تقرير المصير: المفتاح الحقيقي لإطلاق العنان لإمكانات الموظفين

لا يزال العديد من المديرين مقتنعين بأن الأشخاص لا يعملون إلا إذا تمت مراقبتهم. لكنها استراتيجية تؤدي إلى نتائج عكسية.

تم النشر في Mit Sloan Management Review إيطاليا، مايو/يونيو/يوليو 2025.

منذ أن بدأ المديرون في الإدارة، سألوا أنفسهم كيفتحفيز الموظفينيكونإنتاجيةوللقيام بعمل جيد، وفي معظم الأحيان، لا تزال إجاباتهم تتشكل من خلال افتراضات تم وضعها منذ فترة طويلة. على الرغم من أننيالقادة المعاصرونيدركون أن الأداء الأفضل يأتي من الموظفين ذوي الدوافع الجوهرية والملتزمين للغاية، ملا يزال الكثيرون يستخدمون ممارسات الإدارة التقليديةالتي تفترض أن الأشخاص لا يعملون بجد ما لم يتم تحفيزهم ومراقبتهم للتأكد من قيامهم بذلك. هناك على أساس هذا التناقضنظريتينمع افتراضات مختلفة تمامًا حول كيفية تحفيز البشر، ولكل منها آثار كبيرة على الإدارة، والهيكل التنظيمي، والثقافة، والنتائج.

في مقالتنا الأخيرة المنشورة بتاريخمجلة الدراسات الإدارية، دعونا نقارننظرية الوكالة ونظرية تقرير المصير,كلاهما مؤثران جدًا في البحث وتعليم الشركات وممارستها. نقترح أن نظرية الوكالة هيمنت على ممارسة الإدارة لعقود من الزمن - على الرغم من الأدلة على قيودها - مما أدى إلى طرق دون المستوى الأمثل لإدارة العمال (Gagné and Hewett, 2024).

نظرية الوكالةيعتمد على الافتراض بأنالبشر هم كائنات مهتمة بذاتها وعقلانيةمن يحتاجالتحكم والتحفيزمن خلال آليات خارجية مثلالقواعد والتتبع والمكافآت.الافتراض الأساسي هو أن أهداف الموظفين وأهداف المنظمة متعارضة: يريد أصحاب المنظمة (على سبيل المثال، المساهمين) دفع الحد الأدنى اللازم لإنجاز المهمة، من أجل تعظيم مكاسب رأس المال، في حين يريد الموظفون بذل الحد الأدنى من الجهد للحصول على الحد الأقصى من التعويض. وهذا يعني ذلكيجب إقناع الموظفين بالمساهمة في تحقيق الأهداف التنظيميةمن خلال الحوافز ويجب مراقبتها وتنظيمها لضمان عملها بفعالية.

كيف ذلك؟دون المستوى الأمثل؟إن مراقبة الأشخاص وتنظيمهم وتحفيزهم على العمل بشكل أكبر أمر مكلف وغير معصوم من الخطأ على الإطلاق.يتطلب الأمر اهتمامًا مستمرًا لسد الفجوات التي يجدها البشر عندما تكون استقلاليتهم محدودة بأنظمة القيادة والسيطرة.الأمر أشبه بخوض معركة خاسرة.محاولاتمراقبة العمل وتشجيعهيمكن أن يؤدي أيضًا إلىعواقب سلبيةغير مقصودة، مثل استغلال الموظفين للنظام، وتجاهل القضايا الأخلاقية والمعنوية، والتركيز على المكاسب قصيرة المدى بدلاً من الاستدامة طويلة المدى. وفي العقود الأخيرة، ارتبطت الفضائح كتلك التي حدثت في ويلز فارجو، وورلد كوم، وجلاكسو سميث كلاين، باستخدام آليات الرقابة هذه وفشلها.

نظرية تقرير المصير، يبدأ من الافتراض بأنيتمتع الأفراد بدوافع جوهرية بشكل طبيعي ويزدهرون عندما يتم تلبية احتياجاتهم النفسية الأساسية من الاستقلال والكفاءة والارتباط(جاني وديسي، 2017). يمكن للمؤسسات تلبية هذه الاحتياجات من خلال تزويد الأشخاص بتوجيه استراتيجي واضح، وردود فعل ذات معنى، وإحساس بالارتباط بالعمل والزملاء، ومساحة للعمل بشكل مناسب. وبفضل هذه الممارسات، يمكن للموظفين استيعاب الأهداف التنظيمية بسهولة أكبر، مما يؤدي إلى المواءمة بين اهتماماتهم ومصالح المنظمة دون أن يضطر المديرون إلى تقديم الحوافز ومراقبة الأشخاص.

تدعم الأبحاث فعالية هذا النهج: الموظفون الذين يتم تلبية احتياجاتهم النفسية يكون لديهم دافع جوهري لإيجاد المعنى والمتعة في عملهم، الأمر الذي لا يؤدي فقط إلى أداء أفضل، ولكن أيضًا إلى قدر أكبر من الرفاهية. يمكن استخدام نظرية تقرير المصير لإدارة الموظفينتعزيز السلوك الأخلاقي والابتكار والالتزام طويل الأمد.

بالطبع، الأمر ليس سهلاً: فهذا النوع من إدارة الأداء يتطلب وقتًا واستثمارًا، وغالبًا ما يتطلب التخلي عن قدر ما من السيطرة. يعنيالاستثمار في الناسوبعد ذلكالثقةدعهم يتقدمون للأمام. وهذا ليس مريحًا دائمًا، وإذا لم يتم تنفيذه بشكل صحيح، فلن ينجح. على سبيل المثال، إعطاء الناس الاستقلالية لا يعني تركهم أحرارا في فعل ما يريدون؛ هم أيضا بحاجة إلى أن يكونوا كذلكأهداف واضحة،مع توضيحات واضحة لما يجب تحقيقه ولماذا.

تكون السياسات والإجراءات ضرورية في بعض الأحيان، على سبيل المثال للامتثال التشريعي، ولكن عندما لا يعرف الموظفون سبب وجود هذه السياسات والإجراءات، فقد يكون من الصعب عليهم الموافقة عليها ومتابعتها طوعًا. وبعبارة أخرى،الاستقلالية يجب أن تكون مصحوبة ببنية معينة.

كيف تشكل الافتراضات المتعلقة بالتحفيز الإدارة

دعونا نفكر في رجل أعمال هدفه الرئيسي هو زيادة الربحية. إذا كان هذا القائد يعتقد أن الموظفين ينخرطون فقط إذا كان ذلك يفيدهم شخصيًا وأن أهدافهم تركز على مصلحتهم الذاتية (الحد الأدنى من الجهد لتحقيق أقصى قدر من المكافأة)، فسوف يقوم بتنفيذ أهداف الأداء المقررة، ومراقبة الموظفين للتأكد من تحقيقهم لها، وربط التعويضات بتحقيق الأهداف.

من الناحية النظرية، يعد هذا الأسلوب منطقيًا، نظرًا لأن الأشخاص يبحثون بشكل عامأهداف واضحةويريدون أن يكونوا كذلكمكافأة عادلةلعملهم، ولكن من الناحية العملية فهذا يعني أن الموظفين لديهم علاقة معاملات بحتة مع عملهم. تظهر الأبحاث ذلكأهداف دقيقة،يمكن أن يؤدي القياس والتحفيز إلى دفع الأشخاص إلى التركيز فقط على ما يتم قياسه ومكافأته، بينماالمراقبة يمكن أن تضعك تحت الضغطالناس وجعلهم يشعرون بعدم الجدارة بالثقة. يمكن أن يؤدي هذا أيضًا إلى نتائج عكسية على المنظمة، لأن الموظفين الذين لا يشعرون بالثقة يقللون من التزامهم ويستقيلون في النهاية.

وتنتشر أيضًا الرقابة الإدارية الصارمة من خلال أهداف الأداء والمراقبة والحوافز داخل المنظمة. إذا قام مالك الشركة بوضع أهداف أداء صارمة لفريق إدارته ومراقبتها، فإن هؤلاء المديرين سيفعلون الشيء نفسه داخل فرقهم، مما يؤدي إلى الإدارة التفصيلية التي يخشاها الجميع. يركز الموظفون على جميع المستويات فقط على ما يلزم لتحقيق (وليس تجاوز) أهدافهم،النسيانلمساعدة الزملاء وإيجاد حلول مبتكرة للمشكلات.يعد هذا أمرًا خطيرًا بشكل خاص بالنسبة للشركات التي تعمل في بيئات متقلبة بشكل متزايد والتي تتطلب ذلكسرعة الحركة والاستباقية:لن تنتج الإدارة الصارمة والمسيطرة سلوكًا متكيفًا ومبدعًا للموظفين.

تنظيم العمل دون قيادة وسيطرة

تتمتع نظرية الوكالة وأسلوب الإدارة المرتبط بها بالمرونة بشكل ملحوظ. خاصة في أوقات التحدي أو عدم اليقين، قد يميل القادة إلى التخفيف من مخاوفهم من خلال مضاعفة السيطرة. ولكن كيف يمكنهم تنظيم عملهم إذا بدأوا من افتراض أن نظرية تقرير المصير هي نموذج أكثر صحة للدوافع والسلوك البشري؟

تتكون إحدى الطرق منتنظيم العمل وفق مبادئ إدارة الذات.عادةً ما تحدد الفرق المُدارة ذاتيًا أهدافها الخاصة - المرتبطة باستراتيجية المنظمة - وتقرر معًا كيفية توزيع العمل والأدوار والجداول الزمنية بناءً على نقاط القوة والاحتياجات المختلفة للأفراد. يمكنهم توظيف زملاء جدد، واتخاذ قرارات بشأن كيفية إنفاق الميزانية، وإنشاء فرق متعددة الوظائف للعمل على مشاريع جديدة، والتعامل مباشرة مع العملاء والموردين، والتنسيق مع الفرق الأخرى. وبطبيعة الحال، هذا المستوى منالاستقلالية تتطلب التدريب،الهيكل والدعملتجنب خلق الفوضى. يجب على القادة إنشاء والتواصلرؤية متماسكةهالأهداف الإستراتيجيةالتي يمكن للفرق مواءمة عملها، ولكن يجب أن تترك لهمإمكانية التجربة والابتكار.إرشادات واضحة حول من يقرر ما يسمح للفرق بتحديد الأهداف واتخاذ القرارات دون الحاجة إلى موافقة المستوى الأعلى. يعني القول: "هل نحتاج إلى آلة تصوير جديدة؟ لا تسألني، اشتريها إذا كان الفريق يحتاج إليها". في هذه البيئات، من المرجح أن يقبل الموظفون أهداف المنظمة والفريق لأنهم فعلوا ذلكشارك في تعريفهم.وهذا أيضًا يجعلهم أقل عرضة للتلاعب بالنظام. إنهم يدركون الآثار المترتبة على القرارات التي تؤثر على مجال واحد (على سبيل المثال، المبيعات) على مجالات أخرى (على سبيل المثال، العمليات) لأن لديهمرؤية أوسع للمنظمةويسمعون أالشعور بالانتماءللأهداف الجماعية (جانييه، 2018).

ما هي الحوافز الهامة في المنظمة التي تسترشد بمبادئ الإدارة الذاتية؟ هنا الأداء يعنيالمساهمة في المنظمة بأكملها،لا تركز على أهداف فردية محددة. ثم يتم مكافأة الناس على أعمالهمإجمالي المساهمة،بمرتب عادل يعترف بمستوى كفاءتهم بدلاً من المكافآت المرتبطة بشكل صارم بالنتائج. إن رواتبهم مهمة، لكنها ليست في المقدمة أثناء قيامهم بعملهم. هل تعتقد أنه حلم؟ فكر مرة أخرى. منظمات من هذا النوع موجودة في جميع أنحاء العالم.

تلتزم شركة الرهن العقاري الهولندية Viisi بهدفها: "الناس أولاً، ثم العملاء، وأخيراً المساهمين". في شركة التكنولوجيا المالية، التي تأسست عام 2010، يتم تناوب أدوار قائد الفريق بين أعضاء الفريق، الذين يقررون من سيوظفونه في فريقهم والمبلغ الذي سيدفعونه لهم. إنهم موجودونالعمليات التي توجه القراراتوالأجور شفافة، حتى يعرف الجميع أن القرارات عادلة. يتم إدخال الجميع بعناية في طريقة العمل هذه للتأكد من أنهم يعرفون كيفالمساهمة بفعالية،ويُمنحون الاستقلالية للقيام بذلك بالطريقة التي تناسبهم. إنه يعمل بشكل جيد لدرجة أن الموظفين السابقين عادوا إلى الشركة بعد انتقالهم إلى مكان آخر لاكتساب تجارب جديدة.

أيضًا شركة Supercell، شركة تصميم الألعاب التي تقف وراءهاكلاش اوف كلانس، تقوم ببناء عملياتها حول فرق تحدد أهدافها الخاصة، مع مستويات عالية من الثقة والسلامة النفسية لتحمل المخاطر أثناء عملهم معًا لتحقيق غرض الشركة (مارتيلا، 2023).

لا يوجد لدى شركة التصنيع البرازيلية Semco مديرين، بل مستشارين ومنسقين يدعمون الفرق المُدارة بشكل ديمقراطي. يحدد موظفو Semco رواتبهم ونظام التعويضات الخاص بهم (والذي قد يشمل تقاسم الأرباح)، وتكون الرواتب الفردية عامة. لم تكن شركة Semco ناجحة باستمرار على مدار الأربعين عامًا الماضية فحسب، حيث كان معدل دوران الموظفين أقل من 1%، ولكنها تعمل بشكل جيد للغاية حتى أن الشركة يمكنها التوظيف دون نشر إعلانات الوظائف ولديها تراكم يصل إلى بضعة آلاف من الطلبات.

توجد العديد من الشركات الأخرىالنجاح مع فرق الإدارة الذاتية.في بحثنا، حددنا ما يقرب من 400 منظمة حول العالم تعمل بهذه الطريقة، عبر القطاعات التجارية والمنظمات الحكومية والمنظمات غير الربحية.

تحويل الفرضيات إلى الممارسة

لإنشاء بيئات عمل تغذي الدوافع الداخلية للموظفين وتساعدهم على الشعور بالمشاركة والاستباقية في العمل، يجب على القادة التشكيك في افتراضاتهم حولالدافعية البشرية.هل تتوافق مع ما اكتشفته مجموعة قوية من الأبحاث النفسية حول ما يسمح للناس بالنجاح في وظائفهم؟القادة الأكثر فعاليةيتواصلون واحدًارؤية واضحة وأهداف تنظيمية،السماح للموظفين بتحديد كيفية القيام بذلكتنظيم عملك،أثناء التقديمالمبادئ التوجيهيةلضمان التوافق والتنسيق، وتوفير أمكافأة عادلة ومستقرة،غير مشروطة بتحقيق الأهداف. هذه الممارسات مرادفة لالثقة والاحترام،على النقيض من انعدام الثقة المتبادل والاختلال الذي تفترضه نظرية الوكالة.

من المهم ملاحظة أن التنظيم الكامل للإدارة الذاتية ليس بالأمر السهل ويستغرق وقتًا لوضع الهيكل والعمليات والتدريب اللازمين. علاوة على ذلك، نحن لا نقترح أن تصبح جميع المنظمات ذاتية الإدارة. إن الانتقال إلى فلسفة الإدارة هذه لا يعني بالضرورة الالتزام الكامل بهيكل تنظيمي جديد. فيما يلي بعض الطرق التي يمكن للمدير الفردي استكشافها وتجربتها بهذا النهج.

1. إذا كانت مؤسستك ذات تسلسل هرمي للغاية، مع تسلسل قيادي صارم، ففكر في المكان الذي قد يكون فيه الأمر أكثر تملقًا.من الذي يتخذ القرارات (وعن ماذا)؟ النظر فيوقت المناولةوالتي يمكن إنقاذها إذا تم اتخاذ العديد من القرارات في أسفل المؤسسة، من قبل الأشخاص الذين يقومون بهذا العمل. تحديد القرارات المناسبةمندوبومن يجب أن يأخذها. ابحث عن طرق لجعل عملية صنع القرار أكثر لامركزية وتشاركية.أشرك الأشخاص في هذه العملية منذ البداية.

2. مراجعة تنظيم وتنفيذ السياسات والإجراءات في مؤسستك.حدد أي منها ضروري وأيها يمكن التخلص منه أو جعله أكثر مرونة. بالنسبة لأولئك الذين تشعر أنهم ضروريون، كن مستعدًا للشرحلأنها مهمة،حتى يتمكن الموظفون من رؤيةالقيمةواتبعها، ولكن أيضًا كن متفتحًا وقم بالمتابعة عندما يشكك الموظفون المشاركون في الحاجة إليها. إذا كان لا يلبي احتياجات الأشخاص في المنظمة، لماذا تفعل ذلك؟

3. قم بفحص عمليات تقييم أدائك بدقة.الوظيفة الرئيسية هي التقييم والمكافأة والمعاقبة، أو أنها واحدةأداة تساعد الموظفين على تطوير مهاراتهمومواهبهموهل ترى مدى تأثيرهم من خلال عملهم؟ العمل مع قادة الموارد البشرية لإعادة تصميم أدوات وعمليات إدارة الأداء للتأكيد على التعليقات غير الرسمية المستمرةاتجاه النمو.فكر في إلغاء تقييم الأداء السنوي التقليدي الرجعي. إذا كانت مؤسستك تستخدم خططًا فردية للدفع مقابل الأداء، فجرب التخلص منها في بعض الوظائف لمعرفة ما إذا كانت فعالة حقًا وضرورية لمساعدة الأشخاص على القيام بعمل جيد.إشراك الموظفين،لأن من يعرف أفضل منهم ما إذا كانت الحوافز تلبي احتياجاتهم؟

4. مراقبة العادات العقلية القديمة التي لا تزال قائمة.يمكن لأعمق الافتراضات أن توجه غرائزك كمدير في أوقات التوتر، مثل عندما تشعر بالإحباط بسبب موظف ضعيف الأداء أو عندما تحتاج إلى اتخاذ قرارات سريعة. مارس الوعي الذاتي قبل إدامة الممارسات غير المنتجة دون تفكير مثل تقديم المكافآت أو التهديد بتأديب الشخص أو مراقبته باستمرار. بدلاً من ذلك، أشركيه شخصيًا وابدأي محادثة حول ما تراه وحاولي فهم السبب وراء هذا السلوك. يمكن أن يكون الانخفاض في الحافز نتيجة للإجهاد، والإرهاق، والإرهاق الزائد، والصراع والعديد من الأسباب الأخرى. أالأسلوب التعاطفيإن تشجيع الموظفين على التفكير في دوافعهم من خلال المحادثات البناءة يمكن أن يكون أكثر فعالية في إعادة الموظف المتعثر إلى المسار الصحيح من الجزرة أو العصا (هيويت، 2023).

من خلال العمل مع المنظمات، نستمع باستمرار إلى مخاوف القادة بشأن جذب ما يكفي من المواهب والتكيف معاحتياجات وتفضيلات الجيل الجديد من العمال.معظم قادة الأعمال، حتى أولئك الذين يؤيدون نظرية الوكالة، يرغبون في ذلكالمزيد من الموظفين الذين يؤمنون بمهمة الشركةوهم متحمسون لعملهم.يمكنهم الحصول عليها إذا اهتموا بالاحتياجات النفسية الأساسية لموظفيهم، بدلاً من تقويضها.

إن المفتاح لوضع نظرية تقرير المصير موضع التنفيذ هو أن نأخذ في الاعتبار الظروف التي يتم في ظلها تحفيز الموظفين بشكل جوهري للقيام بأفضل ما لديهم من عمل:الاستقلالية والكفاءة والعلاقة.إن تفويض القرارات التي تؤثر على عملهم للموظفين يخلق الاستقلالية، وتنمية المهارات اللازمة لاتخاذ هذه القرارات يخلق الكفاءة ويدعم التعاون بدلاً من تأليب الموظفين ضد بعضهم البعض مما يبني العلاقات. ومن خلال الاهتمام المستمر بجميع الصفات الثلاث، سيكون موظفوك أكثر تفاعلاً، وأكثر صحة بدنيًا وعقليًا في العمل، وأكثر استباقية وابتكارًا.

المراجع

م. Gagné وR. Hewett، "الافتراضات حول الدافع البشري لها عواقب على الممارسة"، مجلة الدراسات الإدارية، العرض المبكر، المنشورة على الإنترنت في 3 يونيو 2024. M. Gagné وE.L. ديسي، "نظرية تقرير المصير وتحفيز العمل"، مجلة السلوك التنظيمي 26، العدد. 4 (يونيو 2005): 331-362؛ و ر.م. رايان وإ.ل. ديسي، "نظرية تقرير المصير: الاحتياجات النفسية الأساسية في التحفيز والتنمية والعافية" (نيويورك: مطبعة جيلفورد، 2017).

م. جاني، "من الإستراتيجية إلى العمل: تحويل الأهداف التنظيمية إلى سلوك تنظيمي،" المجلة الدولية لمراجعات الإدارة 20، رقم. S1 (2018): S83-S104.

مارتيلا، "الفوائد الكبيرة للقيادة "البسيطة"،" Harvard Business Review، 18 كانون الأول (ديسمبر) 2023،https://hbr.org.

ر. هيويت، "التنافر والانعكاس وإعادة الصياغة: تفريغ الصندوق الأسود لاستبطان الدوافع"، مجلة الدراسات الإدارية 60، العدد. 2 (مارس 2023): 285-312.