يمكن للذكاء الاصطناعي أن يزيد الإنتاجية، لكن رأس المال البشري هو الذي سيحدد قيمة المؤسسة.

يشهد عالم العمل تحولات عميقة تحمل في طياتها مخاطر وفرصًا في آنٍ واحد. ولكي نفهم هذه التحولات بصورة صحيحة، ينبغي تجنب الإفراط في التبسيط المتفائل كما ينبغي تجنب النظرة الكارثية. فالأولى تغذيها الوصفات الجاهزة التي تعد بحلول سحرية لتحسين جودة العمل، والتحفيز، والرفاه، والشمول، بل وحتى السعادة أحيانًا. أما الثانية فتستند إلى سيناريوهات تتحدث عن اختفاء الوظائف، واندثار المهن، وهجرة الشباب، واتساع الفجوات الاجتماعية، وهيمنة الذكاء الاصطناعي على الإنسان.

وبعيدًا عن هذين الطرفين، تركز هذه المناقشة على ثلاثة محاور رئيسية تشغل منذ سنوات خبراء الموارد البشرية، ورواد الأعمال، والنقابات، والباحثين: أولًا، واقع علاقة العمل المأجور وآفاق تطورها؛ ثانيًا، استيعاب التقنيات الجديدة؛ وثالثًا، تنظيم العمل من حيث الزمان والمكان. ومن المؤمل أن تثمر هذه النقاشات عن حلول عملية قريبًا، لأن الوقت المتاح ليس طويلًا.

ومن بين هذه المحاور، تبقى علاقة العمل المأجور الأكثر إلحاحًا. فالثنائية التقليدية بين رأس المال والعمل، التي حكمت العلاقات التعاقدية والصراعات المهنية خلال العقود الماضية، لم تعد كافية للتعامل مع تحديات اقتصاد المعرفة.

وفي الوقت الراهن لا توجد بدائل كثيرة حقيقية. فقد فشل بعضها، ونجح بعضها الآخر على حساب قيم لا يرغب جزء كبير من المجتمع في التخلي عنها، بينما حاولت نماذج أخرى الجمع بين رأس المال والعمل من خلال مشاركة العاملين في الإدارة، ورأس المال، والأرباح، وهي نماذج دعمتها إيطاليا مؤخرًا عبر القانون رقم 76 لسنة 2025، إلى جانب سياسات المسؤولية الاجتماعية للشركات، وشركات Benefit، وتقارير الاستدامة، والإفصاح عن الأداء غير المالي.

وتقوم علاقة العمل على ثلاثة مستويات.

الأول هو المستوى السياسي، ويتعلق بعدم توازن السلطة الذي يمنح الشرعية للتسلسل الإداري داخل المؤسسة. ويصبح هذا التسلسل أكثر فاعلية عندما لا يعتمد فقط على هذه السلطة.

أما المستوى الثاني فهو اقتصادي، ويتعلق بتبادل الأجر مقابل العمل. فالشركة تربط الأجر بالإنتاجية، بينما يربطه العامل باحتياجاته الشخصية، وهو ما يؤدي غالبًا إلى اختلاف في التوقعات بين الطرفين.

أما المستوى الثالث فيتمثل في تبادل المعرفة والمعلومات والقيم.

من التسلسل الإداري إلى رأس المال البشري

يقوم التسلسل الإداري أساسًا بوظيفتي التوجيه والرقابة.

غير أن اقتصاد المعرفة يتطلب أشكالًا جديدة من الشرعية تتجاوز السلطة التعاقدية التقليدية. ولذلك ينبغي أن تتجدد السلطة الإدارية وأن تصبح أقل صرامة، بينما يُنتظر من العاملين أن يقدموا قيمة أكبر وإسهامات أكثر تأثيرًا.

ولتحقيق ذلك، يحتاج العاملون إلى تحمل مسؤولية أكبر في تطوير مهاراتهم، وإدارة مسارهم المهني بعقلية ريادية تقوم على الاستثمار في رأس مالهم المهني مع تحمل ما يرافق ذلك من مخاطر.

وهذا هو السبيل الوحيد لتجنب الوقوع في دور سلبي وبيروقراطي داخل مؤسسات قد لا تكون مستعدة دائمًا للتجديد.

وينبغي للعامل أن يدير محفظة مهاراته بعقلية مؤسس شركة ناشئة، في حين يمكن للمؤسسة أن تتبنى نهج الابتكار المفتوح (Open Innovation) في تعاملها مع مواردها البشرية.

ومع ذلك، فقد توقف المصعد الاجتماعي عند الطابق الأرضي، إن لم يكن في الطابق السفلي. وليس ذلك فقط لأن هياكل الشركات اليوم أصبحت أقل شبهًا بناطحات السحاب المنظمة التي صممها Renzo Piano، حيث يكون الصعود ممكنًا ومنطقيًا، وأكثر شبهًا بالأبنية المستحيلة التي رسمها M.C. Escher، حيث تتقاطع السلالم دون أن تقود إلى الأعلى. بل توقف أيضًا بسبب سلبية جيش صامت ينتظر معجزة تعيده إلى الحركة.

ومع ذلك، فإن الفرص المتاحة اليوم أمام من يقرر المبادرة لم تكن يومًا أكثر عددًا أو أسهل وصولًا أو أكثر تنوعًا، سواء في الوصول إلى المعلومات، أو اكتساب المعرفة، أو تطوير المهارات وتجديدها باستمرار. وما نحتاج إليه هو تحرك حقيقي: تعاون أكبر بين الأجيال، واستجابة قوية من الشباب، الذين أصبحت حركتهم — وهي أوسع بكثير من المفهوم المبسط لما يسمى "هجرة العقول" — مؤشرًا إيجابيًا بالفعل.

الأجور والإنتاجية والعدالة المدركة

تعاني إيطاليا منذ عقود من ركود في الأجور جعلها من بين أدنى دول منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) في هذا المجال. ويرى العديد من الاقتصاديين، وكذلك بنك إيطاليا، أن انخفاض الإنتاجية هو أحد الأسباب الرئيسية لضعف قدرة الشركات على زيادة الأجور. بينما تشير تفسيرات أخرى إلى محدودية فعالية الأدوات التي تهدف إلى حماية القوة الشرائية للأجور.

وتعتمد الإنتاجية على عاملين أساسيين: إنتاجية العمل وكثافة العمل.

وتنشأ إنتاجية العمل من استثمارات الشركات في التكنولوجيا والابتكار والتنظيم وتنمية رأس المال البشري، كما تسهم فيها الاستثمارات العامة واستثمارات العاملين أنفسهم في تطوير مهاراتهم.

أما كثافة العمل، فتتعلق بإيقاع العمل وساعاته وأساليب تنظيمه، أي بحجم الجهد المبذول.

وإذا كانت زيادات الأجور تعتمد فقط على زيادة كثافة العمل، وليس على رفع الإنتاجية، فمن الطبيعي أن تبقى مستويات الأجور منخفضة، وهو ما يؤدي إلى ما يُعرف بـ"تحويل العمل إلى سلعة" أو إفراغه من قيمته النوعية.

ويواجه المسؤولون عن سياسات الأجور تحديًا يتمثل في تحقيق التوازن بين هدفين قد يتعارضان أحيانًا: العدالة الداخلية والقدرة التنافسية الخارجية.

وغالبًا ما يُلجأ إلى أساليب توصف بأنها موضوعية لتقييم العدالة الداخلية، لكنها في الواقع لا تكون موضوعية بالكامل.

فثمة فرق بين تقييم الوظيفة ومساهمتها في سلسلة القيمة، حيث يغلب الجانب القابل للقياس، وبين تقييم الشخص الذي يشغل هذه الوظيفة، حيث تكون العناصر الذاتية أكثر تأثيرًا.

كما أن تقييم الراتب النقدي يختلف عن تقييم حزمة المزايا الكاملة، التي تشمل برامج الرفاه، والمزايا الإضافية، وفرص التطور المهني، وبيئة العمل، وغير ذلك من العناصر.

إن الشعور بانعدام العدالة يؤثر بصورة كبيرة في دافعية العاملين.

فالموظف الذي يشعر بالتمييز قد يختار ترك العمل، لكنه في الغالب يقلل تدريجيًا من التزامه وأدائه.

ولهذا السبب، ينبغي للمؤسسات أن تكتشف هذه الاختلالات في وقت مبكر، وأن تتعامل معها قبل أن تتحول إلى نزاع رسمي، لأن العلاقة المهنية تكون قد تضررت بالفعل عند تلك المرحلة.

ومن اللافت أن شعور الموظف بعدم العدالة يتأثر أكثر عندما يكتشف أن زميله في المكتب المجاور يتقاضى بضع عشرات من اليوروهات أكثر منه، مقارنة بمعرفته بأن الرئيس التنفيذي يتقاضى ملايين اليوروهات.

ومن الواضح أيضًا أن بعض المكافآت التنفيذية المبالغ فيها تقترب من كونها عوائد على رأس المال أكثر من كونها أجورًا مقابل العمل.

ومع ذلك، فإن وجود فروق في الأجور يظل ضروريًا من الناحية الاقتصادية.

فالمساواة المطلقة في الرواتب ليست حلًا. وينبغي أن تكون الفروق كافية لتحفيز الأفراد على تطوير مهاراتهم وتحمل مسؤوليات أكبر وتحقيق التقدم المهني، ولكن دون أن تصل إلى مستوى يهدد الشعور بالعدالة والإنصاف.

ما بعد الأجور: أهمية الغاية المشتركة

البعد الثالث في علاقة العمل هو المشاركة.

فإلى جانب التبادل الاقتصادي، تحتاج علاقة العمل إلى التوافق، وإلى غاية مشتركة، وأهداف موحدة، وقيم يتقاسمها الجميع. وفي غياب المعاني والقيم المشتركة، تضعف علاقة العمل تدريجيًا وتبقى محصورة في بعدها الاقتصادي والصراعي.

القيم الضعيفة، مثل الأنانية والانتهازية، تفرق بين الناس وتثري قلة منهم فقط. أما القيم القوية، مثل المسؤولية الاجتماعية والعدالة، فتجمع الناس وتخلق قيمة لعدد أكبر.

وبهذه الطريقة فقط، تتيح المؤسسة لرأس المال البشري أن يحافظ على نفسه ويتطور، ويولد قيمة، ويعزز الروابط، ويشارك القيم والمعاني.

فمن دون معنى مشترك، لا يمكن إدارة الشركات.

وهذا يطرح مسألة أساسية تتعلق بالهوية.

في كثير من الشركات، تتزايد الجهود المبذولة للبحث عن الهوية المؤسسية، وإعادة بنائها، وحمايتها.

فما Employer Branding إلا محاولة من المؤسسة لبناء هويتها وتقديمها إلى الآخرين.

ويحتاج العاملون إلى هذه الهوية لكي يتعرفوا إلى أنفسهم داخل المؤسسة، ولكي يتم التعرف إليهم من خلالها.

وبذلك يمكن لعلاقة العمل، عندما تصبح أكثر ثراءً، أن تتحول إلى إطار جامع للهوية.

وهذا هو التحدي الأكثر حساسية، لأنه لا يقبل المناورات أو الحلول الشكلية.

مستقبل العمل بين العقول والخوارزميات

يتعلق التحدي الثاني، وهو الأكثر اتساعًا، بالتكنولوجيا التي تتمحور حول الروبوتات والذكاء الاصطناعي، وهي تكنولوجيا يصعب المبالغة في تقدير أهميتها.

ويجب تجنب شيطنتها بعناية، لأن ذلك قد يؤدي إلى شكل جديد من العداء الرقمي للتكنولوجيا.

وفي الوقت نفسه، لا ينبغي التقليل من خطر ترسخ التركّزات الهائلة للسلطة والأرباح التي تميز هذا القطاع بالفعل، حتى بعيدًا عن تأثيرات الفقاعات المحتملة والمبالغة الإعلامية.

وإذا لم تُنظم هذه التركّزات وتُواجه بالشكل المناسب، فقد تعيق أو تؤخر انتشار فوائد التقنيات الجديدة، وتخلق أشكالًا جديدة من التبعية.

بل ينبغي للتكنولوجيا أن تحرر الإنسان من أكثر جوانب العمل مشقة، وأن تعزز قدراته، وتتيح له التفرغ لما يميزه عن الآلات.

لكن الآلات تُدفع اليوم إلى سباق غير منطقي لمحاكاة الإنسان أو استبداله، وهو سباق قد ينتهي، إن انتهى أصلًا، بخسارة الجميع.

هناك أمور يتفوق فيها الإنسان على الآلة، كما توجد أمور أخرى تتفوق فيها الآلة على الإنسان.

وفي المرحلة الحالية من المعرفة، لا يبدو أن الذكاء الاصطناعي قادر على تطوير:

القصدية،

الذكاء العاطفي،

الذكاء الاجتماعي، أي القدرة على العمل مع الآخرين ومن أجلهم،

الذكاء الاستبطاني، أي فهم الذات داخل السياق.

ومن الضروري التساؤل عما إذا كان من الممكن الحفاظ على هذه الخصائص الإنسانية في ظل تطور «وكلاء الذكاء الاصطناعي» القادرين على فهم السياق، والتعلم بصورة مستقلة، والعمل لتحقيق أهداف محددة، وتفعيل التعاون بين الإنسان والآلة وبين الآلات نفسها ضمن أنظمة متعددة الوكلاء.

تُستثمر مئات المليارات في محاولة لمحاكاة التفكير البشري وبناء آلات قادرة على التفكير مثل الإنسان، مع تجاهل حقيقة أن لدينا بالفعل مليارات البشر القادرين على التفكير.

وإذا تم استبدال هؤلاء البشر، فسيكون من الضروري إيجاد مصدر دخل لهم.