Действительно сотрудничать. Стратегии получения конкурентного преимущества

Статья взята из номера 184 за апрель журнала «Люди и знания»

Сотрудничество часто считается естественным качеством командной работы, но в действительности в организации оно далеко не спонтанно. Слишком часто простое профессиональное сосуществование путают с подлинным сотрудничеством, не принимая во внимание структурные и культурные препятствия, которые его сдерживают. Модели лидерства, ориентированные на конкуренцию, плохо продуманные стимулы и хаотичное использование технологий могут превратить рабочие отношения в поверхностные и бесполезные обмены. Что сегодня мешает эффективному сотрудничеству? Какие стратегии могут превратить его в настоящее конкурентное преимущество, сделав его основой устойчивости бизнеса и инноваций?

Сотрудничество часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но на самом деле это хрупкая конструкция, которую необходимо постоянно поддерживать. Компании много говорят о командной работе, но часто путают профессиональное сотрудничество с настоящим сотрудничеством. Если мы хотим создать устойчивые организации, способные к инновациям, мы должны сначала понять, что мешает настоящему сотрудничеству сегодня и каковы рычаги, позволяющие сделать его стратегическим активом, а не просто объявленной ценностью.

Сотрудничество — хрупкое наследие

Самая распространенная ошибка – думать, что люди, попавшие в организацию, естественным образом сотрудничают. В действительности сотрудничество — это не врожденный инстинкт, а культурный процесс, который требует адекватных стимулов, моделей лидерства, которые способствуют этому, и организационной структуры, которая делает это возможным. Однако многие бизнес-системы по-прежнему поощряют внутреннюю конкуренцию и индивидуализм. Компания, которая измеряет производительность только по отдельным параметрам, не может рассчитывать на спонтанное сотрудничество между сотрудниками. Необходимо создать механизмы, которые будут признавать и поощрять тех, кто создает коллективные ценности. То, как организации оценивают успех, напрямую влияет на качество внутренних отношений.Опыт показывает, что наиболее инновационными компаниями являются те, которые имеют распределенные модели лидерства и системы стимулирования, вознаграждающие командные результаты. Без трансформации организационной культуры сотрудничество остается абстрактной концепцией, не имеющей реального влияния.

Больше цифровых инструментов, меньше понимания

У нас больше средств связи, чем когда-либо, но это не значит, что мы общаемся лучше. Распространение платформ обмена сообщениями, электронной почты и виртуальных встреч привело к информационной перегрузке, что снижает качество сотрудничества. Работа становится последовательностью уведомлений, в которой человеческие отношения рискуют подмениться поверхностными и фрагментарными взаимодействиями. Нейробиология показывает, что эффективное сотрудничество основано на качестве связей, а не на их количестве. Команда, которая обменивается тысячами сообщений в день, не обязательно более сплочена, чем та, которая посвящает время моментам глубокого обсуждения.Риск заключается в том, что компании инвестируют в цифровые инструменты, не переосмысливая способы совместной работы людей. Организации, которые поняли эту проблему, экспериментируют с более разумными гибридными моделями работы, в которых технологии не заменяют человеческое взаимодействие, а облегчают его, не перенасыщая его. Создание моментов реального обсуждения и повышение ценности качественного общения сегодня являются конкурентным преимуществом.

Риск корпоративного корпоративизма

Во многих компаниях понятие сотрудничества путают с сотрудничеством между небольшими закрытыми группами.Создаются подгруппы, разрозненные подразделения и внутренние альянсы, которые защищают свой собственный периметр, а не способствуют росту всей организации. Этот корпоративный менталитет замедляет инновации и препятствует обмену знаниями между подразделениями. Организации, которые хотят поощрять настоящее сотрудничество, должны вознаграждать взаимодействие между командами и обеспечивать плавную передачу идей и навыков. Это означает поощрение сквозных проектов, создание пространств для дискуссий и оценку эффективности, а также способность создавать внутренние сети. Одним из наиболее эффективных инструментов является ротация людей в кросс-функциональных проектах. Когда сотрудники подвергаются воздействию нескольких контекстов, динамика защиты своей территории снижается и развивается более открытый менталитет для сотрудничества. Изменения не могут происходить только благодаря случайным инициативам: они должны быть интегрированы в повседневные бизнес-процессы.

Доверие — единственное противоядие от управленческого одиночества

Одним из наименее обсуждаемых аспектов сотрудничества является его связь с организационным доверием. Если люди не доверяют контексту, в котором они действуют, они не будут делиться информацией, не будут просить о помощи и не захотят работать для достижения общей цели. Это особенно актуально для менеджеров по персоналу, которые часто оказываются изолированными, выполняя посредническую роль между руководством и сотрудниками. Проблема управленческого одиночества не только эмоциональная, но и структурная. Во многих компаниях HR-функции воспринимаются как инструменты контроля, а не как средства содействия росту бизнеса. Чтобы изменить это восприятие, нам нужна модель управления человеческими ресурсами, основанная не столько на соблюдении требований, сколько на совместном создании ценности. Одна из наиболее эффективных стратегий — снизить культуру контроля и построить системы, основанные на прогрессивном делегировании. Организация, в которой каждое решение должно проверяться на нескольких уровнях, неэффективна и препятствует индивидуальной инициативе. Доверие является ускорителем сотрудничества: без него создается рабочая среда, в которой страх осуждения парализует действия.

Сотрудничество должно противостоять изменениям

Если будущее работы — это сеть взаимоотношений, ключевая проблема заключается в том, как построить профессиональные отношения, которые выдержат изменения в роли, компании и рынке. Риск состоит в том, что работа становится суммой временных взаимодействий без прочных ценностных связей. В ближайшие годы процветать будут те компании, которые знают, как создать прочные профессиональные сообщества, способные создавать ценность независимо от краткосрочной динамики. Сотрудничество не может основываться только на насущных потребностях, оно должно стать элементом построения идентичности. Для этого существуют инструменты: внутренние программы наставничества, платформы совместного обучения, профессиональные сети, выходящие за рамки простого поверхностного взаимодействия. Создание чувства принадлежности к профессиональному сообществу является единственным противоядием от растущей фрагментации мира труда.

За пределами риторики сотрудничества

Давайте перестанем путать командную работу с настоящим сотрудничеством. Работать вместе не означает сотрудничать, так же как быть связанным не означает быть в отношениях. Компании, которые понимают эту разницу, будут создавать более сильные, инновационные и способные адаптироваться к будущему организации. Остальные будут продолжать наполнять свои организационные структуры разрозненностью, умножать коммуникационные платформы без реальной связи и продвигать команды, в которых люди работают бок о бок друг с другом, даже не встречаясь на самом деле. Выбор очевиден. И будущее работы будет зависеть от того, насколько мы умеем заботиться о наших отношениях сегодня.