Γιατί οι γυναίκες δεν αναγνωρίζουν τον εαυτό τους στον ρόλο του ηγέτη;

Δεδομένων των ίδιων δεξιοτήτων, πολλές γυναίκες αγωνίζονται να αυτοπροσδιοριστούν ως ηγέτες σε επαγγελματικά πλαίσια. Τι μπορούν να κάνουν οι οργανισμοί και τα άτομα για να γεφυρώσουν αυτό το χάσμα;

Άρθρο που δημοσιεύτηκε στο τεύχος 1 Ιανουαρίου/Φεβρουαρίου 2025 Mit Sloan Management Review Italy

απόΤζούλια Λι Κάνινγκχαμ, Αναπληρωτής Καθηγητής Διοίκησης και Οργανισμών στο Stephen M. Ross School of Business στο Πανεπιστήμιο του Michigan.

Sue Ashford, Michael και Susan JandernoaΚαθηγητής Διοίκησης και Οργανισμών στο Ross School of Business.

Laura Sonday, Επίκουρος Καθηγητής Οργανωτικής Συμπεριφοράς στο Πανεπιστήμιο της Βόρειας Καρολίνας Kenan-Flagler Business School.

Σάρα,διαχειριστήςσε μια ταχέως αναπτυσσόμενη εταιρεία τεχνολογίας,επιτυγχάνει σταθερά εξαιρετικά αποτελέσματα. Η ομάδα της υπερτερεί των άλλων, οι στρατηγικές της γνώσεις οδηγούν στην καινοτομία και η συναισθηματική της νοημοσύνη της επιτρέπει να διαχειρίζεται εύκολα περίπλοκες σχέσεις με τα ενδιαφερόμενα μέρη. Από όλες τις απόψεις,Η Σάρα είναι υποδειγματική ηγέτης. Ωστόσο, όταν ρωτήθηκε αν θεωρεί τον εαυτό της τέτοιο, η Σάρα διστάζει."Απλώς κάνω τη δουλειά μου», λέει ανασηκώνοντας τους ώμους.

Η Σάρα δεν είναι μόνη. Στην πραγματικότητα, η έρευνα αποκαλύπτει μια εκπληκτική απόκλιση:αν και οι γυναίκες συχνά ξεπερνούν τους άνδρες σε ηγετική αποτελεσματικότητα, είναι λιγότερο πιθανό να αυτοπροσδιορίζονται ως ηγέτες.Δεν πρόκειται μόνο για σεμνότητα ή σύνδρομο απατεώνων. είναι ένααόρατη κακή ευθυγράμμισημεταξύ ικανότητας και ταυτότηταςπου αλλοιώνει έντονα το ηγετικό τοπίο. Το να βλέπεις τον εαυτό σου ως ηγέτη είναι συχνά ένα προκαταρκτικό βήμα για να σε βλέπουν οι άλλοι ως τέτοιος, αλλάαυτή η διαδικασία αναγνώρισης είναι πιο δύσκολη για τις γυναίκες παρά για τους άνδρες, ιδιαίτερα στο χώρο εργασίας.

Το χάσμα μεταξύ του τι είναι ικανές να κάνουν οι γυναίκες και του πώς βλέπουν τον εαυτό τους εγείρει κρίσιμα ερωτήματα:γιατί οι πολύ ικανές γυναίκες αποφεύγουν την ταμπέλα "ηγέτης";Πώς αυτή η απροθυμία επηρεάζει τις επαγγελματικές τους τροχιές και τα οργανωτικά αποτελέσματα; Και πάνω από όλα,πώς μπορούν οι εταιρείες να γεφυρώσουν αυτό το χάσμα ταυτότητας για να αξιοποιήσουν πλήρως τα ηγετικά τους ταλέντα;

Το παράδοξο ηγέτη-ταυτότητα/ικανότητα

Μια ολοκληρωμένη ανάλυση της αποτελεσματικότητας της ηγεσίας που πραγματοποιήθηκε απόΤζακ ΖένγκερεJoseph Folkmanπαρέχει συναρπαστικά στοιχεία για τις ηγετικές ικανότητες των γυναικών.Η μελέτη τους, η οποία εξέτασε τα δεδομένα περισσότερων από 60 χιλιάδων ηγετών μέσω ανάλυσης 360 μοιρών,βρήκε ότι οι γυναίκες ξεπέρασαν τους άνδρες σε 17 από τις 19 βασικές ηγετικές ικανότητες, όπως η ανάληψη πρωτοβουλίας, η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, η επίδειξη υψηλής ακεραιότητας και ειλικρίνειας, η ανάπτυξη αποτελεσμάτων, η ανάπτυξη άλλων, η έμπνευση και το κίνητρο, η οικοδόμηση σχέσεων, η συνεργασία και η αποτελεσματική εργασία σε ομάδες, ο καθορισμός φιλόδοξων στόχων και η προώθηση της αλλαγής.Οι γυναίκες ξεχώρισαν πάνω από όλα για την προσωπική τους εξέλιξη, την ακεραιότητα και την πρωτοβουλία τους.

Η έρευνά μας αποκαλύπτει ότι, παρά αυτά τα ευρήματα,οι γυναίκες αισθάνονται όλο και λιγότερο άνετα από τους άνδρες στο να εφαρμόζουν την ετικέτα "ηγέτης" στον εαυτό τους. Τα δεδομένα που συλλέξαμε πρόσφατα σε αΈρευνα του Πανεπιστημίου του Μίσιγκαν σε 275 ενήλικεςοι οποίοι εργάζονται με πλήρη απασχόληση ποσοτικοποιούν αυτή τη διαφορά. Η μελέτη όρισε το «ισχυρή ταυτότητα ηγέτη” ως μέσος όρος βαθμολογίας 6 ή υψηλότερος σε μια κλίμακα 7 βαθμών σε τέσσερις ερωτήσεις σχετικά με την ταυτότητα του ηγέτη. Αυτές οι ερωτήσεις αξιολόγησαν τη συμφωνία των συμμετεχόντων με δηλώσεις όπως π.χ"Είμαι ηγέτης", "Βλέπω τον εαυτό μου ως ηγέτη", "Εάν ήθελα να περιγράψω τον εαυτό μου σε άλλους, θα συμπεριλάμβανα τη λέξη ηγέτης" και "Προτιμώ να με βλέπουν οι άλλοι ως ηγέτης". Τα αποτελέσματα αποκάλυψαν ότι η32%των ανδρών επέδειξαν ισχυρή ηγετική ταυτότητα, σε σύγκριση με25,5%των γυναικών.

Οι διαφορές μεταξύ ανδρών και γυναικών ως προς την ταυτότητα του ηγέτη και τις ηγετικές φιλοδοξίες φαίνεται να εμφανίζονται αργότερα στην καριέρα. Μια μελέτη που έγινε απόΜπέινδιαπίστωσε ότι, στα δύο πρώτα χρόνια της καριέρας του, ο43% των γυναικών φιλοδοξούν να κατέχουν διοικητικούς ρόλους,σε σύγκριση με το 34% των ανδρών.Ωστόσο, μετά από μόλις δύο χρόνια,το ποσοστό των γυναικών υποψηφίων μειώνεται στο 16%, διατηρώντας παράλληλα αλ34% στους άνδρες. Η εμπιστοσύνη των γυναικών για την επίτευξη ανώτερων διευθυντικών θέσεων έδειξε παρόμοιο μοτίβο:η αυτοπεποίθησή τους μειώνεται στο μισό όσο αυξάνεται η εμπειρία, ενώαυτό των ανδρών παραμένει σχεδόν αμετάβλητο. Η μελέτηΜπέιν, στην οποία ερωτήθηκαν περισσότεροι από 1.000 άνδρες και γυναίκες στις Ηνωμένες Πολιτείες σε όλα τα επίπεδα σταδιοδρομίας, εντόπισαν αρκετούς παράγοντες που συμβάλλουν σε αυτήν την αλλαγή: η έλλειψη υποστήριξης και ανατροφοδότησης από τους επόπτες, η απουσία προτύπων σε ανώτερες ηγετικές θέσεις,σύγκρουση μεταξύ εργασιακών και εξωτερικών ευθυνών και η αντίληψη της προκατάληψης του φύλου στις αποφάσεις προαγωγής.Ενώ καθένας από αυτούς τους παράγοντες σίγουρα συμβάλλει στην αλλαγή, υποθέτουμε ότι αυτά τα κίνητρα παραβλέπουν έναν πιο βασικό γνωστικό παράγοντα που παίζει επίσης: αν οι γυναίκες αισθάνονται άνετα να βλέπουν τον εαυτό τους ως ηγέτες.

Υποστηρίξτε τα χαρακτηριστικά ενός ηγέτη έναντι μιας ετικέτας ηγέτη

Μια προηγούμενη αναζήτηση απόΌλγα ΕπιτροπάκηεΡόμπιν Μάρτινδιαπίστωσε ότι, σε όλους τους πολιτισμούς, οι άνθρωποι τείνουν να εφαρμόζουν την ετικέτα "ηγέτες" σε άτομα στα οποία παρατηρούν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά:αφοσίωση, δυναμισμός, εξυπνάδα και ευαισθησία.Στη μελέτη μας με 202 εργαζόμενους πλήρους απασχόλησης, διαπιστώσαμε ότι οι άνθρωποι ήταν πολύ πιο άνετα να περιγράψουν τον εαυτό τους με αυτά τα τέσσερα πρωτότυπα χαρακτηριστικά ηγέτη παρά με την ίδια την ετικέτα "ηγέτης".Η ταλαιπωρία με αυτήν την ετικέτα σε σχέση με αυτά τα πρωτότυπα χαρακτηριστικά ήταν ιδιαίτερα έντονη στις γυναίκες.

Αυτή η δυσφορία με την ταμπέλα του ηγέτη δεν είναι απλώς σημασιολογική, αλλά έχει απτές επιπτώσεις. Σε μια δεύτερη μελέτη, στην οποία συμμετείχαν 324 συμμετέχοντες από διάφορους επαγγελματικούς ρόλους και κλάδους, δείξαμε ότι όσο περισσότερα άτομα αισθάνονται άβολα με την ετικέτα, τόσο λιγότερες είναι οι πιθανότητες να δουν τον εαυτό τους ως ηγέτες και, κατά συνέπεια, να επιδιώξουν ευκαιρίες ηγεσίας.

Όταν οι ειδικευμένες γυναίκες διστάζουν να δουν τον εαυτό τους ως ηγέτες, οι οργανισμοί χάνουν το ηγετικό ταλέντο.

Αυτή η αυτοαντίληψη επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο παρουσιάζονται οι γυναίκες. Ο Alan Benson ανέλυσε περισσότερα από 10 εκατομμύρια δημόσια προφίλ LinkedIn σε διάφορους κλάδους και τίτλους εργασίας, χρησιμοποιώντας τεχνικές επεξεργασίας φυσικής γλώσσας για τον εντοπισμό και την ταξινόμηση δεξιοτήτων που αναφέρονται από τον εαυτό τους. Έλεγξε για παράγοντες όπως ο τίτλος εργασίας, η εταιρεία, ο κλάδος και τα χρόνια εμπειρίας.Ο Benson διαπίστωσε ότι οι γυναίκες έχουν 16% λιγότερες πιθανότητες από τους άνδρες να αναφέρουν ότι έχουν ηγετικές ικανότητες, ακόμη και όταν κατέχουν τους ίδιους τίτλους εργασίας στην ίδια εταιρεία. Αυτό το χάσμα μεταξύ των φύλων στις αυτοαναφερόμενες ηγετικές δεξιότητες ήταν πιο έντονο σε κοινωνικά συντηρητικές πολιτείες και εταιρείες με χαμηλή βαθμολογία ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής στο Glassdoor, σε σύγκριση με τις πιο φιλελεύθερες πολιτείες και εκείνες με τις υψηλότερες αξιολογήσεις ισορροπίας επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

Η ηγεσία δεν είναι η μόνη ικανότητα που δεν δηλώνουν οι γυναίκες σε σύγκριση με τους άνδρες:οι γυναίκες στο LinkedIn έχουν επίσης το12% λιγότερες πιθανότητες να αναφέρουν διαπραγματευτικές δεξιότητες, αλλά το9% περισσότερο για να τονίσουν την ομαδική εργασία και 13% περισσότερο για να αναφέρουν τις δεξιότητές τους υποστήριξης,ακόμη και όταν καταλαμβάνουν τους ίδιους ρόλους με τους άνδρες ομολόγους τους.

Οι λέξεις που χρησιμοποιούν οι γυναίκες για να ορίσουν τον εαυτό τους έχουν συνέπειες, όπως π.χΟι υπεύθυνοι προσλήψεων χρησιμοποιούν συχνά αυτοαναφερόμενες δεξιότητες για να εντοπίσουν πιθανούς υποψηφίους για ηγετικές θέσεις.Όταν οι ειδικευμένες γυναίκες διστάζουν να δουν τους εαυτούς τους ως ηγέτες, οι οργανισμοί παραβλέπουν το ηγετικό ταλέντο, περιορίζοντας τη δεξαμενή των πιθανών ηγετών και διαιωνίζοντας τις ανισορροπίες των φύλων σε υψηλότερα οργανωτικά επίπεδα.Τι μπορούν να κάνουν οι οργανισμοί και τα άτομα για να γεφυρώσουν αυτό το χάσμα;

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 1

Αξιοποίηση της δύναμης των αφηγήσεων

Η έρευνά μας υπογραμμίζει ότι οι πεποιθήσεις των ατόμων σχετικά με τη φύση της ηγετικής ικανότητας παίζουν επίσης ρόλο στην προθυμία τους να υιοθετήσουν μια ταυτότητα ηγέτη.Διαπιστώσαμε ότι οι άνθρωποι γενικά εμπίπτουν σε δύο στρατόπεδα: σε αυτούς που πιστεύουν ότι η ηγετική ικανότητα είναι ένα έμφυτο και αμετάβλητο χαρακτηριστικό(με άλλα λόγια όσοι έχουν άκαμπτη στάση)και όσοι πιστεύουν ότι οι ηγετικές δεξιότητες μπορούν να αναπτυχθούν και να βελτιωθούν με την πάροδο του χρόνου(δηλαδή όσοι έχουν αναπτυξιακή στάση).

Διαπιστώσαμε ότι τα άτομα με άκαμπτη στάση είναι πιο επιρρεπή στην πεποίθηση ότι η πράξη της οδήγησης θα βλάψει την εικόνα τους με τους άλλους, αυτό που ονομάζουμε κίνδυνο εικόνας. Αντίθετα, όσοι έχουν αναπτυξιακή στάση είναι πιο ανθεκτικοί στον κίνδυνο εικόνας και θεωρούν τις προκλήσεις ηγεσίας ως ευκαιρίες ανάπτυξης.

Το πιο σημαντικό, το ανακαλύψαμεαυτές οι στάσεις μπορούν να επηρεαστούν.Όταν οι συμμετέχοντες εκτέθηκαν σε πληροφορίες που προήγαγαν μια εύπλαστη άποψη της ηγετικής ικανότητας, η αρνητική σχέση μεταξύ του κινδύνου εικόνας και της ταυτότητας του ηγέτη μειώθηκε σημαντικά. Οι οργανισμοί μπορούν να εφαρμόσουν αυτό το insight με τους εξής τρόπους:

Προωθήστε μια κουλτούρα ανάπτυξης γύρω από την ηγεσία, τονίζοντας ότι οι ηγετικές δεξιότητες μπορούν να αναπτυχθούν και να βελτιωθούν με την πάροδο του χρόνου.Μοιραστείτε ιστορίες ηγετών που έχουν εξελιχθεί στους ρόλους τους, επισημαίνοντας τις προκλήσεις που έχουν ξεπεράσει και τις δεξιότητες που έχουν αναπτύξει. Οι ιστορίες εσωτερικών υποψηφίων που έχουν κερδίσει ηγετικές θέσεις στον οργανισμό μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικές.Ενθαρρύνετε τους ηγέτες να μοιραστούν τις εμπειρίες τουςτης αμφιβολίας και της ανάπτυξης για την ομαλοποίηση αυτών των συναισθημάτων για τους επίδοξους ηγέτες.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 2

Εστιάστε στις ηγετικές συμπεριφορές και όχι στις ταμπέλες

Marjorie Rhodes, η Amanda Cardarelli και η Sarah-Jane Leslie έχουν μελετήσει μια άλλη ετικέτα που μερικές φορές είναι αποθαρρυντικό να υιοθετήσουμε: αυτή του "επιστήμονα". Η μελέτη τους διαπίστωσε ότι οι μαθητές ενθαρρύνονται να εκτελούν συγκεκριμένες επιστημονικές συμπεριφορές (μέσω μηνυμάτων όπως "Ας κάνουμε επιστήμη! Το να κάνεις επιστήμη σημαίνει να εξερευνάς τον κόσμο και να ανακαλύπτεις νέα πράγματα") έδειξαν υψηλότερα επίπεδα επιστημονικής δέσμευσης από εκείνους που εισήχθησαν στην επιστήμη με γλωσσικούς δείκτες που ενισχύουν την ταυτότητα (όπως «Γίνε επιστήμονας").

Αυτή η έρευνα υποδηλώνει ότι αυτές οι γλωσσικές ετικέτες ενδέχεται να ενισχύουν ακούσια την ιδέα ότι οι ταυτότητες είναι σταθερές και σταθερές με την πάροδο του χρόνου και ότι μόνο ορισμένα άτομα (αυτά που έχουν «γεννηθεί για να το κάνουν») μπορούν δικαίως να υιοθετήσουν την ετικέτα. Ως εκ τούτου, αντί να εφαρμόζουν μια ετικέτα ηγέτη, οι οργανισμοί μπορούν να χρησιμοποιήσουν γλώσσα συγκεκριμένης συμπεριφοράς που μπορεί να περιορίσει την απροθυμία των ανθρώπων να προχωρήσουν προς την ταυτότητα του ηγέτη. Εξετάστε τις ακόλουθες ενέργειες:

Ελέγξτε τις διαδικασίες πρόσληψης για να εστιάσετε σε συγκεκριμένες συμπεριφορές ηγεσίας και όχι σε ταυτότητα ή εμπιστοσύνη του ηγέτη.Τροποποιήστε τα προγράμματα ανάπτυξης και τις αξιολογήσεις απόδοσης για να δώσετε έμφαση σε συγκεκριμένες συμπεριφορές ηγεσίας, όπως η υποστήριξη της καθημερινής ομαδικής εργασίας, αντί να δίνετε έμφαση στην ευρύτερη ετικέτα του ηγέτη.Σχεδιάστε εκπαιδευτικές ενότητες που εστιάζουν σε συγκεκριμένες συμπεριφορές ηγεσίας, όπως η διευκόλυνση αποτελεσματικών συναντήσεων ή η παροχή εποικοδομητικής ανατροφοδότησης.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 3

Παροχή εξωτερικής επικύρωσης

Δεδομένου ότι πολλές γυναίκες διστάζουν να αυτοπροσδιοριστούν ως ηγέτες, η εξωτερική επικύρωση είναι το κλειδί.Ο Scott DeRue και η Sue Ashford υποστηρίζουν ότι οι ταυτότητες των ηγετών συνδημιουργούνταιμέσα από διαδικασία διεκδίκησης και χορήγησης:τα άτομα ενεργούν ως ηγέτες και άλλα επιβεβαιώνουν αυτή την ταυτότητα ακολουθώντας τα.Αυτή η παραχώρηση είναι ιδιαίτερα κρίσιμη υπό το φως της τεκμηριωμένης απροθυμίας των γυναικών να υιοθετήσουν μια ηγετική ταυτότητα. Η παραχώρηση ταυτότητας ηγέτη μέσω εξωτερικής αναγνώρισης ή επίσημου ορισμού μπορεί να είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις γυναίκες που διαφορετικά θα δίσταζαν να διεκδικήσουν αυτή την ταυτότητα για τον εαυτό τους. Για το σκοπό αυτό, οι οργανισμοί μπορούν να κάνουν τα εξής:

Εφαρμόστε επίσημες διαδικασίες για την αναγνώριση και τον εορτασμό των ηγετικών ρόλων, συμπεριλαμβανομένων των θέσεων που βασίζονται σε έργα ή των προσωρινών θέσεων.Ενθαρρύνετε τους διευθυντές να αναγνωρίζουν ρητά τις ηγετικές συμπεριφορές όταν εμφανίζονται, ανεξάρτητα από τον επίσημο ρόλο του υπαλλήλου. Εάν βλέπουν την ηγεσία να λαμβάνει χώρα, πρέπει να το κατονομάσουν και να το επιβεβαιώσουν.Δημιουργήστε προγράμματα χορηγίας που ταιριάζουν με τους επίδοξους ηγέτες με πρότυπα που μπορούν να παρέχουν καθοδήγηση και επικύρωση.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ 4

Επαναπροσδιορισμός της ηγεσίας ώστε να περιλαμβάνει συμπεριφορές προσανατολισμένες στις υπηρεσίες

Ο τρόπος με τον οποίο οι οργανισμοί ορίζουν και αξιολογούν την ηγεσία μπορεί να έχει σημαντικό αντίκτυπο στο ποιος προσδιορίζεται ως ηγέτες. Εάν οι οργανισμοί επανεξετάσουν την κατανόησή τους για την ηγεσία και, με αυτόν τον τρόπο, αναγνωρίσουν την αξία των παραδοσιακά υποτιμημένων δεξιοτήτων και δραστηριοτήτων, περισσότεροι άνθρωποι μπορεί να αναγνωρίσουν τους εαυτούς τους ως ηγέτες. Για παράδειγμα, η Linda Babcock, η Maria P. Recalde, η Lise Vesterlund και η Laurie Weingart έχουν δείξει ότι οι γυναίκες είναι πιο πιθανό να κληθούν από τους άνδρες να εκτελέσουν εργασίες που δεν μπορούν να προωθηθούν - εργασία που ωφελεί τον οργανισμό αλλά δεν συμβάλλει στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας, όπως η διοργάνωση πάρτι γραφείου ή η λήψη σημειώσεων σε συναντήσεις.Διαπίστωσαν ότι οι γυναίκες προσφέρονται εθελοντικά 48% περισσότερο από τους άνδρες για αυτές τις εργασίες και έχουν 44% περισσότερες πιθανότητες να τους ζητηθεί να τις εκτελέσουν.Αυτές οι εργασίες μπορεί να καταναλώσουν χρόνο και ενέργεια που διαφορετικά θα μπορούσαν να δαπανηθούν σε προωθητικές δραστηριότητες. Οι οργανισμοί μπορούν να αναγνωρίσουν αυτά τα καθήκοντα ως ευκαιρίες για να επιδείξουν κρίσιμες ηγετικές συμπεριφορές πλαισιώνοντάς τες ως παραδείγματα ηγεσίας υπηρετών. Οι τρόποι για να διευρυνθεί ο ορισμός της ηγεσίας και να διευρυνθεί η δεξαμενή των πιθανών ηγετών περιλαμβάνουν:

Προσαρμόστε εργασίες όπως η οργάνωση ομαδικών εκδηλώσεων ή η καθοδήγηση ως παραδείγματα ηγεσίας υπαλλήλων, επισημαίνοντας πώς συμβάλλουν στη συνοχή της ομάδας και την οργανωτική κουλτούρα.Αξιολογήστε και επιβραβεύστε ρητά τους υπαλλήλους που αναλαμβάνουν παραδοσιακά μη προωθούμενα καθήκοντα, πλαισιώνοντάς τα ως επιδείξεις ηγετικής πρωτοβουλίας.Αναγνωρίστε και επιβραβεύστε μη προωθούμενους ρόλους υπηρεσίας ως ηγετικές συμπεριφορές σε αξιολογήσεις απόδοσης και αποφάσεις προώθησης.

Το πώς σκεφτόμαστε για την ηγεσία έχει σημασία. Εάν οι γυναίκες δεν ταυτιστούν με τη λέξη ηγέτης, δεν θα αναπτύξουν ταυτότητα ηγέτη, κάτι που θα επηρεάσει αρνητικά τη συμμετοχή τους σε δραστηριότητες ανάπτυξης ηγεσίας και αποτελεσματικούς ηγετικούς ρόλους. Εάν οι γυναίκες έχουν μια σταθερή στάση για την ηγεσία, δεν θα συμμετέχουν στην ανάπτυξη των ηγετικών τους δεξιοτήτων. Τέλος, εάν οι οργανισμοί συνεχίσουν να βλέπουν ορισμένες δραστηριότητες ως ενδεικτικές της ηγεσίας ενώ αγνοούν άλλες, και εάν η δέσμευση σε αυτούς τους δύο τύπους δραστηριοτήτων είναι έμφυλη, θα αποτύχουν να δώσουν ηγετική ταυτότητα στις γυναίκες που το δικαιούνται.

Συνολικά, αυτά τα προβλήματα εννοιολόγησης αντιπροσωπεύουν ένα λεπτό αλλά σημαντικό εμπόδιο για την επίτευξη της ισότητας των φύλων στην ηγεσία.Για να γεφυρωθεί αυτό το χάσμα δεν αρκεί να προσφέρουμε ευκαιρίες ή να εξαλείψουμε τις προκαταλήψεις.Πρέπει να αντιμετωπίσουμε τα εσωτερικευμένα εμπόδια που αποθαρρύνουν τις ταλαντούχες γυναίκες από το να υιοθετήσουν μια ηγετική ταυτότητα και να διευρύνουμε το όραμα των οργανισμών για το τι συνιστά ηγεσία.Με την εφαρμογή των στρατηγικών που περιγράψαμε, οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν περιβάλλοντα όπου όλα τα ταλαντούχα άτομα, ανεξαρτήτως φύλου, αισθάνονται τη δύναμη να δουν τους εαυτούς τους ως ηγέτες.