Mercadona: نموذج العمل الذي ينبغي لكل رائد أعمال معرفته.

Mercadona. (2026). Annual Report 2025.

NielsenIQ. (2025). European Grocery Loyalty Rankings, στοιχεία που δημοσιεύθηκαν από το FoodRetail.es.

FoodRetail.es. (2025). «Mercadona, η αλυσίδα με τη μεγαλύτερη αφοσίωση πελατών στην Ευρώπη».

العربية

𝘦𝘥𝘢𝘥 𝘢𝘭𝘮𝘲𝘢𝘭: 𝘔𝘢𝘳𝘪𝘰 𝘎𝘢𝘴𝘣𝘢𝘳𝘳𝘪𝘯𝘰، 𝘬𝘩𝘳𝘪𝘫 𝘢𝘭𝘳𝘪𝘢𝘥𝘪𝘢𝘵 𝘸𝘢𝘴𝘢𝘩𝘣 𝘬𝘩𝘣𝘳𝘢 𝘵𝘢𝘸𝘪𝘭𝘢 𝘧𝘪 𝘲𝘵𝘢𝘢 𝘢𝘭𝘵𝘢𝘸𝘻𝘪𝘢 𝘢𝘭𝘬𝘢𝘣𝘪𝘳. 𝘴𝘩𝘨𝘭 𝘮𝘯𝘴𝘣 𝘢𝘭𝘳𝘢𝘪𝘴 𝘢𝘭𝘵𝘢𝘯𝘧𝘪𝘥𝘩𝘪 𝘭𝘴𝘭𝘴𝘭𝘢 𝘜𝘯𝘦𝘴 𝘚𝘶𝘱𝘦𝘳𝘮𝘦𝘳𝘤𝘢𝘵𝘪 𝘮𝘯𝘥𝘩 𝟤𝟢𝟢𝟨، 𝘸𝘭𝘴𝘩𝘳𝘬𝘢 𝘋𝘦𝘤𝘰 𝘐𝘵𝘢𝘭𝘪𝘢 𝘮𝘯 𝟤𝟢𝟤𝟣 𝘦𝘭𝘢 𝟤𝟢𝟤𝟨 – 𝘎𝘪𝘢𝘯𝘭𝘶𝘤𝘢 𝘋𝘪 𝘝𝘦𝘯𝘢𝘯𝘻𝘰، 𝘮𝘴𝘵𝘴𝘩𝘢𝘳 𝘢𝘸𝘭 𝘭𝘥𝘢 𝘌𝘤𝘤𝘦𝘭𝘭𝘦𝘯𝘻𝘦 𝘥'𝘐𝘮𝘱𝘳𝘦𝘴𝘢 – 𝘓𝘶𝘤𝘳𝘦𝘻𝘪𝘢 𝘚𝘤𝘰𝘱𝘦𝘭𝘭𝘪𝘵𝘪، 𝘢𝘭𝘮𝘥𝘪𝘳𝘢 𝘢𝘭𝘵𝘴𝘩𝘨𝘩𝘪𝘭𝘪𝘢 𝘭𝘴𝘩𝘳𝘬𝘢 𝘌𝘤𝘤𝘦𝘭𝘭𝘦𝘯𝘻𝘦 𝘥'𝘐𝘮𝘱𝘳𝘦𝘴𝘢.

تُعد Mercadona اليوم أكبر سلسلة للتوزيع واسع النطاق في إسبانيا، كما تمثل واحدة من أكثر الحالات المؤسسية إثارة للاهتمام في أوروبا.

فقد بلغت إيراداتها 41.9 مليار يورو في عام 2025، وحقق صافي أرباحها 1.73 مليار يورو، بزيادة قدرها 25% مقارنة بالعام السابق، كما تجاوز عدد موظفيها 115 ألف شخص.

وتواصل الشركة التي يقودها Juan Roig تحقيق نمو ثابت في قطاع يتسم تقليدياً بهوامش ربح محدودة للغاية.

لكن الأرقام لا تروي سوى جزء من القصة.

فالسبب الحقيقي الذي يجعل Mercadona نموذجاً يستحق الدراسة هو أسلوبها الإداري.

إنه نموذج يواصل، عاماً بعد عام، تحسين الإنتاجية والربحية وولاء العملاء، ويثبت أن الميزة التنافسية المستدامة تنبع من جودة التنظيم أكثر بكثير مما تنبع من مجرد النمو في الحجم.

وبالنسبة إلى رائد الأعمال، قد يكون هذا هو الدرس الأهم.

النمو لا يعتمد فقط على افتتاح متاجر جديدة

تقيس شركات كثيرة نجاحها بعدد المتاجر الجديدة التي تفتتحها.

أما Mercadona، فقد اتبعت دائماً منطقاً مختلفاً.

كان نموها تدريجياً ومنضبطاً، إذ استغرقت سنوات قبل الوصول إلى مدريد، وبعد أن تجاوز عدد متاجرها 1,700 متجر، فضلت التركيز على تحسين الشبكة القائمة بدلاً من الاستمرار في افتتاح فروع جديدة.

ولا تزال هذه الفلسفة حتى اليوم أحد أعمدة نموذجها.

في عام 2025، استثمرت الشركة نحو مليار يورو، ووجهت معظم الموارد ليس إلى توسيع الشبكة، بل إلى تعزيز نظامها التشغيلي.

وشملت الاستثمارات تحديث المتاجر، ورقمنة العمليات، وتطوير مراكز لوجستية جديدة، وتعزيز التجارة الإلكترونية، وإدخال أنظمة متقدمة للأتمتة وتحليل الربحية.

ولا يتمثل الهدف في مجرد زيادة الحجم، بل في رفع الكفاءة والإنتاجية والقدرة على خلق قيمة على المدى الطويل.

وتؤكد النتائج صحة هذه الاستراتيجية: فقد ظل عدد المتاجر شبه ثابت خلال السنوات الخمس الماضية، بينما ارتفعت المبيعات بنحو 50%.

وهذا مثال عملي على أن النمو الأكثر استدامة لا يعتمد بالضرورة على توسيع شبكة المتاجر، بل على القدرة على جعل كل متجر أكثر إنتاجية باستمرار.

الميزة التنافسية الحقيقية: نموذج مبني حول العميل

ينبع نجاح Mercadona من تموضع شديد الوضوح في أذهان المستهلكين.

وتلخص حادثة وقعت في فالنسيا عام 2005 هذا الأمر بوضوح.

فقد سُئل أحد العملاء عن سبب تسوقه في Mercadona بدلاً من Lidl أو Carrefour.

وجاءت إجابته مباشرة: «Lidl منخفضة الأسعار، لكنها لا توفر التنوع. أما Carrefour فتوفر التنوع، لكنها ليست منخفضة الأسعار.»

وكانت هذه العبارة تختصر استراتيجية Mercadona بالكامل: أن يُنظر إليها باعتبارها السلسلة التي تقدم في الوقت نفسه أسعاراً مناسبة وتشكيلة متنوعة، وتلغي التنازل الذي كان العميل يشعر بأنه مضطر إليه عند الاختيار بين البدائل.

في Mercadona يُطلق على العميل اسم “The Boss”، لأن كل قرار مؤسسي يبدأ من احتياجاته.

ولذلك فإن تموضع العلامة هو النتيجة الطبيعية لتنظيم بُني حول المستهلك.

ويجد هذا المبدأ تطبيقه في Total Quality Model، وهو النظام الذي تدير Mercadona من خلاله تطورها.

والفكرة بسيطة: لا تستطيع الشركة خلق قيمة طويلة الأجل إلا إذا نجحت في تلبية احتياجات جميع أصحاب المصلحة بصورة متوازنة، وهم العملاء والموظفون والموردون والمجتمع والمساهمون.

وقد يؤدي تفضيل مصالح طرف واحد فقط إلى نتائج قصيرة الأجل، لكنه نادراً ما يبني ميزة تنافسية قادرة على الاستمرار.

ولاء العملاء لا يأتي من العروض الترويجية

وفقاً لـNielsenIQ، تُعد Mercadona سلسلة المتاجر الأكثر قدرة على الاحتفاظ بولاء عملائها في أوروبا.

وقد نُشر التحليل على موقع FoodRetail الإسباني، واستند إلى نسبة الإنفاق الغذائي الإجمالي الذي يخصصه المستهلكون لكل سلسلة.

ومنح التحليل Mercadona نسبة 37%، متقدمة على E.Leclerc بنسبة 32.5%، وTesco بنسبة 29.2%، وCarrefour بنسبة 28.9%، وIntermarché بنسبة 27.7%، وEsselunga بنسبة 27%.

ولا تنبع قوة Mercadona من العروض الترويجية المستمرة، بل من نموذج بُني بدرجة عالية من الاتساق: جودة ثابتة، وأسعار تنافسية، وتشكيلة أساسية، وثقة مرتفعة في العلامة.

ولا يتمثل الهدف في بيع عدد أكبر من المنتجات، بل في أن تصبح Mercadona المتجر المرجعي للتسوق اليومي للأسر، مع زيادة نسبة الإنفاق التي يختار كل عميل توجيهها إلى السلسلة بمرور الوقت.

ويترجم هذا النهج في استراتيجية “Siempre Precios Bajos”، أو SPB، أي تقديم أسعار تنافسية طوال العام بدلاً من الحملات الترويجية المستمرة.

فالهدف ليس دفع العميل إلى الشراء أثناء العروض، بل بناء علاقة ثقة دائمة من خلال إزالة حالة عدم اليقين بشأن السعر.

منتجات أقل، كفاءة أكبر

تُعد تشكيلة المنتجات أحد العناصر المميزة في نموذج Mercadona.

إذ تقدم الشركة نحو 8,000 صنف، وهو عدد أقل بكثير مقارنة بالمتاجر التقليدية الكبرى.

والمنطق ليس تقديم كل شيء، بل تقديم ما يحتاج إليه العميل فعلاً.

ويسمح هذا الاختيار بما يلي:

زيادة معدل دوران المنتجات؛

تبسيط الخدمات اللوجستية؛

تقليل الهدر؛

تحسين إدارة المخزون؛

زيادة الإنتاجية لكل متر مربع.

وهي فلسفة مختلفة تماماً عن تلك التي ميزت قطاع التوزيع واسع النطاق لسنوات، حيث كان اتساع التشكيلة يُعد مرادفاً للقدرة التنافسية.

يجب أن يشعر العميل بانخفاض الأسعار

لا تكتفي Mercadona بتقديم أسعار مناسبة، بل تعمل بدقة شديدة حتى يشعر العميل بهذه الميزة في كل لحظة.

ولهذا تعتمد عدداً من الخيارات الدقيقة:

تضع المنتجات الأقل سعراً على مستوى العين؛

توفر عدداً كبيراً جداً من المنتجات التي تقل أسعارها عن يورو واحد أو يوروين؛

تفضل العبوات الصغيرة للحفاظ على انخفاض سعر الشراء؛

تستغني عن خط فاخر، لتجنب رفع متوسط قيمة سلة المشتريات.

في Mercadona، لا تُعد الأسعار المناسبة مجرد سياسة تسعير، بل تجربة يشعر بها العميل في كل خيار تتخذه السلسلة.

وهذا الاتساق هو ما يعزز تموضع العلامة ويغذي ثقة المستهلكين.

الاستثمار في الأشخاص يحقق عائداً

يتعلق عنصر مميز آخر في نموذج Mercadona بإدارة الموارد البشرية.

فالشركة تعتبر الأشخاص استثماراً استراتيجياً، وليسوا مجرد تكلفة تشغيلية.

في عام 2025، وظفت 5,000 موظف جديد، ورفعت الأجور بنسبة 2.9% في إسبانيا و2.2% في البرتغال، ووزعت 780 مليون يورو في صورة مكافآت أداء على الموظفين، بزيادة قدرها 14% مقارنة بالعام السابق.

ويلخص Juan Roig هذه الفلسفة بعبارة بسيطة: «كلما حظي الأشخاص بمعاملة أفضل، تحققت نتائج أفضل.»

وتثبت هذه الرؤية أن الاستثمار في رأس المال البشري يمكن أن يتحول إلى إنتاجية أعلى، وجودة أفضل للخدمة، وربحية أكبر على المدى الطويل.

العلامة الخاصة بوصفها رافعة استراتيجية

تُعد العلامة الخاصة أحد أعمدة نموذج Mercadona، لكن ميزتها التنافسية الحقيقية تكمن في سلسلة الإمداد التي تدعمها.

فبالنسبة إلى الشركة، لا تمثل العلامة التابعة لمتجر التجزئة مجرد بديل عن العلامات الكبرى، بل أداة للتميّز تعتمد على الجودة.

ولهذا تتعاون مع شبكة مختارة من interproveedores، وهم شركاء صناعيون يشاركون ليس فقط في الإنتاج، بل أيضاً في تطوير المنتجات والابتكار والتحسين المستمر.

ويضمن هذا النموذج مستوى مرتفعاً من الرقابة على الجودة، ويخلق ميزة تنافسية يصعب تقليدها.

ابتكار مستمر لا موسمي

بالنسبة إلى Mercadona، لا يعني الابتكار ملاحقة الاتجاهات، بل التحسين المستمر لكل ما يخلق قيمة للعميل.

في عام 2025، طرحت الشركة أكثر من 400 منتج جديد، وحسنت نحو 220 صنفاً قائماً.

لكن الابتكار لا يعني مجرد إضافة منتجات جديدة.

إذ تعمل Mercadona باستمرار على تحديث تشكيلتها، من خلال إزالة المنتجات التي لم تعد تستجيب لاحتياجات العملاء، وتحسين المنتجات الموجودة.

ويقلل هذا النهج من خطر طرح منتجات محكوم عليها بالفشل، ويثبت أن الابتكار يعني في كثير من الأحيان التبسيط قبل التوسع.

الرقمنة بوصفها أداة لرفع الإنتاجية

لا تعتبر Mercadona التحول الرقمي مشروعاً تقنياً، بل أداة لزيادة الكفاءة وجودة القرارات.

في عام 2025، استثمرت Mercadona مبلغ 95 مليون يورو في التحول الرقمي، وطورت أنظمة قادرة على تحسين كفاءة المنظمة بأكملها.

وشملت الاستثمارات إدارة المخزون، والصيانة التنبؤية للمنشآت، وتخطيط التشكيلة، والرقابة على الخدمات اللوجستية، إلى جانب أدوات متقدمة لتحليل ربحية كل منتج وكل متجر.

كما شملت الرقمنة إدارة الموارد البشرية، وتعزيز التجارة الإلكترونية، وخدمة العملاء، بهدف جعل العمليات أسرع وأكثر دقة واعتماداً على البيانات.

وتستند القرارات بصورة متزايدة إلى البيانات.

ولا يتمثل الهدف في الأتمتة لتقليل العمل البشري، بل في تمكين الأشخاص من اتخاذ قرارات أفضل.

تحديات نموذج ناجح

مثل كل نموذج ناجح، تواجه Mercadona أيضاً بعض عناصر الضعف.

فلا تزال الشركة تعتمد بدرجة كبيرة على السوق الإسبانية، التي تمثل تقريباً كامل إيراداتها، رغم التعزيز التدريجي لوجودها في البرتغال.

ويضاف إلى ذلك محدودية التوسع الدولي، مما يجعلها أقل تنوعاً مقارنة بكبار المشغلين الأوروبيين الآخرين.

وفي التجارة الإلكترونية، بدأت Mercadona مسار التحول في وقت متأخر مقارنة ببعض المنافسين العالميين، رغم أنها نجحت في تعويض التأخر بسرعة خلال السنوات الأخيرة.

وأخيراً، مثل قطاع التوزيع واسع النطاق بأكمله، يتعين عليها التعامل مع تقلب تكاليف المواد الخام والخدمات اللوجستية، ومع الضغط التنافسي المتزايد من سلاسل الخصم التي أصبحت أكثر شراسة في الأسعار.

الدرس لرواد الأعمال

تثبت Mercadona أن الميزة التنافسية ليست نتيجة فكرة واحدة، بل نتيجة القدرة على بناء منظمة تعمل فيها الاستراتيجية والابتكار والأشخاص والموردون والعمليات باتساق نحو هدف مشترك.

تسعى شركات كثيرة إلى النمو من خلال زيادة عدد العملاء أو تسريع التوسع.

أما Mercadona فسلكت مساراً مختلفاً: فقد بنت أولاً نموذجاً تنظيمياً كفؤاً وقادراً على خلق القيمة، ثم دعمت النمو على أسس صلبة.

ولا يأتي نجاحها فقط من الأسعار التنافسية، بل من قدرتها على القضاء على الهدر، وإعادة الاستثمار المستمر في الكفاءات، وتحسين العمليات، وتقديم إدراك مرتفع للقيمة لدى العميل.

وأكثر من كونها حالة نجاح في قطاع التوزيع واسع النطاق، تمثل Mercadona درساً في الإدارة.

وهذا على الأرجح هو السبب الذي يجعلها تستمر في كونها واحدة من أكثر الحالات المؤسسية دراسة في أوروبا.

وبالنسبة إلى رواد الأعمال، فإن الرسالة واضحة: الميزة التنافسية المستدامة لا تنتمي بالضرورة إلى من ينمو بأسرع وتيرة، بل إلى من يبني منظمة قادرة على التحسين المستمر، وعلى تحويل الجودة والابتكار والثقافة الإدارية إلى قيمة يصعب تقليدها.

المصادر

Mercadona. (2026). Annual Report 2025.

NielsenIQ. (2025). European Grocery Loyalty Rankings، بيانات نشرها FoodRetail.es.

FoodRetail.es. (2025). «Mercadona، السلسلة الأكثر حفاظاً على ولاء عملائها في أوروبا».