатели лидерства, игнорируя при этом другие, и если участие в этих двух видах деятельности носит гендерный характер, они не смогут предоставить лидерскую идентичность женщинам, которые имеют на это право.

В целом, эти проблемы концептуализации представляют собой тонкий, но существенный барьер на пути достижения гендерного паритета в руководстве.Чтобы преодолеть этот разрыв, недостаточно предложить возможности или устранить предрассудки.Нам необходимо устранить внутренние барьеры, которые мешают талантливым женщинам принять лидерскую идентичность, и расширить представление организаций о том, что представляет собой лидерство.Реализуя описанные нами стратегии, организации могут создавать среду, в которой все талантливые люди, независимо от пола, чувствуют себя уполномоченными видеть себя лидерами.