Μεταμορφώνοντας μια μαύρη τρύπα σε βιτρίνα για ιταλικό φαγητό

Προτάσεις για ιταλικό εμπορικό catering που συνεχίζει να χάνει χρήματα παρά τον υπερτουρισμό.

Παρά το γεγονός ότι η παγκόσμια αγορά εστιατορίων αποτιμάται στα 3,24 τρισεκατομμύρια δολάρια το 2023 και αναμένεται να διπλασιαστεί έως το 2032, η κερδοφορία παραμένει ένα αντικατοπτρισμό για πολλές αλυσίδες εστιατορίων. Ενώ μάρκες όπως τα Starbucks παρουσιάζουν κέρδη πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων, άλλες, όπως η Autogrill, αγωνίζονται με απαγορευτικά πάγια κόστη και αρνητικά περιθώρια κέρδους. Ένας από τους λίγους κλάδους με αποδιοργανωτική ζήτηση, ειδικά μετά τον Covid, που καταφέρνει να χάσει ή και να αποτύχει. Πώς όμως εγγυάται η McDonald's 44% ebitda και τα Starbucks 17%; Αλλά και τα ebitda της κινεζικής αλυσίδας Haidilao είναι 16%, Saiziria 10,8% και Mos 11,2% Ιαπωνικά, καθώς και Darden 15,2% και Wendy 25% στις ΗΠΑ. Όλες αυτές οι αλυσίδες υποδεικνύονται από επενδυτικές τράπεζες με αποτιμήσεις που κυμαίνονται μεταξύ τουςισχυρή αγοράκαι τοαγοράστε.

Αλλά τι καθορίζει αυτές τις δραματικές αποκλίσεις; Είναι πραγματικά κερδοφόρες οι αλυσίδες εστιατορίων ή είναι οικονομικές μαύρες τρύπες; Ποιοι είναι οι μοχλοί για να γίνουν κερδοφόροι; Μπορεί η Ιταλία να αντέξει οικονομικά έναν ολόκληρο βιομηχανικό τομέα, που κατατάσσεται στα στρατηγικά περιουσιακά στοιχεία της χώρας, στα πρόθυρα της χρεοκοπίας; Ας προσπαθήσουμε να κατανοήσουμε τους καθοριστικούς παράγοντες της κρίσης στον κλάδο για να καταλάβουμε πώς να παρέμβουμε.

Η ραγδαία ανάπτυξη του κλάδου τροφοδοτείται από την αστικοποίηση, την αύξηση του διαθέσιμου εισοδήματος και την ευκολία που αναζητούν όλοι αλλά και οι νέοι. Τα εστιατόρια γρήγορης εξυπηρέτησης (QSR) είναι αυτά που αναπτύσσονται περισσότερο επειδή έχουν χαμηλό κόστος προϊόντος και είναι γρήγορα. Ωστόσο, ακόμη και σε αυτήν την κατηγορία η κερδοφορία ποικίλλει δραστικά. Η περιφερειακή δυναμική διαδραματίζει σημαντικό ρόλο: ενώ η Βόρεια Αμερική ηγείται σε μέγεθος αγοράς, οι ευρωπαϊκές αλυσίδες παλεύουν με υψηλά λειτουργικά κόστη και η Ασία-Ειρηνικός είναι η ταχύτερα αναπτυσσόμενη περιοχή παρά το γεγονός ότι είναι η μεγαλύτερη σε μέγεθος.

Ένας από τους πιο σημαντικούς ομοιογενείς δείκτες για την κατανόηση των αποστάσεων είναι οκόστος πωληθέντων αγαθών(COGS), που αντιπροσωπεύει περίπου το ένα τρίτο του συνολικού κόστους παγκοσμίως. Τα δεδομένα που αναλύθηκαν δείχνουν την καλή διαχείριση του COGS στον τομέα, με σχεδόν ίδια ποσοστά μεταξύ των κύριων αλυσίδων.

Αλλά είναι τα άλλα στοιχεία κόστους που κάνουν την επιχείρηση τόσο μακριά μεταξύ της Ιταλίας και του υπόλοιπου κόσμου.Η εργασία, οι βοηθητικές υπηρεσίες και οι αποσβέσεις ή το ενοίκιο επηρεάζουν δραματικά τα αποτελέσματα.Το συνολικό κόστος διαχείρισης, επομένως καθαρό από το κόστος του προϊόντος, είναι το πραγματικό έδαφος όπου διακυβεύεται η κερδοφορία των εταιρειών. Ωστόσο, παρά τα ευνοϊκά αυτά περιθώρια, υπάρχει έντονη αντίθεση στα πραγματικά επίπεδα κερδοφορίας. Η μεγαλύτερη αλυσίδα ιταλικών εστιατορίων, η Autogrill, κατέγραψε καθαρή ζημιά 19,9 εκατομμυρίων ευρώ το 2023 παρά την πολύ, πολύ ισχυρή θέση στην αγορά, σε μεγάλο βαθμό λόγω του υψηλού πάγιου κόστους.

Φυσικά το είδος της μορφής καθορίζει τις προσδοκίες και την προθυμία του κοινού να δαπανήσει, αλλά μπορεί το κόστος και η ποιότητα της υπηρεσίας να είναι συνεπή; Προφανώς όχι. Υπάρχει ένα ελάχιστο επίπεδο σταθερού κόστους λειτουργίας το οποίο σε χώρες όπως η Ιταλία δεν επιτρέπει την επίτευξη κέρδους. Οι ενοικιάσεις των τοποθεσιών υφίστανται τις αναμενόμενες αξίες για πολυτέλεια και η φορολογία στο κόστος εργασίας διπλασιάζει το βάρος στα γεύματα που σερβίρονται. Το νομοθετικό μας σύστημα δεν αντιμετώπισε ποτέ το πρόβλημα του εργατικού κόστους και των τοποθεσιών, οπότε τελικά ένας καπουτσίνο και ένα κρουασάν ανταγωνίζονται τα κοσμήματα Cartier και τα πουλόβερ Cucinelli όσον αφορά την απορρόφηση του πάγιου κόστους στο συνολικό κόστος του προϊόντος. Γίνονται διαφορετικές επιλογές σε χώρες όπως η Ισπανία, όπου η εργασία στον τομέα της φιλοξενίας είναι αφορολόγητη και το μέρος της εισφοράς βαρύνει το κράτος και τις περιφέρειες. Υπάρχουν εκείνοι που θεωρούν την εστίαση στα σχέδια αστικής ανάπτυξης ως απαραίτητη υπηρεσία περιορίζοντας ή αντισταθμίζοντας τα ενοίκια που διαφορετικά θα καθιστούσαν αδύνατη την απόκτηση κερδών.

Η δύναμη των εστιατορίων αλυσίδας γρήγορου φαγητού βασίζεται στον υψηλό κύκλο εργασιών πελατών, στα τυποποιημένα μενού και στην οικονομική αποδοτικότητα. Επωνυμίες όπως τα Starbucks και Yoshinoya επωφελούνται από το ισχυρό branding, τις οικονομίες κλίμακας και την ισχύ των τιμών που συμβάλλουν στην αύξηση των περιθωρίων κέρδους και των εσόδων ανά κατάστημα. Τα Starbucks, για παράδειγμα, παράγουν περίπου 874.000 ευρώ ανά κατάστημα, ενώ η Haidilao, μια αλυσίδα premium hotpot στην Κίνα, επιτυγχάνει πολύ υψηλότερο ποσό 5,5 εκατομμυρίων ευρώ ανά κατάστημα, χάρη στο επιχειρηματικό μοντέλο που βασίζεται σε υπηρεσίες και στην premium τοποθέτηση.

Τα εστιατόρια πλήρους εξυπηρέτησης, από την άλλη πλευρά, λειτουργούν με υψηλότερο κόστος εργασίας και υπηρεσιών, γεγονός που μπορεί να περιορίσει την κερδοφορία. Σε αντίθεση με τα εστιατόρια Quick Service, βασίζονται στο φαγητό που βασίζεται στην εμπειρία και όχι στην αποτελεσματικότητα. Η Saizeriya, μια αλυσίδα εστιατορίων πλήρους εξυπηρέτησης με έδρα την Ιαπωνία, έχει προβλήματα κερδοφορίας παρά το γεγονός ότι διατηρεί ένα σχετικά σταθερό μικτό περιθώριο (η Olive Garden, η αντίστοιχη αλυσίδα εστιατορίων της Αμερικής, βιώνει την ίδια κατάσταση). Οι περιορισμοί τιμολόγησης της ιαπωνικής αγοράς αναγκάζουν τις τιμές του μενού να μειωθούν, καθιστώντας δύσκολη την απορρόφηση της αύξησης του κόστους υπηρεσιών διατηρώντας παράλληλα ανταγωνιστικές τιμές (όπως ακριβώς το Olive Garden).

Το καθαρό αποτέλεσμα είναι ότι οι μόνες εταιρείες που κερδίζουν στην Ιταλία είναι οι ανεξάρτητοι χειριστές που εργάζονται στην επιχείρηση και χρησιμοποιούνται ή αναγκάζονται να μην κάνουν τα μαθηματικά ή να κάνουν ισχυρούς συμβιβασμούς στη διαχείριση (ο ιδιοκτήτης του μπαρ εργάζεται 18 ώρες συνεχόμενα χωρίς να σκέφτεται πολύ). Αλλά όταν εκβιομηχάνετε το μοντέλο, αυτή η ευελιξία εξαφανίζεται και οι αλυσίδες αντιμετωπίζουν σημαντικές οικονομικές προκλήσεις, με αδύναμες επιδόσεις σε ολόκληρο τον κλάδο. Ενώ ορισμένες μάρκες έχουν δείξει κάποια αντίσταση, πολλές συνεχίζουν να επιδιώκουν την κερδοφορία και να πολεμούν τις λειτουργικές ανεπάρκειες. Όπως φαίνεται στον πίνακα, μόνο ορισμένοι κατάφεραν να διατηρήσουν θετικό EBITDA.

Το De Santis, το ιστορικό σάντουιτς της οικογένειας Μοράτι, έχασε συστηματικά από το 2015 έως το 2023 – (-20% του EBITDA) με τζίρο 4,5 εκατομμυρίων. Συγγνώμηέχει καταγράψει κάποιες βελτιώσεις μετά την επένδυση των 10 εκατομμυρίων ευρώ τον Μάιο του 2023, αλλά η κερδοφορία παραμένει ένα αντικατοπτρισμό. Ενώ τα έσοδα αυξήθηκαν κατά 5,95% CAGR, το EBITDA βελτιώθηκεαπό -24,98% το 2022στο -6,94%το 2023, εξακολουθούν να επισημαίνουν τις αναποτελεσματικότητες.California Bakery,παρόλο που έφτασε τα 8,33 εκατ. ευρώ σε έσοδα (+29,01% CAGR) το 2023, παραμένει βαθιά ασύμφορη, με EBITDAστο -26,14%,μια μικρή βελτίωση σε σύγκριση μεστο -32,91%του 2022. Μετά τη χρεοκοπία του 2019 (χρέος 8 εκατομμυρίων ευρώ), η Ten Food & Beverage απέκτησε τη μάρκα το 2021, εισάγοντας επιλογές vegan, street food και νέες τοποθεσίες στο Λουγκάνο, τη Μπολόνια και τη Serravalle.Temakinho, κάποτε ηγέτης στην ιαπωνική-βραζιλιάνικη βιομηχανία σύντηξης, έχει συσσωρεύσειαπώλειες 12 εκατευρώ πριν αποκτηθεί από τον Μουτάρες, αλλά τουEBITDA -3,34%το 2023 αντικατοπτρίζει τις συνεχείς δυσκολίες λόγω της μείωσης των περιθωρίων και της αύξησης των δαπανών. Η Grom, παρά το EBITDA 6,06%, κατέγραψε CAGR -8,67% στα έσοδα, δείχνοντας την κούραση της φόρμουλας.

Αυτή η πρόκληση εκτείνεται πέρα ​​από μερικά ονόματα. Η Panini Durini θα κλείσει όλες τις τοποθεσίες της το 2024, σηματοδοτώντας την κατάρρευση αυτού που κάποτε ήταν μια αναπτυσσόμενη επωνυμία.Caffè Napoli,παρά τις προσπάθειες επέκτασης, έχει δυσκολευτεί με ασυνεπή απόδοση. Αν και τα έσοδα αυξήθηκαν από 1,22 εκατομμύρια ευρώ το 2020 σε 2,44 εκατομμύρια ευρώ το 2023, το CAGR παραμένει αρνητικό (-3,95%). Η κερδοφορία κυμαινόταν, μεένα EBITDA που κυμάνθηκε από -44,48% το 2020 σε 9,90% το 2023.Αν και το 2023 σηματοδοτεί επιστροφή σε θετικά EBITDA, η επωνυμία δεν έχει ακόμη επιδείξει σταθερή χρηματοοικονομική σταθερότητα.Τα Πιαδινέρια,παρά την αύξηση του κύκλου εργασιών της κατά 11,09%, κατέγραψε μείωση -13,94% στα EBITDA, υποδηλώνοντας αυξανόμενη πίεση στα περιθώρια κέρδους.

Όπως δείχνει ο πίνακας, ενώ ορισμένες μάρκες διατηρούν την αύξηση των εσόδων, η πλειοψηφία των ιταλικών αλυσίδων εστιατορίων αγωνίζεται να διατηρήσει την κερδοφορία. Με την αύξηση του κόστους και τον αυξανόμενο ανταγωνισμό στην αγορά, η αναδιάρθρωση, η μείωση του κόστους και οι προσαρμογές του επιχειρηματικού μοντέλου θα είναι απαραίτητες για αυτές τις επωνυμίες για να επιτύχουν μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα.

Ο Πίνακας 1 παρουσιάζει τις οικονομικές επιδόσεις ορισμένων αλυσίδων ιταλικών εστιατορίων από το 2019 έως το 2023.

Είναι αξιοπερίεργο να σημειωθεί ότι ακόμη και αλυσίδες πολυτελείας όπως π.χΜάρχεσι 1824,ένα πολυτελές ζαχαροπλαστείο που ανήκει στον Όμιλο Prada, δείχνει την πολυπλοκότητα της premium τοποθέτησης στον τομέα των εστιατορίων. Παρά την ισχυρή αναγνωρισιμότητα και ελκυστικότητα της μάρκας και την αύξηση των εσόδων κατά 31% το 2023 (φτάνοντας τα 26 εκατ. ευρώ), κατέγραψελειτουργική ζημιά 4,9 εκατ. ευρώ.Παρόλο που η Prada εκτιμά διψήφια αύξηση των εσόδων για το 2024, αυτή η περίπτωση υπογραμμίζει την πρόκληση της εξισορρόπησης της επωνυμίας, της τιμολόγησης και της λειτουργικής αποτελεσματικότητας στις πολυτελείς υπηρεσίες τροφίμων.

Η κερδοφορία στη βιομηχανία της αλυσίδας εστιατορίων δεν είναι ούτε εγγυημένη ούτε αδύνατη. Η επιτυχία εξαρτάται από την ικανότητα ελέγχου του λειτουργικού κόστους, τη μόχλευση του branding και τη στρατηγική τοποθέτηση του επιχειρηματικού μοντέλου σε ένα ανταγωνιστικό τοπίο.Από την ανάλυση των οικονομικών δεδομένων των κύριων εμπορικών σημάτων προκύπτουν αρκετά βασικά διδάγματα:

Έλεγχος κόστουςπέρα από το κόστος πωληθέντων αγαθών – Ενώ το κόστος των τροφίμων παραμένει σχετικά σταθερό σε όλες τις αλυσίδες, το κόστος υπηρεσιών, τα έξοδα εργασίας και οι αποσβέσεις έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη συνολική κερδοφορία. Η αποτελεσματική διαχείριση αυτών των δαπανών είναι το κλειδί για την κερδοφορία.Λειτουργική αποτελεσματικότηταέχει σημασία – Εμπορικές επωνυμίες όπως τα Starbucks και η Haidilao υπερέχουν μέσω οικονομιών κλίμακας, ψηφιακού μετασχηματισμού και στρατηγικών τιμολόγησης υψηλής ποιότητας. Αυτοί οι παράγοντες τους επιτρέπουν να διατηρούν ισχυρά περιθώρια κέρδους παρά το αυξανόμενο κόστος.Προσαρμογή της μορφής και του μοντέλου λειτουργίας ανά τομέα– Τα QSR πετυχαίνουν χάρη στα υψηλά έσοδα και την αποτελεσματικότητα, τα εστιατόρια πλήρους εξυπηρέτησης εξαρτώνται από την ισχύ των τιμών καιταξιδιωτικές αλυσίδεςυποφέρουν λόγω πάγιων εξόδων. Η προσαρμογή στις προκλήσεις του κλάδου μπορεί να βοηθήσει στη βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων.Προσαρμογή του μοντέλου λειτουργίας ανά περιοχή– Οι μάρκες της Βόρειας Αμερικής επωφελούνται από την κλίμακα και τη δύναμη της επωνυμίας, ενώ οι ευρωπαϊκές μάρκες αντιμετωπίζουν υψηλότερο κόστος και βραδύτερη επέκταση της αγοράς. Οι ασιατικές μάρκες, από την άλλη πλευρά, επιτυγχάνουν κερδοφορία μέσω της τοπικής προσαρμογής και των μοντέλων υπηρεσιών υψηλής ποιότητας.

Αν και οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει η βιομηχανία της αλυσίδας εστιατορίων είναι σημαντικές, το μέλλον δεν είναι χωρίς ευκαιρίες.Η ενσωμάτωση της τεχνολογίας, των αναλυτικών στοιχείων που βασίζονται στο AI και του αυτοματισμού στις λειτουργίες της κουζίνας ήδη βοηθά τις επωνυμίες να μειώσουν την εξάρτηση από την εργασία και να βελτιστοποιήσουν τις αλυσίδες εφοδιασμού. Οι ψηφιακές πλατφόρμες παραγγελιών και τα προγράμματα αφοσίωσης βελτιώνουν περαιτέρω την αφοσίωση των πελατών, ενώ οι προσπάθειες βιωσιμότητας, όπως η επέκταση των μενού που βασίζονται σε φυτά και οι πρωτοβουλίες μείωσης των απορριμμάτων, γίνονται βασικοί παράγοντες διαφοροποίησης.

Τελικά, οι αλυσίδες εστιατορίων δεν είναι ούτε μαύρες τρύπες ούτε αυτόματες γεννήτριες κερδών. Η οικονομική τους επιτυχία εξαρτάται από την ικανότητά τους να αντιμετωπίζουν περίπλοκες προκλήσεις και να κεφαλαιοποιούν ευκαιρίες για καινοτομία και ανάπτυξη.Μάρκες όπως οι Autogrill, Miscusi, De Santis και Marchesi 1824 αποδεικνύουν πώς η λειτουργική αποτελεσματικότητα, οι premium τιμές και η στρατηγική προσαρμοστικότητα δεν επαρκούν για να εγγυηθούν την κερδοφορία.Καθώς ο κλάδος συνεχίζει να εξελίσσεται, οι προσαρμοστικές και ευέλικτες αλυσίδες που επενδύουν στην αποτελεσματικότητα, την τεχνολογία και τις πελατοκεντρικές στρατηγικές βρίσκονται στην καλύτερη θέση για να κερδίσουν.

Ο δρόμος μπροστά μπορεί να είναι δύσκολος, αλλά για όσους θέλουν να προσαρμοστούν, οι ευκαιρίες είναι σημαντικές.