L'AI può aumentare la produttività. Ma sarà il Capitale umano a determinare il valore delle aziende.

𝘈𝘳𝘵𝘪𝘤𝘰𝘭𝘰 𝘢 𝘤𝘶𝘳𝘢 𝘥𝘪: 𝘎𝘪𝘰𝘷𝘢𝘯𝘯𝘪 𝘊𝘰𝘴𝘵𝘢, 𝘱𝘳𝘰𝘧𝘦𝘴𝘴𝘰𝘳𝘦 𝘦𝘮𝘦𝘳𝘪𝘵𝘰 𝘥𝘪 𝘚𝘵𝘳𝘢𝘵𝘦𝘨𝘪𝘢 𝘥'𝘪𝘮𝘱𝘳𝘦𝘴𝘢 𝘦 𝘖𝘳𝘨𝘢𝘯𝘪𝘻𝘻𝘢𝘻𝘪𝘰𝘯𝘦 𝘢𝘻𝘪𝘦𝘯𝘥𝘢𝘭𝘦 𝘢𝘭𝘭'𝘜𝘯𝘪𝘷𝘦𝘳𝘴𝘪𝘵𝘢̀ 𝘥𝘪 𝘗𝘢𝘥𝘰𝘷𝘢. 𝘏𝘢 𝘳𝘪𝘤𝘰𝘱𝘦𝘳𝘵𝘰 𝘳𝘶𝘰𝘭𝘪 𝘥𝘪 𝘳𝘪𝘭𝘪𝘦𝘷𝘰 𝘢𝘤𝘤𝘢𝘥𝘦𝘮𝘪𝘤𝘰 (𝘤𝘰𝘮𝘦 𝘗𝘳𝘰𝘳𝘦𝘵𝘵𝘰𝘳𝘦) 𝘦 𝘥𝘪 𝘨𝘰𝘷𝘦𝘳𝘯𝘢𝘯𝘤𝘦 𝘪𝘯 𝘪𝘴𝘵𝘪𝘵𝘶𝘵𝘪 𝘧𝘪𝘯𝘢𝘯𝘻𝘪𝘢𝘳𝘪 𝘪𝘵𝘢𝘭𝘪𝘢𝘯𝘪.

Il mondo del lavoro è percorso da grandi movimenti che presentano rischi e opportunità. Per analizzarli è necessario evitare sia l’ipersemplificazione ottimistica, sia il catastrofismo. Alla prima contribuiscono i ricettari che promettono soluzioni miracolose su qualità del lavoro, motivazioni, benessere, inclusione, e talora persino felicità; al secondo gli scenari su lavoro che sparisce, mestieri che svaniscono, giovani che fuggono, diseguaglianze che esplodono, AI che prende il sopravvento sugli umani.

Cercando di scansare questi due opposti estremismi, si cercherà di affrontare i termini essenziali della discussione su tre punti critici, sui quali sono aperti da tempo alcuni cantieri dove professionisti delle Risorse Umane, imprenditori, sindacalisti e studiosi sono impegnati: innanzitutto lo stato e le possibili evoluzioni del rapporto salariale; secondariamente la metabolizzazione delle nuove tecnologie; infine, la collocazione nel tempo e nello spazio delle attività lavorative. Speriamo che producano presto qualche buona idea perché non resta molto tempo.

Tra questi cantieri, quello relativo al rapporto salariale è particolarmente urgente. La polarizzazione capitale-lavoro, con la quale si sono governati i rapporti contrattuali (e conflittuali) negli ultimi decenni, non è più adatta ad affrontare le problematiche che nascono dalla diffusione dell’economia della conoscenza. Il rapporto salariale al momento non ha molte alternative. Alcune sono decisamente fallite. Altre hanno avuto successo sacrificando però alcuni valori cui una porzione rilevante dell’umanità non vuole rinunciare. Altre ancora hanno cercato di ibridare il rapporto capitale/lavoro con varie modalità. Queste vanno dalla partecipazione, alla gestione, al capitale e agli utili - per la cui promozione è stata recentemente varata una legge di sostegno, la n.76/2025 - alla formalizzazione delle politiche di responsabilità sociale d’impresa (Csr); dalla diffusione delle società benefit ai bilanci di sostenibilità e al monitoraggio delle relazioni non finanziarie nelle società per azioni. 

Il rapporto salariale si sviluppa su tre piani. Il primo è politico e riguarda l’asimmetria di potere che legittima la gerarchia entro l’organizzazione. Gerarchia che viene esercitata con maggiore efficacia se non fa leva esclusiva su tale asimmetria. Il secondo è economico e riguarda lo scambio di retribuzione contro lavoro dove l’impresa commisura il salario alla produttività del lavoro, mentre il lavoratore lo commisura ai suoi bisogni generando spesso disallineamenti e difficoltà di pareggiare le rispettive funzioni di utilità. Il terzo piano riguarda la condivisione di conoscenze, di informazioni, di valori.

Dalla gerarchia al Capitale umano

La gerarchia svolge essenzialmente funzioni di prescrizione e controllo. Nell’epoca dell’economia della conoscenza tali funzioni devono trovare forme di legittimazione diverse da quelle contrattuali: il potere gerarchico deve rigenerarsi e attenuarsi mentre al lavoro è richiesto di attrezzarsi per apportare più valore e offrire contributi significativi. A questo fine servirebbe una maggiore iniziativa dei lavoratori nella formazione e nello sviluppo delle proprie competenze, gestite con uno spirito imprenditoriale che implica investimenti nel proprio capitale professionale e assunzione dei relativi rischi. È il solo modo per il lavoratore di evitare essere relegato in un ruolo passivo e burocratico da una gerarchia non sempre propensa a rinnovarsi. Il lavoratore dovrebbe gestire il proprio portafoglio di competenze con lo spirito di uno startupper nei cui riguardi l’impresa potrebbe adottare un orientamento da open innovation.

L’ascensore sociale però si è bloccato al piano terra, se non negli scantinati. Non solo perché l’edificio aziendale assomiglia sempre meno a un grattacielo di Renzo Piano dove i piani sono ordinati e la salita è possibile, e sempre più alle costruzioni impossibili di M.C. Escher, fatte di scale che si intrecciano senza portare davvero più in alto. Si è bloccato anche per la passività di un esercito silenzioso in attesa di un miracolo che lo rimetta in moto. Eppure, per chi decide di reagire, le opportunità di accedere alle informazioni, di accumulare dati e conoscenze, di sviluppare e rigenerare le proprie competenze non sono mai state così numerose, praticabili e varie. Serve uno scatto: una saldatura tra generazioni e una reazione forte delle fasce più giovani la cui mobilità – che non si limita a quella che è impropriamente definita fuga dei cervelli - è già un sintomo positivo.

In tema di scambio economico l’Italia soffre ormai da qualche decennio di una depressione salariale che la colloca ai livelli più bassi tra i Paesi Ocse. Molti economisti e la stessa Banca d’Italia chiamano in causa la bassa produttività come fonte di una debole ability to pay delle imprese. Altre spiegazioni sono legate alla inefficacia degli strumenti di protezione del potere di acquisto dei salari. La produttività ha due determinanti: la forza produttiva del lavoro e l’intensità del lavoro. La forza produttiva deriva dagli investimenti dell’impresa in tecnologia, innovazione, organizzazione e formazione del Capitale umano. A quest’ultima contribuiscono gli investimenti pubblici e quelli degli stessi lavoratori. L’intensità di lavoro deriva dai ritmi, dagli orari, dalle modalità d’impiego o, in una parola, dal consumo di lavoro. Se gli incrementi salariali passano solo attraverso l’intensità di lavoro, cioè il consumo di lavoro, è chiaro che i livelli restano depressi proseguendo quella che è stata chiamata la ‘commoditizzazione’ o, se si preferisce, la banalizzazione di un lavoro senza qualità, su cui torneremo.

Chi gestisce le retribuzioni deve conciliare due obiettivi che possono confliggere: l’equità interna e la competitività esterna. Per valutare l’equità interna si invocano metodi oggettivi che non possono rivelarsi tali. Valutare il lavoro e il suo apporto alla catena del valore, dove prevalgono elementi quantificabili in modo univoco, è diverso dal valutare la persona che lo svolge, dove prevalgono elementi soggettivi. Valutare la retribuzione monetaria è diverso dal valutare il pacchetto di ricompense che comprende fattori come il welfare, vari benefit, prospettive di crescita, contesto organizzativo e così via.

La percezione di non equità pesa enormemente sulla motivazione delle persone. Se un lavoratore si sente discriminato può andarsene, ma intanto il più delle volte riduce l’impegno. Diventa allora fondamentale cogliere in tempo questo disallineamento e intervenire in positivo prima che si apra un contenzioso, perché a quel punto il rapporto sarà già compromesso. Si tenga conto che l’equità percepita si deteriora più per la differenza di qualche decina di euro di un vicino di scrivania che per i multipli milionari dell’amministratore delegato.

Premesso che con certi compensi eccessivi siamo nel campo dei profitti e delle rendite e non delle remunerazioni, le differenze retributive hanno un ruolo importante. In termini economici, l’appiattimento retributivo non è una soluzione. Infatti, le differenze retributive devono essere abbastanza elevate da incentivare le persone a migliorare le loro competenze, a impegnarsi per assumere ruoli e responsabilità maggiori, ma non così elevate da intaccare il senso di equità (e del pudore).

Il terzo è il piano della condivisione. Oltre allo scambio economico, il rapporto salariale ha bisogno di consenso, di messa in comune di purpose, di finalità e obiettivi. In assenza di significati e di valori condivisi il rapporto salariale si inaridisce e resta bloccato sulla dimensione economica e conflittuale. I valori deboli (egoismo, opportunismo ecc.) dividono e arricchiscono pochi, mentre i valori forti (responsabilità sociale, equità ecc.) uniscono e arricchiscono molti. È solo così che l’impresa consente al Capitale umano di conservarsi e svilupparsi, generare utilità, consolidare legami, condividere valori e significati. Senza significati non si governano le aziende. Ciò pone un problema d’identità e in molte aziende si intensificano gli sforzi per ricercare, ricostruire, difendere le identità. Cos’è l’Employer branding se non il tentativo dell’impresa di darsi e di offrire identità? Della quale le persone al lavoro hanno bisogno per riconoscersi e farsi riconoscere. Il rapporto salariale così arricchito potrebbe diventare un contenitore di identità. Questo cantiere è il più delicato anche perché non ammette furbizie. 

Il futuro del lavoro tra cervelli e algoritmi

Un secondo e più corposo cantiere riguarda la tecnologia che ruota attorno alla robotizzazione e all’AI, il cui ruolo è difficile da sopravvalutare. Va accuratamente evitata la sua demonizzazione che sfocia in una sorta di neo-luddismo digitale. Nello stesso tempo, non va sottovalutato il rischio che si consolidino le abnormi concentrazioni di potere e di profitti che già caratterizzano il settore anche al netto di possibili effetti bolla e hype. Queste concentrazioni, se non opportunamente regolaste e contrastate, potrebbero impedire o ritardare la diffusione dei benefici delle nuove tecnologie e creare nuove dipendenze. Le tecnologie dovrebbero invece liberare l’uomo dagli aspetti più penosi del lavoro, potenziando le sue facoltà e permettendogli di dedicarsi a quello che lo differenzia dalle macchine. Macchine ora lanciate in una gara insensata di emulazione o sostituzione dell’umano che può risolversi, se si risolve, solo con la sconfitta di tutti.

Ci sono cose che gli umani sanno fare meglio delle macchine, che a loro volta ne sanno fare altre meglio degli umani. Allo stadio attuale delle conoscenze, l’AI non sembra attrezzata per sviluppare intenzionalità, intelligenza emotiva, intelligenza sociale (lavorare con gli altri e per gli altri), intelligenza introspettiva (il sé nel contesto). Opportuno chiedersi se sarà possibile preservare questa specificità umana a fronte degli sviluppi di ‘agenti AI’ che saranno in grado di percepire il contesto, di apprendere autonomamente e operare per raggiungere obiettivi propri specifici, di attivare collaborazioni uomo-macchina e macchina-macchina (multi-agent). Si investono centinaia di miliardi per tentare di emulare il pensiero umano, di costruire macchine in grado di pensare come gli uomini, trascurando che abbiamo miliardi di uomini che già lo fanno e ai quali nel caso di sostituzione si dovrà trovare un reddito.

È un problema culturale che dovrebbe essere affrontato fin dalla base del sistema di formazione scolastica, che è in ritardo nel metabolizzare questa rivoluzione tecnologica e trovarvi la giusta collocazione funzionale, senza mai dimenticare che l’obiettivo primario della scuola resta quello di insegnare a usare il proprio cervello, una competenza che non è soggetta a deteriorarsi al cambiare delle tecniche. Anzi più la si usa più si valorizza.

Il lavoro tra tempo e spazio

Da ultimo, affrontiamo il tema della collocazione nel tempo e nello spazio del lavoro. Entro le due dimensioni tempo e spazio si concentrano fenomeni molto diversi: le dinamiche demografiche, i flussi migratori, le difficoltà dei sistemi pensionistici, la conciliazione dei tempi lavorativi e tempi privati, le generazioni, la distanza e la prossimità e così via. Le nuove combinazioni tempo/spazio, in primo luogo, accelerano i tempi del cambiamento che confliggono con le possibilità di adattamento della specie umana e fanno sorgere un inquietante dubbio sulle vere finalità di una folle velocità le cui conseguenze distruttive potrebbero neutralizzare o ridimensionare quelle creative della celebre diade di Schumpeter; secondariamente, modificano i perimetri degli spazi terrestri (e ora anche extra-terrestri) entro cui si collocano i nuovi sovranismi e le ormai irreversibili globalizzazioni alla ricerca di identità smarrite e non facilmente ripristinabili.

Appare un po’ stonata l’enfasi posta sul lavoro da remoto non come risposta contingente a temporanee difficoltà sanitarie, logistiche, urbanistiche ma come opzione organizzativa che promuove il remoto a smart. Mentre nello stesso tempo viene evocata l’impresa comunità e l’interazione personale. Di fatto ci sono manager che non amano lo smart working perché temono di perdere il controllo sui collaboratori, per contro ci sono lavoratori che lo rifiutano perché temono di perdere il controllo sul capo. I capi tradizionali non hanno a cuore l’interazione personale che manca nello smart working ed è uno dei suoi limiti oggettivi, ma hanno solo una concezione ottocentesca del controllo a vista. I collaboratori pensano che “lontano dagli occhi lontano dal cuore” e temono che lo smart working sia l’anticamera del licenziamento o della sostituzione. Sbagliano entrambi.

L’unità di tempo, di luogo e di azione della classica azienda italiana si è frammentata e dispersa nei non luoghi del lavoro da remoto e dell’azienda multilocalizzata. Ricostruire un’unità anche solo virtuale senza perdere i vantaggi di queste presenze plurime percorse dai nuovi nomadi, che non sono cervelli in fuga ma in esplorazione, è una grossa sfida che richiederà a chi è impegnato in questo cantiere fantasia e determinazione e, ancora una volta, capacità di dare significati a tutto questo. E i significati l’AI non se li può dare.

Uno sguardo oltre

È auspicabile che da questi cantieri escano linee guida che aiutino le imprese ad attrarre, selezionare, valutare, gestire e remunerare le competenze dei giovani e dei meno giovani. Le modalità di ingresso sia nella forma del contratto tecnico-giuridico sia in quella del contratto psicologico offrono una parte della soluzione. Ma restano scoperte altre criticità. In particolare, come abbiamo già accennato sopra, i processi in atto nei mercati che tendono a trasformare il lavoro in commodity.

Gli economisti qualificano come commodity un bene o un servizio indifferenziato privo di caratteristiche distintive legate alla sua origine e alla sua qualità. Trattato come commodity, il lavoro diventa intercambiabile, non differenziabile e facilmente sostituibile. I titoli di studio non fanno la differenza. Mentre la pressione delle nuove generazioni che vogliono entrare e dei lavoratori maturi che non vogliono uscire deprime i salari. Le aziende non hanno incentivo a costruire percorsi di crescita finché dispongono di alternative convenienti. E la depressione salariale incentiva il lavoro-commodity, mantiene in vita aziende e ruoli lavorativi marginali, e favorisce la prosecuzione di investimenti in settori a bassa produttività. Questo spiega il recente fenomeno rilevato in Italia di un’occupazione che cresce e un Pil che ristagna.

Le tradizionali piramidi aziendali, complice anche l’AI, si stanno trasformando in clessidre: in alto si concentra il lavoro di qualità, in basso quello trattato come commodity. Il centro si restringe e diventa un buco nero che inghiotte i ruoli intermedi (in azienda) e i ceti medi (nella società) che non vi trovano più spazi di stabilità e di crescita. Se si aggiunge che la clessidra si internazionalizza con la base in loco e la parte alta all’estero, si ha una rappresentazione semplificata ma efficace dello scenario che si presenta ai giovani che cercano la loro strada e agli anziani che cercano di salvarsi la pensione.

Le aziende che competono con lavoro-commodity presentano le stesse fragilità delle persone che impiegano. I giovani più avveduti lo intuiscono e cercano realtà capaci di valorizzare le differenze, perché attive in mercati che richiedono innovazione, qualità, continuità, dimensioni. Insieme a queste aziende alimentano mercati del lavoro più trasparenti e più efficienti. Che si trovano perlopiù all’estero. È lì che si dirigono i nuovi nomadi, attratti non solo dalle condizioni di ingresso, ma soprattutto dalle prospettive di crescita. Esistono ovunque mercati del lavoro precari, opachi, poco equi. La questione non è come vi si entra, ma quanto a lungo vi si rimane e come se ne esce. I nuovi nomadi hanno imparato a gestire questa sfida. Non attendono soluzioni dall’esterno ma si attivano per costruirle.