Αυτοδιάθεση: το πραγματικό κλειδί για να ξεκλειδώσετε τις δυνατότητες των εργαζομένων

Πολλοί διευθυντές εξακολουθούν να είναι πεπεισμένοι ότι οι άνθρωποι εργάζονται μόνο εάν παρακολουθούνται. Αλλά είναι μια αντιπαραγωγική στρατηγική.

Δημοσιεύτηκε στο Mit Sloan Management Review Italy, Μάιος/Ιούνιος/Ιούλιος 2025.

Από τότε που οι διευθυντές άρχισαν να διοικούν, αναρωτήθηκαν πώςπαρακινήστε τους εργαζόμενουςνα είσαιπαραγωγικόκαι να κάνουν καλή δουλειά και, ως επί το πλείστον, οι απαντήσεις τους εξακολουθούν να διαμορφώνονται από υποθέσεις που έγιναν πριν από πολύ καιρό. Αν και iσύγχρονοι ηγέτεςέχουν επίγνωση ότι η καλύτερη απόδοση προέρχεται από υπαλλήλους με εγγενή κίνητρα και υψηλά αφοσίωση.πολλοί εξακολουθούν να χρησιμοποιούν παραδοσιακές πρακτικές διαχείρισηςπου προϋποθέτουν ότι οι άνθρωποι δεν εργάζονται σκληρά, εκτός και αν δοθούν κίνητρα και παρακολουθούνται για να βεβαιωθούν ότι το κάνουν. Υπάρχουν στη βάση αυτής της ασυνέπειαςδύο θεωρίεςμε πολύ διαφορετικές υποθέσεις για το πώς παρακινούνται οι άνθρωποι, καθεμία με σημαντικές επιπτώσεις στη διαχείριση, την οργανωτική δομή, την κουλτούρα και τα αποτελέσματα.

Στο πρόσφατο άρθρο μας που δημοσιεύτηκε στιςJournal of Management Studies, ας συγκρίνουμε τοθεωρία πρακτορείου και θεωρία αυτοκαθορισμού,και τα δύο έχουν μεγάλη επιρροή στην έρευνα, την εταιρική εκπαίδευση και την πρακτική. Προτείνουμε ότι η θεωρία της αντιπροσωπείας έχει κυριαρχήσει στην πρακτική διαχείρισης για δεκαετίες - παρά τα στοιχεία των περιορισμών της - οδηγώντας σε μη βέλτιστους τρόπους διαχείρισης των εργαζομένων (Gagné και Hewett, 2024).

Τοθεωρία αντιπροσωπείαςβασίζεται στην υπόθεση ότιτα ανθρώπινα όντα είναι όντα με συμφέροντα και λογικάπου χρειάζονταινα είστε ελεγχόμενοι και παρακινημένοιμέσω εξωτερικών μηχανισμών όπως π.χκανόνες, παρακολούθηση και ανταμοιβές.Μια θεμελιώδης υπόθεση είναι ότι οι στόχοι των εργαζομένων και του οργανισμού βρίσκονται σε αντίθεση: οι ιδιοκτήτες του οργανισμού (για παράδειγμα, οι μέτοχοι) θέλουν να πληρώσουν το ελάχιστο απαραίτητο για να γίνει η δουλειά, προκειμένου να μεγιστοποιήσουν τα κέρδη κεφαλαίου, ενώ οι εργαζόμενοι θέλουν να καταβάλουν την ελάχιστη προσπάθεια για να λάβουν τη μέγιστη αποζημίωση. Αυτό σημαίνει ότιοι εργαζόμενοι πρέπει να πεισθούν να συνεισφέρουν στους στόχους του οργανισμούμέσω κινήτρων και πρέπει να παρακολουθούνται και να ρυθμίζονται για να διασφαλίζεται ότι λειτουργούν αποτελεσματικά.

Πώς είναιυποβέλτιστο;Η παρακολούθηση, η ρύθμιση και η παροχή κινήτρων στους ανθρώπους να εργάζονται περισσότερο είναι ακριβή και ποτέ αλάνθαστη.Χρειάζεται συνεχής προσοχή για να καλυφθούν τα κενά που βρίσκουν οι άνθρωποι όταν η αυτονομία τους περιορίζεται από συστήματα διοίκησης και ελέγχου.Είναι σαν να δίνεις μια χαμένη μάχη.Οι προσπάθειες τωνπαρακολουθήστε και ενθαρρύνετε την εργασίαμπορεί επίσης να οδηγήσει σεαρνητικές συνέπειεςακούσια, όπως οι εργαζόμενοι που εκμεταλλεύονται το σύστημα, αγνοούν ηθικά και ηθικά ζητήματα και επικεντρώνονται σε βραχυπρόθεσμα κέρδη παρά σε μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα. Τις τελευταίες δεκαετίες, σκάνδαλα όπως αυτά των Wells Fargo, WorldCom και GlaxoSmithKline έχουν συνδεθεί με τη χρήση – και την αποτυχία – αυτών των μηχανισμών ελέγχου.

Τοθεωρία αυτοπροσδιορισμούόμως ξεκινά από την υπόθεση ότιτα άτομα έχουν φυσικά εγγενή κίνητρα και ευδοκιμούν όταν ικανοποιούνται οι βασικές ψυχολογικές τους ανάγκες για αυτονομία, ικανότητα και συγγένεια(Gagné and Deci, 2017). Οι οργανισμοί μπορούν να καλύψουν αυτές τις ανάγκες παρέχοντας στους ανθρώπους σαφή στρατηγική κατεύθυνση, ουσιαστική ανατροφοδότηση, αίσθηση σύνδεσης με την εργασία και τους συναδέλφους και ένα χώρο για να εργαστούν κατάλληλα. Χάρη σε αυτές τις πρακτικές, οι εργαζόμενοι μπορούν πιο εύκολα να εσωτερικεύουν τους στόχους του οργανισμού, οδηγώντας σε ευθυγράμμιση μεταξύ των ενδιαφερόντων τους και εκείνων του οργανισμού χωρίς οι διευθυντές να χρειάζεται να προσφέρουν κίνητρα και να παρακολουθούν τους ανθρώπους.

Η έρευνα υποστηρίζει την αποτελεσματικότητα αυτής της προσέγγισης: Οι εργαζόμενοι των οποίων οι ψυχολογικές ανάγκες ικανοποιούνται έχουν εγγενή κίνητρα να βρουν νόημα και ευχαρίστηση στην εργασία τους, κάτι που οδηγεί όχι μόνο σε καλύτερη απόδοση, αλλά και σε μεγαλύτερη ευημερία. Η χρήση της θεωρίας του αυτοπροσδιορισμού για τη διαχείριση των εργαζομένων μπορείπροωθούν την ηθική συμπεριφορά, την καινοτομία και τη μακροπρόθεσμη δέσμευση.

Φυσικά, δεν είναι εύκολο: αυτός ο τύπος διαχείρισης απόδοσης απαιτεί χρόνο και επένδυση και συχνά απαιτεί να εγκαταλείψουμε κάποιο μέτρο ελέγχου. Σημαίνειεπενδύστε σε ανθρώπουςκαι μετάεμπιστοσύνηαφήστε τους να προχωρήσουν. Αυτό δεν είναι πάντα άνετο και αν δεν γίνει σωστά, δεν λειτουργεί. Για παράδειγμα, η παροχή αυτονομίας στους ανθρώπους δεν σημαίνει ότι τους αφήνουμε ελεύθερους να κάνουν ό,τι θέλουν. πρέπει επίσης να είναισαφούς στόχους,με σαφείς εξηγήσεις για το τι πρέπει να επιτευχθεί και γιατί.

Οι πολιτικές και οι διαδικασίες είναι μερικές φορές απαραίτητες, για παράδειγμα για τη συμμόρφωση με τη νομοθεσία, αλλά όταν οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν γιατί υπάρχουν αυτές οι πολιτικές και διαδικασίες, μπορεί να είναι δύσκολο για αυτούς να τις εγκρίνουν και να τις ακολουθήσουν εθελοντικά. Με άλλα λόγια,η αυτονομία πρέπει να συνοδεύεται από μια ορισμένη δομή.

Πώς διαμορφώνουν τη διαχείριση οι υποθέσεις σχετικά με τα κίνητρα

Ας σκεφτούμε έναν επιχειρηματία του οποίου ο κύριος στόχος είναι να αυξήσει την κερδοφορία. Εάν αυτός ο ηγέτης πιστεύει ότι οι εργαζόμενοι ασχολούνται μόνο εάν τους ωφελούν προσωπικά και ότι οι στόχοι τους εστιάζονται στο προσωπικό τους συμφέρον (ελάχιστη προσπάθεια για μέγιστη ανταμοιβή), θα εφαρμόσει τους καθορισμένους στόχους απόδοσης, θα παρακολουθεί τους υπαλλήλους για να διασφαλίσει ότι τους επιτυγχάνουν και θα συνδέσει την αποζημίωση με την επίτευξη του στόχου.

Θεωρητικά, αυτή η προσέγγιση είναι λογική, αφού οι άνθρωποι γενικά ψάχνουνσαφείς στόχουςκαι θέλουν να είναιανταμείβεται δίκαιαγια την εργασία τους, αλλά στην πράξη συνεπάγεται ότι οι εργαζόμενοι έχουν μια καθαρά συναλλακτική σχέση με την εργασία τους. Η έρευνα δείχνει ότιακριβείς στόχοι,η μέτρηση και η παροχή κινήτρων μπορεί να οδηγήσει τους ανθρώπους να επικεντρωθούν μόνο σε αυτά που μετρώνται και ανταμείβονται, ενώη παρακολούθηση μπορεί να σας βάλει σε άγχοςτους ανθρώπους και τους κάνουν να νιώθουν αναξιόπιστοι. Αυτό μπορεί επίσης να έχει μπούμερανγκ στον οργανισμό, επειδή οι εργαζόμενοι που δεν αισθάνονται εμπιστοσύνη μειώνουν τη δέσμευσή τους και τελικά παραιτούνται.

Ο άκαμπτος διευθυντικός έλεγχος μέσω στόχων απόδοσης, παρακολούθησης και κινήτρων εξαπλώνεται επίσης εντός του οργανισμού. Εάν ο ιδιοκτήτης της εταιρείας θέτει και παρακολουθεί αυστηρούς στόχους απόδοσης για την ομάδα διαχείρισης του, αυτοί οι διευθυντές θα κάνουν το ίδιο εντός των ομάδων τους, οδηγώντας στη μικροδιαχείριση που όλοι φοβούνται. Οι εργαζόμενοι σε όλα τα επίπεδα επικεντρώνονται αποκλειστικά σε αυτά που χρειάζονται για να επιτύχουν (όχι να υπερβούν) τους στόχους τους,λησμονώνταςνα βοηθήσουμε τους συναδέλφους καινα βρούμε καινοτόμες λύσεις σε προβλήματα.Αυτό είναι ιδιαίτερα επικίνδυνο για εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε όλο και πιο ασταθή περιβάλλοντα που απαιτούνευκινησία και προορατικότητα:η άκαμπτη και ελεγχόμενη διαχείριση δεν θα παράγει προσαρμοστική και δημιουργική συμπεριφορά των εργαζομένων.

Οργάνωση εργασιών χωρίς εντολή και έλεγχο

Η θεωρία των πρακτορείων και το σχετικό στυλ διαχείρισης είναι εξαιρετικά ανθεκτικά. Ειδικά σε περιόδους πρόκλησης ή αβεβαιότητας, οι ηγέτες μπορεί να μπουν στον πειρασμό να κατευνάσουν τις ανασφάλειές τους διπλασιάζοντας τον έλεγχο. Πώς όμως θα μπορούσαν να οργανώσουν την εργασία τους αν ξεκινούσαν από την υπόθεση ότι η θεωρία του αυτοπροσδιορισμού είναι ένα πιο έγκυρο μοντέλο ανθρώπινων κινήτρων και συμπεριφοράς;

Μία προσέγγιση συνίσταται στοοργανώστε την εργασία σύμφωνα με τις αρχές της αυτοδιαχείρισης.Οι αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες συνήθως θέτουν τους δικούς τους στόχους – που συνδέονται με τη στρατηγική του οργανισμού – και αποφασίζουν από κοινού πώς να κατανέμουν την εργασία, τους ρόλους και τα χρονοδιαγράμματα με βάση τις διαφορετικές δυνάμεις και τις ανάγκες των ατόμων. Μπορούν να προσλάβουν νέους συναδέλφους, να λάβουν αποφάσεις σχετικά με το πώς θα ξοδέψουν τον προϋπολογισμό, να δημιουργήσουν διαλειτουργικές ομάδες για να εργαστούν σε νέα έργα, να ασχοληθούν απευθείας με πελάτες και προμηθευτές και να συντονιστούν με άλλες ομάδες. Φυσικά, αυτό το επίπεδοΗ αυτονομία απαιτεί εκπαίδευση,δομή και υποστήριξηγια αποφυγή δημιουργίας χάους. Οι ηγέτες πρέπει να δημιουργούν και να επικοινωνούν ασυνεκτικό όραμαεστρατηγικοί στόχοιμε τις οποίες οι ομάδες μπορούν να ευθυγραμμίσουν τη δουλειά τους, αλλά πρέπει να τις αφήσουνδυνατότητα πειραματισμού και καινοτομίας.Σαφείς οδηγίες σχετικά με το ποιος αποφασίζει τι επιτρέπει στις ομάδες να θέτουν στόχους και να λαμβάνουν αποφάσεις χωρίς να χρειάζονται έγκριση υψηλότερου επιπέδου. Σημαίνει να πεις: "Χρειαζόμαστε νέο φωτοτυπικό μηχάνημα; Μη με ρωτάς, αγοράσέ το αν το χρειάζεται η ομάδα". Σε αυτά τα περιβάλλοντα, οι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να αποδεχτούν τους στόχους του οργανισμού και της ομάδας επειδή έχουνσυμμετείχαν στον ορισμό τους.Αυτό τους κάνει επίσης λιγότερο πιθανό να παίξουν το σύστημα. Κατανοούν τις επιπτώσεις που θα έχουν οι αποφάσεις που επηρεάζουν έναν τομέα (για παράδειγμα, τις πωλήσεις) σε άλλους τομείς (για παράδειγμα, τις Λειτουργίες), επειδή έχουνευρύτερο όραμα του οργανισμούκαι ακούνε ααίσθηση του ανήκεινσε συλλογικούς στόχους (Gagné, 2018).

Ποια κίνητρα είναι σημαντικά σε έναν οργανισμό που καθοδηγείται από αρχές αυτοδιαχείρισης; Εδώ, απόδοση σημαίνεισυνεισφέρετε σε ολόκληρο τον οργανισμό,μην εστιάζετε σε συγκεκριμένους ατομικούς στόχους. Οι άνθρωποι τότε ανταμείβονται για τα δικά τουςσυνολική συνεισφορά,με δίκαιο μισθό που αναγνωρίζει το επίπεδο των ικανοτήτων τους και όχι μπόνους αυστηρά συνδεδεμένα με τα αποτελέσματα. Η αμοιβή τους είναι σημαντική, αλλά δεν είναι στην πρώτη γραμμή όσο κάνουν τη δουλειά τους. Πιστεύεις ότι είναι όνειρο; Ξανασκέψου. Οργανισμοί αυτού του τύπου υπάρχουν σε όλο τον κόσμο.

Η ολλανδική εταιρεία στεγαστικών δανείων Viisi ζει με τον στόχο της: «Πρώτα οι άνθρωποι, μετά οι πελάτες και τέλος οι μέτοχοι». Στην εταιρεία fintech, που ιδρύθηκε το 2010, οι ρόλοι των ηγετών της ομάδας εναλλάσσονται μεταξύ των μελών της ομάδας, τα οποία αποφασίζουν ποιον θα προσλάβουν στην ομάδα τους και πόσο θα τους πληρώσουν. Υπάρχουνδιαδικασίες που καθοδηγούν τις αποφάσειςκαι η αμοιβή είναι διαφανής, επομένως όλοι γνωρίζουν ότι οι αποφάσεις είναι δίκαιες. Όλοι εισάγονται προσεκτικά σε αυτόν τον τρόπο εργασίας για να βεβαιωθούν ότι ξέρουν πώςσυμβάλλουν αποτελεσματικά,και τους δίνεται η αυτονομία να το κάνουν με τρόπο που τους εξυπηρετεί. Λειτουργεί τόσο καλά που οι πρώην υπάλληλοι επέστρεψαν στην εταιρεία αφού μετακόμισαν αλλού για να αποκτήσουν νέες εμπειρίες.

Επίσης, η Supercell, η εταιρεία σχεδιασμού παιχνιδιών πίσωClash of Clans, δομεί τις δραστηριότητές της γύρω από ομάδες που θέτουν τους δικούς τους στόχους, με υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης και ψυχολογικής ασφάλειας να αναλαμβάνουν ρίσκα καθώς συνεργάζονται για την επίτευξη του σκοπού της εταιρείας (Martela, 2023).

Η βραζιλιάνικη κατασκευαστική εταιρεία Semco δεν έχει διευθυντές, αλλά μάλλον συμβούλους και συντονιστές που υποστηρίζουν ομάδες με δημοκρατική διαχείριση. Οι εργαζόμενοι της Semco καθορίζουν το δικό τους πρόγραμμα μισθών και αποδοχών (το οποίο μπορεί να περιλαμβάνει κατανομή κερδών) και οι ατομικοί μισθοί είναι δημόσιοι. Όχι μόνο η Semco ήταν σταθερά επιτυχημένη τα τελευταία 40 χρόνια, με ποσοστό κύκλου εργασιών μικρότερο από 1%, αλλά λειτουργεί τόσο καλά που η εταιρεία μπορεί να προσλάβει χωρίς να δημοσιεύει αγγελίες εργασίας και έχει ένα ανεκτέλεστο ποσό μερικών χιλιάδων αιτήσεων.

Έχουν πολλές άλλες εταιρείεςεπιτυχία με αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες.Στην έρευνά μας, εντοπίσαμε σχεδόν 400 οργανισμούς σε όλο τον κόσμο που λειτουργούν με αυτόν τον τρόπο, σε εμπορικούς τομείς, κυβερνητικούς οργανισμούς και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς.

Μετατόπιση υποθέσεων σε αλλαγή πρακτικής

Για να δημιουργήσουν περιβάλλοντα εργασίας που καλλιεργούν τα εσωτερικά κίνητρα των εργαζομένων και τους βοηθούν να αισθάνονται αφοσιωμένοι και προορατικοί στην εργασία, οι ηγέτες πρέπει να αμφισβητούν τις υποθέσεις τους σχετικά μεανθρώπινο κίνητρο.Συμφωνούν με αυτό που έχει ανακαλύψει ένα συμπαγές σώμα ψυχολογικής έρευνας σχετικά με το τι επιτρέπει στους ανθρώπους να ευδοκιμούν στις δουλειές τους;Οι πιο αποτελεσματικοί ηγέτεςεπικοινωνούν ένασαφές όραμα και οργανωτικοί στόχοι,επιτρέψτε στους εργαζόμενους να αποφασίσουν πώςοργανώστε την εργασία σας,κατά την παροχήκατευθυντήριες γραμμέςνα διασφαλίσει την ευθυγράμμιση και τον συντονισμό και να παρέχει αδίκαιη και σταθερή αμοιβή,δεν εξαρτάται από την επίτευξη των στόχων. Αυτές οι πρακτικές είναι συνώνυμες μεεμπιστοσύνη και σεβασμός,σε αντίθεση με την αμοιβαία δυσπιστία και την κακή ευθυγράμμιση που προϋποθέτει η θεωρία του πρακτορείου.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι η πλήρης οργάνωση της αυτοδιαχείρισης δεν είναι εύκολη και χρειάζεται χρόνος για να τεθούν σε εφαρμογή η απαραίτητη δομή, διαδικασίες και εκπαίδευση. Επιπλέον, δεν προτείνουμε όλοι οι οργανισμοί να γίνονται αυτοδιαχειριζόμενοι. Η μετάβαση σε αυτή τη φιλοσοφία διαχείρισης δεν σημαίνει απαραίτητα πλήρη δέσμευση σε μια νέα οργανωτική δομή. Ακολουθούν ορισμένοι τρόποι με τους οποίους ένας μεμονωμένος διευθυντής μπορεί να εξερευνήσει και να πειραματιστεί με αυτήν την προσέγγιση.

1. Εάν ο οργανισμός σας είναι πολύ ιεραρχικός, με μια άκαμπτη αλυσίδα εντολών, σκεφτείτε πού μπορεί να είναι πιο επίπεδη.Ποιος παίρνει αποφάσεις (και για τι); Σκεφτείτε τοχρόνος χειρισμούπου θα μπορούσε να διασωθεί αν λαμβάνονταν πολλές αποφάσεις πιο κάτω από τον οργανισμό, από τους ανθρώπους που κάνουν τη δουλειά. Προσδιορίστε τις κατάλληλες αποφάσειςαντιπρόσωποςκαι ποιος πρέπει να τα πάρει. Αναζητήστε τρόπους για νακάνουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων πιο αποκεντρωμένη και συμμετοχική.Εμπλέξτε τους ανθρώπους σε αυτή τη διαδικασία από την αρχή.

2. Ελέγξτε την οργάνωση και την εφαρμογή πολιτικών και διαδικασιών στον οργανισμό σας.Προσδιορίστε ποια είναι απαραίτητα και ποια θα μπορούσαν να εξαλειφθούν ή να γίνουν πιο ευέλικτα. Για όσους αισθάνεστε απαραίτητοι, να είστε έτοιμοι να εξηγήσετεεπειδή είναι σημαντικά,έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να δουν τοτιμήκαι να τους ακολουθείτε, αλλά και να έχετε ανοιχτό μυαλό και να παρακολουθείτε όταν οι αφοσιωμένοι υπάλληλοι αμφισβητούν την ανάγκη τους. Εάν δεν ανταποκρίνεται στις ανάγκες των ανθρώπων του οργανισμού, γιατί το κάνετε;

3. Εξετάστε διεξοδικά τις διαδικασίες αξιολόγησης της απόδοσής σας.Η κύρια λειτουργία είναι η αξιολόγηση, η ανταμοιβή και η κύρωση, ή είναι μίαεργαλείο που βοηθά τους εργαζόμενους να αναπτύξουν τις δεξιότητές τουςκαι τα ταλέντα τουςκαι δείτε τον αντίκτυπο που έχουν μέσα από τη δουλειά τους; Συνεργαστείτε με ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού για τον επανασχεδιασμό εργαλείων και διαδικασιών διαχείρισης απόδοσης για να δώσετε έμφαση στη συνεχή άτυπη ανατροφοδότηση καιαναπτυξιακός προσανατολισμός.Σκεφτείτε το ενδεχόμενο κατάργησης της παραδοσιακής ετήσιας αξιολόγησης απόδοσης που δείχνει οπισθοδρομική. Εάν ο οργανισμός σας χρησιμοποιεί μεμονωμένα προγράμματα πληρωμής για απόδοση, πειραματιστείτε με την εξάλειψή τους σε ορισμένες λειτουργίες για να δείτε εάν είναι πραγματικά αποτελεσματικά και απαραίτητα για να βοηθήσουν τους ανθρώπους να κάνουν καλή δουλειά.Συμμετοχή των εργαζομένων,γιατί ποιος ξέρει καλύτερα από αυτούς αν τα κίνητρα ανταποκρίνονται στις ανάγκες τους;

4. Παρατηρήστε παλιές ψυχικές συνήθειες που επιμένουν.Οι βαθύτερες υποθέσεις μπορούν να καθοδηγήσουν το ένστικτό σας ως διευθυντή σε περιόδους άγχους, όπως όταν είστε απογοητευμένοι με έναν υπάλληλο με χαμηλή απόδοση ή όταν πρέπει να πάρετε γρήγορες αποφάσεις. Εξασκηθείτε στην αυτογνωσία πριν διαιωνίσετε αλόγιστα μη παραγωγικές πρακτικές όπως η προσφορά ανταμοιβών ή η απειλή για πειθαρχία ή συνεχή παρακολούθηση του ατόμου. Αντίθετα, δεσμεύστε τον αυτοπροσώπως, ξεκινώντας μια συζήτηση για αυτό που βλέπετε και προσπαθώντας να καταλάβετε τι κρύβεται πίσω από τη συμπεριφορά. Η πτώση στα κίνητρα μπορεί να προκύψει από άγχος, υπερβολική εργασία, υπερβολική κόπωση, συγκρούσεις και πολλές άλλες αιτίες. Αενσυναισθητική προσέγγισηπου ενθαρρύνει τους υπαλλήλους να προβληματιστούν σχετικά με τα κίνητρά τους μέσω εποικοδομητικών συνομιλιών μπορεί να είναι πιο αποτελεσματικό στο να επαναφέρουν έναν εργαζόμενο που αγωνίζεται πίσω στο σωστό δρόμο από το παροιμιώδες καρότο ή ραβδί (Hewett, 2023).

Σε συνεργασία με οργανισμούς, ακούμε συνεχώς τις ανησυχίες των ηγετών σχετικά με την προσέλκυση επαρκών ταλέντων και την προσαρμογή σεανάγκες και προτιμήσεις της νέας γενιάς εργαζομένων.Οι περισσότεροι ηγέτες επιχειρήσεων, ακόμη και αυτοί που προσυπογράφουν τη θεωρία της αντιπροσωπείας, θα ήθελαν να έχουνπερισσότεροι εργαζόμενοι που πιστεύουν στην αποστολή της εταιρείαςκαι είναι ενθουσιασμένοι με τη δουλειά τους.Θα μπορούσαν να τα έχουν εάν φρόντιζαν για τις βασικές ψυχολογικές ανάγκες των υπαλλήλων τους, αντί να τις υπονομεύουν.

Το κλειδί για την εφαρμογή της θεωρίας του αυτοκαθορισμού είναι να έχουμε κατά νου τις συνθήκες υπό τις οποίες οι εργαζόμενοι έχουν εγγενή κίνητρα για να κάνουν την καλύτερη δουλειά τους:αυτονομία, ικανότητα και σχέση.Η ανάθεση αποφάσεων που επηρεάζουν την εργασία τους στους υπαλλήλους δημιουργεί αυτονομία, η καλλιέργεια των δεξιοτήτων που είναι απαραίτητες για τη λήψη αυτών των αποφάσεων δημιουργεί ικανότητα και η υποστήριξη της συνεργασίας αντί να φέρνει τους εργαζομένους εναντίον του άλλου χτίζει σχέσεις. Δίνοντας σταθερή προσοχή και στις τρεις ιδιότητες, οι υπάλληλοί σας θα είναι πιο αφοσιωμένοι, πιο υγιείς σωματικά και ψυχικά στην εργασία και πιο προορατικοί και καινοτόμοι.

Βιβλιογραφία

Μ. Gagné and R. Hewett, «Assumptions About Human Motivation Have Consequences for Practice», Journal of Management Studies, Early View, που δημοσιεύτηκε διαδικτυακά στις 3 Ιουνίου 2024. M. Gagné και E.L. Deci, “Self-Determination Theory and Work Motivation”, Journal of Organizational Behavior 26, αρ. 4 (Ιούνιος 2005): 331-362; και R.M. Ryan και E.L. Deci, «The Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development and Wellness» (Νέα Υόρκη: Guilford Press, 2017).

Μ. Gagné, «From Strategy to Action: Transforming Organizational Goals Into Organisational Behavior», International Journal of Management Reviews 20, αρ. S1 (2018): S83-S104.

Martela, «The Outsized Benefits of ‘Minimalist’ Leadership», Harvard Business Review, 18 Δεκεμβρίου 2023,https://hbr.org.

Ρ. Hewett, «Dissonance, Reflection, and Reformulation: Unpacking the Black Box of Motivation Internalization», Journal of Management Studies 60, αρ. 2 (Μάρτιος 2023): 285-312.