Потому что умная работа и короткие недели не спасут вашу компанию

Опубликовано в номере 321 журнала Sviluppo&Ordine за май/июнь/июль 2025 г.

Мы живем в любопытное время: кажется, чтобы быть в авангарде, нужно просто прыгать по последней организационной моде, как на электросамокате. Сегодня умно работает, на следующий день умно работаетхолакратия, затем короткая неделя... и так далее, как на показе моделей (не организационном, а подиумном). Жаль, что организация компании на самом деле не похожа на выбор цвета сезона.Организация – вещь серьезная.И нет, нельзя переосмысливать это каждый понедельник утром на волне энтузиазма или вирусного поста в LinkedIn.

>теория непредвиденных обстоятельств– вещи из 60-х, то есть такие же старые, как «Битлз» – уже предупредили нас (Бернс и Сталкер, 1961; Лоуренс и Лорш, 1967): не существует универсальных решений. Недостаточно надеть другой галстук (или снять его, если вы хотите быть «гибким»), чтобы улучшить организацию. Это полезно>адаптироваться к контексту, деятельности, окружающей среде.Принцип здравого смысла настолько очевиден, что, естественно, его игнорируют каждый раз, когда кто-то предлагает еще одну «окончательную» корпоративную революцию.

Давайте возьмем этоУмная работа,Удаленная работа, гибкая работа или как вы это предпочитаете называть на этой неделе. Работает? Конечно, если вы все сделаете правильно. Исследование Стэнфордского университета (Bloomи др., 2015) поучительно: работа на дому повысила производительность на 13%… на какое-то время. Потом, когда у всех появилась такая возможность, многие снова бросились заполнять офисы, как будто фуршеты компании снова стали бесплатными. Очевидно, что сотрудничать и чувствовать себя частью команды — это не то, чем можно управлять только с помощью Zoom и котят на заднем плане.

Тогда естьхолакратия. Ах, красотахолакратия: упраздним иерархию, да здравствует организационная демократия! Жаль, что реальность немного менее идиллическая. Zappos, известная компания, принявшая эту модель с той же легкостью, с которой вы меняете обои, пережила годы неразберихи, бюрократии и массовых побегов (Бернштейни др., 2016). Лишь после большого количества крови, пота и круговых встреч ситуация начала стабилизироваться. Короче говоря: вам нужны не только «счастливая революция», но и крепкие нервы и терпение тибетского монаха.

>И мы хотим поговорить окороткая неделя? Исландский эксперимент (Харальдссон и Келлам, 2021 г.) был преподнесен как универсальная панацея: меньше часов, та же производительность! Да, но только после глубокой реорганизации работы. В переводе: недостаточно закрыться рано в пятницу, чтобы получить результаты.Нам необходимо переосмыслить потоки, приоритеты и процессы.Иначе есть риск превратить короткую неделю в марафон беспокойства, сжатый в четыре дня вместо пяти.

>Настоящая проблема в том, чтоза каждой модой кроется непреодолимый соблазн: вера в то, что простого изменения названия (или добавления английского суффикса) достаточно, чтобы волшебным образом улучшить реальность. Это немного похоже на веру в то, что покупка последней модели беговой дорожки автоматически приведет вас в форму, даже не садясь на нее.

Серьезные исследования – скучные, но необходимые – рассказывают нам другую историю. Марч и Олсен (1976), говоря об организационной двусмысленности, объяснили нам, что компании не являются швейцарскими механизмами. Это системы, полные противоречий, непоследовательных целей, людей, которые делают странные вещи, например, думают, совершают ошибки и (ужас!) не соглашаются. Думать об управлении ими путем изменения еженедельного расписания или упразднения лидеров — все равно, что думать о решении проблемы с водой путем установки фонтана Дзен.

>И что? Тогда нам нужно вернуться ворганизационный реализм.Не циничный, а практический, состоящий из неудобных вопросов: в чем наша работа? Каковы ограничения? Каковы наши ресурсы? Минцберг (1979) уже научил нас этому: без точного диагноза любая реформа рискует оказаться кратчайшим путем к катастрофе. Чайлд (1972) и Дональдсон (2001) также напоминают нам: организации, конечно, могут адаптироваться, но также могут формировать свою среду. Но не с помощью мотивационных лозунгов или семинаров по самопомощи.расширение прав и возможностей. Это полезновидение,стратегический потенциал>и, прежде всего, один>знанияглубина его рабочего контекста.

Коротко: организация – это не социальная сеть, в которой достаточно изменить алгоритм, чтобы улучшитьпомолвка. Это терпеливая, серьезная, порой скучная работа. Но те, кто ищет волшебный кратчайший путь, рано или поздно наткнутся на очень банальную старую истину: хорошо организовывать сложно. И нет никаких ярлыков.

Как уже предупреждал нас Честер Барнард (1938) – человек, который знал об организациях больше, чем средний влиятельный человек – способность организовывать – это высшая форма практического интеллекта. Жаль, что сегодня часто кажется, что легче принять это за стремление следовать моде момента. Потому что мы знаем: между тяжелой работой мышления и комфортной иллюзией инноваций в моде многие выбирают последнее. К сожалению, результаты видны всем.

Библиографические ссылки

Барнард, К. (1938). Функции исполнительной власти. Издательство Гарвардского университета.

Бернштейн Э., Банч Дж., Каннер Н. и Ли М. (2016). За пределами шумихи вокруг холакратии. Гарвардский бизнес-обзор.

Блум Н., Лян Дж., Робертс Дж. и Ин З.Дж. (2015). Работа на дому работает? Данные китайского эксперимента. Ежеквартальный экономический журнал.

Бернс Т. и Сталкер Г.М. (1961). Управление инновациями. Тавистокские публикации.

Чайлд, Дж. (1972). Организационная структура, среда и производительность: роль стратегического выбора. Социология.

Дональдсон, Л. (2001). Теория непредвиденных обстоятельств организаций. Мудрый.

Харальдссон, Г.Д., и Келлам, Дж. (2021). Выход на биржу: путь Исландии к сокращенной рабочей неделе. Альда и автономия.

Лоуренс, П.Р., и Лорш, Дж.В. (1967). Организация и окружающая среда. Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Марч, Дж. Г. и Олсен, Дж. П. (1976). Неоднозначность и выбор в организациях. Universitetsforlaget.

Минцберг, Х. (1979). Структурирование организаций. Прентис-Холл.

Рокманн, К.В., и Пратт, М.Г. (2015). Заразительная удаленная работа и одинокий офис: непредвиденные последствия распределенной работы. Академия управленческих открытий.