Η διαχείριση επανεκκινεί για την επανεκκίνηση του λιανικού εμπορίου μεγάλης κλίμακας

Ιταλικό GDO: μια γρήγορη βολή μπορεί να το μεταμορφώσει σε χρυσό.

Το ιταλικό λιανικό εμπόριο μεγάλης κλίμακας, μαζί με το ευρωπαϊκό, μένει στάσιμο μεταξύ μεγάλων απωλειών ή μικρών και σποραδικών θετικών ενδείξεων. Ένα θλιβερό σενάριο αν λάβουμε υπόψη ότι στη δεκαετία του '90 αυτές οι εταιρείες ήταν οι πραγματικοί πρωταγωνιστές στη σκηνή των καταναλωτικών αγαθών. Πλούσιοι και φιλόξενοι από την παραγωγή, σκέφτηκαν τον πιο αποτελεσματικό τρόπο εξυπηρέτησης του καταναλωτή (ECR - αποδοτική απόκριση καταναλωτή) που αποτελείται από EDI (ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων), διαχείριση κατηγοριών, ολοκληρωμένα συστήματα έκδοσης παραγγελιών, τρίμηνο σχεδιασμό εκ των προτέρων ζήτησης και καθαρές αποθήκες crossdocking. Αυτό ήταν μεταξύ της δεκαετίας του ογδόντα και του ενενήντα. Από τότε, από τα τέλη της δεκαετίας του '90, χάρη στο σύνθημα: ανάπτυξη μέσω εξαγορών, τώρα ή ποτέ, αυτή η πρόοδος σταμάτησε. Το λιανικό εμπόριο μεγάλης κλίμακας έχει επιστρέψει σε μια σειρά από πανομοιότυπα κουτιά, τα οποία διαχειρίζονται με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, με αναπλήρωση ραφιών σε καθορισμένη ημερομηνία, άφθονα αποθέματα και πολλές άχρηστες ιδιωτικές ετικέτες. Φυσικά υπάρχουν οι εξαιρέσεις Aldi, Lidl, Mercadona και Tosano, αλλά πέρα ​​από αυτές τις αριθμητικά άσχετες μάρκες, το πανόραμα είναι πολύ καταθλιπτικό. Ένας κλάδος που έχει χάσει τη δυναμική του, χωρίς επιχειρηματικό πνεύμα που ξέρει μόνο πώς να αναπαράγει παλιές λειτουργίες αγορών που πραγματοποιούνται χωρίς πεποίθηση από έναν διευθυντικό πληθυσμό που δεν φαίνεται πλέον να πιστεύει σε αυτό.

Κι όμως, το μεγάλης κλίμακας λιανικό εμπόριο είναι ο θεμελιώδης κόμβος μεταξύ του κόσμου της παραγωγής και του τελικού πελάτη. Έχει τις ίδιες ευκαιρίες όπως πριν από σαράντα χρόνια όταν οι Wegmans από τις ΗΠΑ, η Tesco και ο Ahold ήρθαν να μελετήσουν την υπόθεση Esselunga του Caprotti. Ή όταν ο Édouard Leclerc ήρθε να μελετήσει τις καινοτομίες του Finiper του Brunelli ή του Giant of Panizza. Ψήσιμο και ψήσιμο στα σημεία πώλησης, catering εντός του χώρου του καταστήματος και πριν το ταμείο. Τα ιχθυοπωλεία που παραχωρήθηκαν στους καλύτερους επιχειρηματίες στις γενικές αγορές, ποικιλίες τυριών, κρασιών, ελαίων, έθνικ, φρούτων και λαχανικών και κρεάτων ήταν έργα που θαύμαζε ο κόσμος. Οι ελεγχόμενες αλυσίδες εφοδιασμού της Coop Italia διέθεταν επίπεδο ασφάλειας προϊόντων πρώιμης παιδικής ηλικίας (πάνω από 96 έλεγχοι σε κρέατα με επωνυμία Coop). Όλα αυτά σταμάτησαν ξαφνικά και, όπως και στολεωφόρος ηλιοβασιλέματος, το σύστημα έχει υποχωρήσει σε μια σειρά από άψυχες αποθήκες, χωρίς προσωπικότητα και κυρίως χωρίς στρατηγική σκέψη μάρκετινγκ αντάξια του ονόματος.

Και όμως, ελάχιστα είναι αρκετά για να γίνει αυτός ο κρίκος της εφοδιαστικής αλυσίδας κεντρικός και να γίνει για άλλη μια φορά πρωταγωνιστής στη σκηνή των καταναλωτικών αγαθών. Και ας δούμε πώς, ξεκινώντας από την προσφορά και σκεπτόμενοι μια σταθερή περίμετρο σημείων πώλησης.

Από μια πρόσφατη παγκόσμια μελέτη της McKinsey, η οποία επιβεβαιώθηκε από παρόμοια μελέτη από την BCG και χρησιμοποιήθηκε σε ποιοτικές αναλύσεις επιχειρηματικής αριστείας EDI σε μεμονωμένες χώρες, προκύπτει μια γενικευμένη τάση προςπριμοδότησηπροϊόντων και υπηρεσιών. Από την Ιταλία μέχρι τις ΗΠΑ, από τη Λατινική Αμερική μέχρι την Άπω Ανατολή, οι καταναλωτές αποφάσισαν να αγοράσουν προϊόντα υψηλότερης ποιότητας, ίσως αγοράζοντας λιγότερα. Αυτή η παγκόσμια τάση επηρεάζει όλες τις ηλικίες και όλα τα εισοδήματα. Υπήρξε μια πραγματική ψυχολογική ασυνέχεια λόγω της διαδοχής αρνητικών γεγονότων τα τελευταία πέντε χρόνια που μας έκανε να ξαναβρούμε την ανάγκη να απολαμβάνουμε κάθε λεπτό της ζωής σαν να ήταν το τελευταίο. Η φιλοδοξία για κατανάλωση εκτός σπιτιού, ο πειραματισμός με προϊόντα υψηλής ποιότητας, τα ονειρεμένα ταξίδια και ο υπερτουρισμός είναι απόδειξη αυτού. Για να ανταποκριθεί σε αυτή την ανάγκη να ζήσει κανείς τη ζωή, το κοινό δεν διστάζει να μειώσει το απόθεμα αποταμίευσης που έχει συσσωρευτεί με τα χρόνια: η νέα προτεραιότητα είναι η εκμετάλλευση της ζωής όσο αυτή υπάρχει.

Υπάρχουν επομένως πολύ σαφείς ενδείξεις για τη φιλοδοξία προς την κορυφή της γκάμας των καταναλωτών, και ιδίως των Ιταλών και των Ευρωπαίων καταναλωτών. Ο ποιοτικός επαναπροσδιορισμός των μορφών των ALDI, LIDL και MERCADONA είναι ξεκάθαρη απόδειξη αυτού. Αυτή η στάση σίγουρα δεν σημαίνει σπατάλη χρημάτων αγοράζοντας χαμηλής ποιότητας σε υψηλότερη τιμή. Αλλά σημαίνει να ψάχνω για μια πλούσια, ευρεία, βαθιά προσφορά ικανή να με κάνει να ονειρεύομαι, να πειραματιστώ και να γεύομαι εμπειρίεςπου δεν ήθελα ποτέ να επιτρέψω στον εαυτό μου.Έτσι, βρισκόμαστε μπροστά σε μια δυνητικά αυξανόμενη ζήτηση, πρόθυμοι να αγοράσουμε προϊόντα υψηλής ποιότητας με υψηλό περιεχόμενο υπηρεσιών.

Και αντ' αυτού, η προσφορά των ιταλικών σούπερ μάρκετ, τα τελευταία 30 χρόνια, φαίνεται να έχει χάσει έναν ξεκάθαρο στρατηγικό οδηγό: αυτό το άγκιστρο στο οποίο πρέπει να στηρίζεται κάθε στρατηγική. Οι ομάδες καταναλωτών που θα εξυπηρετηθούν σήμερα, σε όλο τον κόσμο, χρειάζονται εμπειρία και συγκίνηση όταν αγοράζουν στο κατάστημα, έναν οδηγό για την ανακάλυψη νέων προϊόντων με υψηλό επίπεδο εξυπηρέτησης όπως έτοιμα γεύματα ή φρούτα και λαχανικά τέταρτης και πέμπτης σειράς. Πολλοί πελάτες ξέρουν να μαγειρεύουν και αναζητούν πολλά ειδικά προϊόντα, θέλουν να μαγειρεύουν έθνικ, αγοράζουν περισσότερα ζυμαρικά υψηλής ποιότητας (στην Esselunga ο Rummo έχει ξεπεράσει το Barilla σε όγκο πωλήσεων. Είναι πιο ξεκάθαρο;). Αλλά η προσφορά των σούπερ μάρκετ μας περιορίζεται ολοένα και περισσότερο επειδή το εύρος της γκάμας κοστίζει πολύ λόγω της πολυπλοκότητας διαχείρισης μεταξύ CEDI και καταστημάτων. Τα ράφια είναι αφιερωμένα σε χαμηλές τιμές και χαμηλή ποιότητα, λίγες αναφορές ανά κατηγορία, πρώτες τιμές και πολλές ιδιωτικές ετικέτες. Πολλοί έμποροι λιανικής φαίνεται να έχουν ξεχάσει γιατί γεννήθηκε η ιδιωτική ετικέτα και σε τι χρησιμεύει, αλλά το επεκτείνουν σε όλα. Ακόμη και με οινόπνευμα, μαγειρική σόδα ή γάντια από καουτσούκ, εμποδίζοντας ολόκληρες γραμμές γεμάτεςκι εγώανοησίες. Καμία επένδυση σε ντουλάπια ψύξης για την επέκταση των φρέσκων που είναι πιο δύσκολο να χειριστούν, ακόμα κι αν οι καταναλωτές τα αγόραζαν. Με στενές σειρές και σχετικά χαμηλές τιμές, τα σούπερ μάρκετ μας έχουν βρει τον δρόμο τους στους εμπόρους λιανικής με έκπτωση. Ναι, στρατηγικά και πάντα έχουν μικρές σειρές και χαμηλές τιμές και το κάνουν ναυαρχίδα τους. Αλλά έχουν πολύ χαμηλό πάγιο και γενικό κόστος που τους επιτρέπει να σημειώσουν μόλις μερικές ποσοστιαίες μονάδες. Οι γενικοί μας, ωστόσο, δεν είναι. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο οι λιανοπωλητές μας θα πρέπει να κάνουν το αντίθετο από τις εκπτώσεις. Γίνετε η αντι-έκπτωση στην ποσότητα και την ποιότητα των αγαθών και όχι στις τιμές που δεν θα κερδίσουν ποτέ.

Ο κόσμος μεγαλώνει, οι οικογένειες έχουν δύο εργαζόμενα μέλη, η ανάγκη για παραδόσεις κατ' οίκον αυξάνεται εκθετικά. Όχι ηλεκτρονικό εμπόριο, προσέξτε, το ηλεκτρονικό εμπόριο είναι μια αγορά όπου πηγαίνω για να αγοράσω τις μεγάλες ουρές σειρών που δεν μπορούν να βρεθούν στα τοπικά καταστήματα. Αλλά μιλάω για τις παλιές παραδόσεις κατ' οίκον. Αυτά που φεύγουν από το κατάστημα και φτάνουν στο σπίτι με βαριά ή φρέσκα προϊόντα ή εκείνα τα προϊόντα για τα οποία είναι άχρηστο να πάνε στο κατάστημα, όπως απορρυπαντικά.

Ποιες είναι όμως οι προϋποθέσεις για να πραγματοποιηθεί η σημαντική ανακάλυψη ικανή να μετατρέψει την πολύ μαύρη τρύπα του ιταλικού λιανικού εμπορίου μεγάλης κλίμακας σε ένα νέο ορυχείο χρυσού; Και μπορεί να γίνει;

Σε έναν κλάδο που η ζήτηση έχει τόσες πολλές και τόσο συγκεκριμένες ανάγκες, αφήνοντας την τρέχουσα περίμετρο των υφιστάμενων σημείων πώλησης και άρα χωρίς επενδύσεις σε Real Estate, το μόνο που χρειάζεται είναι επιχειρηματική ικανότητα και όρεξη για ρίσκο για αναδιάρθρωση ποικιλιών, υπηρεσιών και κυρίως λειτουργικών διαδικασιών. Χρειαζόμαστε μια βαθιά αναμόρφωση μιας ομάδας διαχείρισης που έχει ουσιαστικά ξεχαστεί στα σχέδια ανάπτυξης της εταιρείας. Προορισμένο να επαναλάβει κενές διαπραγματεύσεις και με πολύ λίγη αντιπροσωπεία σε ποικιλίες, θεωρείται κόστος που πρέπει να μειωθεί και όχι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Και είναι, αντ' αυτού, η ίδια η διαχείριση,αναπτύχθηκε εκ νέουπου μπορεί να γίνει ο πυλώνας της ανάκαμψης του λιανικού εμπορίου μεγάλης κλίμακας.

Για να δείξουμε συγκεκριμένα την πιθανή διαδρομή στον λίγο διαθέσιμο χώρο σε ένα άρθρο, πιστεύω ότι ο απλούστερος τρόπος είναι να επαναλάβουμε τη στρατηγική αντιστροφή που πραγματοποιήθηκε από τη Walmart σε διάστημα λίγο περισσότερο από 24 μήνες.

Πριν από δέκα χρόνια, το δίκτυο φυσικών καταστημάτων της Walmart φαινόταν σαν βάρος σε μια εποχή που κυριαρχούσαν οι διαδικτυακές αγορές. Ενώ η Amazon αναπτύχθηκε σε πωλήσεις και χρηματιστηριακή αξία με την εύχρηστη πλατφόρμα ηλεκτρονικού εμπορίου και το σχεδόν άπειρο εύρος, πολλοί αναλυτές του κλάδου προέβλεψαν την πτώση της Walmart. Η μετοχή έπεσε κατακόρυφα στο χρηματιστήριο και οι πωλήσεις μειώθηκαν δραματικά. Η Walmart αποφάσισε να αλλάξει το παράδειγμα. Έχει μετατρέψει τα φυσικά της καταστήματα σε αποθήκες εγγύτητας που εξυπηρετούν διάφορες μορφές παράδοσης κατ' οίκον.

Με αυτόν τον μετασχηματισμό, η Walmart άρχισε να αναπτύσσεται ξανά και παρέμεινε η μεγαλύτερη εταιρεία λιανικής στον κόσμο με δύο εκατομμύρια εργαζόμενους. Έχει μετατραπεί στον ισχυρότερο ανταγωνιστή της Amazon στον τομέα του ηλεκτρονικού εμπορίου προσθέτοντας ταχύτητα παράδοσης (λίγες ώρες) στην ηλεκτρονική υπηρεσία. Προσφέροντας στους υπαλλήλους της τη δυνατότητα να παραδίδουν πακέτα στους πελάτες στο τέλος της βάρδιας, κατάφερε να φέρει επανάσταση στο επίπεδο των υπηρεσιών. Αύξησε επίσης τα κέρδημε υπερωρίεςτων εργαζομένων της με μεγάλη απήχηση στη διατήρηση και την αγάπη για την εταιρεία. Αυτός ο μετασχηματισμός αντικατοπτρίζει μια πολύ ευρεία εξέλιξη που λαμβάνει χώρα στην Αμερική στον τομέα του λιανικού εμπορίου, όπου η αλλαγή της συμπεριφοράς των καταναλωτών, η άνοδος του ηλεκτρονικού εμπορίου και η επιρροή των εκπτώσεων αναδιαμορφώνουν τα παραδοσιακά μοντέλα λιανικής.

Ένας από τους βασικούς παράγοντες στην αναγέννηση της Walmart ήταν η επιτυχία της στην εφαρμογή μιας πολυκαναλικής προσέγγισης. Σε αντίθεση με την Amazon, η οποία λειτουργεί κυρίως διαδικτυακά, η Walmart έχει ενσωματώσει το τεράστιο δίκτυο των 4.700 καταστημάτων στις ΗΠΑ στο ψηφιακό της οικοσύστημα. Αυτή η στρατηγική επιτρέπει στους πελάτες να αγοράζουν προϊόντα μέσω διαδικτύου και να επιλέγουν αν θα τα παραλάβουν από το κατάστημα ή θα παραδοθούν απευθείας από τα τοπικά καταστήματα. Με την επαναχρησιμοποίηση των φυσικών της τοποθεσιών ως κόμβων διανομής, η Walmart μείωσε σημαντικά τους χρόνους και το κόστος αποστολής. Περίπου το 90% των Αμερικανών ζει σε απόσταση 10 μιλίων από ένα κατάστημα Walmart, δίνοντας στην εταιρεία ένα υλικοτεχνικό πλεονέκτημα έναντι της Amazon, η οποία βασίζεται σε κεντρικά σημεία παράδοσης. Αυτό το υβριδικό μοντέλο όχι μόνο μειώνει το κόστος εφοδιαστικής, αλλά αντιμετωπίζει επίσης την πρόκληση της παράδοσης στο τελευταίο μίλι, ένα σημείο πόνου για τις εταιρείες ηλεκτρονικού εμπορίου που λειτουργούν αποκλειστικά στο διαδίκτυο.

Η Walmart έχει σημειώσει αξιοσημείωτη ανάπτυξη στο ηλεκτρονικό εμπόριο. Το τρίτο τρίμηνο του 2024, οι πωλήσεις ηλεκτρονικού εμπορίου στις Ηνωμένες Πολιτείες αυξήθηκαν κατά 22%, σε μεγάλο βαθμό λόγω της δημοτικότητας των υπηρεσιών παραλαβής και παράδοσης στο κατάστημα. Επί του παρόντος, το 18% των εσόδων της Walmart προέρχεται από διαδικτυακές πωλήσεις και η αγορά της προσφέρει εκατομμύρια είδη τρίτων. Αυτός ο γρήγορος ψηφιακός μετασχηματισμός έχει εδραιώσει τη θέση της Walmart ως σημαντικό παράγοντα στον κλάδο του ηλεκτρονικού εμπορίου.

Ένα σημαντικό μέρος της στρατηγικής αναζωπύρωσης της Walmart είναι οι σημαντικές επενδύσεις της στην τεχνολογία και τον αυτοματισμό. Η εταιρεία έχει ενσωματώσει προηγμένες αναλύσεις δεδομένων, τεχνητή νοημοσύνη (AI) και ρομποτική στις δραστηριότητές της για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα και την εμπειρία των πελατών. Στα περιφερειακά κέντρα διανομής των ΗΠΑ, τα ρομπότ ταξινομούν και συναρμολογούν παλέτες ανά τμήμα, επιταχύνοντας έτσι τη διαδικασία απόθεσης στο κατάστημα. Επιπλέον, τα εργαλεία τεχνητής νοημοσύνης βελτιστοποιούν τη διαχείριση του εργατικού δυναμικού, μειώνοντας τον χρόνο προγραμματισμού βάρδιων από μία ώρα σε μόλις πέντε λεπτά. Αξιοποιώντας αυτές τις τεχνολογίες, η Walmart όχι μόνο αυξάνει τη λειτουργική αποτελεσματικότητα, αλλά μειώνει και το κόστος, συμβάλλοντας περαιτέρω στο ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα ως προς τις τιμές.

Το τοπίο του λιανικού εμπορίου των ΗΠΑ υφίσταται σημαντικό μετασχηματισμό λόγω της ψηφιακής διακοπής. Οι καταναλωτές προτιμούν όλο και περισσότερο την άνεση των διαδικτυακών αγορών, τις εξατομικευμένες εμπειρίες χάρη στην τεχνητή νοημοσύνη και την τέλεια ενοποίηση μεταξύ ψηφιακών και φυσικών καναλιών. Η Walmart έχει αξιοποιήσει με επιτυχία αυτές τις τάσεις χάρη στο υβριδικό μοντέλο παράδοσης και το ισχυρό ψηφιακό οικοσύστημά της.

Για να συνοψίσουμε, βλέπουμε πώς, κατά τη γνώμη μας, δυνητικοί παράγοντες ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που μπορούν να μετατρέψουν το ιταλικό λιανικό εμπόριο μεγάλης κλίμακας σε εξαιρετικά κερδοφόρες δραστηριότητες είναι:

Ευρεία και βαθιά γκάμα, ικανή να κάνει την εμπειρία αγορών μια στιγμή ανακάλυψης του νέου, του διαφορετικού, του διεγερτικού και εμπλουτισμού.Μείωση του ποσοστού των αναφορών ιδιωτικής ετικέτας δίνοντάς τους κοινωνικό ρόλο (πρώτες τιμές) ή διακριτικό ρόλο (βιολογικά, έκτακτοι ποιοτικοί έλεγχοι κ.λπ.). εξαλείφοντας την περιττή επανάληψη επώνυμων προϊόντων, ειδικά σε εκείνες τις κατηγορίες που είναι πολύ γεμάτες με αναφορές ανά επωνυμία. Ειδικά στα φρέσκα όπου οι χώροι είναι περιορισμένοι (σε ​​γιαούρτια για παράδειγμα ή σε γαλακτοκομικά προϊόντα).Επανεξέταση της αλυσίδας εφοδιασμού ειδικά στο τελευταίο μίλι: το απόθεμα είναι το σύμπτωμα της διοικητικής ανικανότητας και της ανεπαρκούς διοικητικής προσοχής. Δεν θα υπάρχει τεχνητή νοημοσύνη ικανή να βελτιώσει τους σταθερούς αλγόριθμους που τιμωρούν τα αναπτυσσόμενα προϊόντα και ανταμείβουν τα σταθερά. Ασχεδιασμός ζήτησηςμε τουλάχιστον μια τριμηνιαία πρόβλεψη, ενσωματωμένη μεταξύ πελάτη και προμηθευτή, θα βοηθούσε όχι μόνο στη μείωση του κόστους κατά μήκος της αλυσίδας εφοδιασμού, αλλά κυρίως στο να μπορούμε να αφιερώνουμε ράφια για να ικανοποιήσουμε τους πελάτες αντί να λειτουργούμε ως μια πολύ ακριβή αποθήκη για να ξεπεραστούν οι δυσκολίες του σωστού προγραμματισμού.Αύξηση στον χώρο των φρέσκων και έτοιμων γευμάτων. Αυτές είναι οι δύο βασικές ανάγκες των σημερινών μικρών και μεγάλων πελατών. Πρόκειται για κατηγορίες προϊόντων με υψηλή λειτουργική πολυπλοκότητα διαχείρισης αλλά με υψηλή προστιθέμενη αξία. Εδώ μια ιδιωτική ετικέτα έχει νόημα, ειδικά λόγω των δυσκολιών των κατασκευαστών επωνυμίας στη διαχείριση αυτών των κατηγοριών κερδοφόρα.Αναπτύξτε μια υπηρεσία παράδοσης κατ' οίκον σύμφωνα με όσα έχει κάνει η Walmart. Αυτό συνίσταται στη χρήση της τρέχουσας δομής των καταστημάτων ως αποθηκών και του προσωπικού του καταστήματος ως παραληπτών. Μια ταχύτητα αντίδρασης σε σχέση με την παραγγελία θα ήταν αδιανόητη για την Amazon. Το εύρος της μεγάλης κλίμακας γκάμας λιανικού εμπορίου θα έθετε εκτός παιχνιδιού την προσφορά έκπτωσης, η οποία δεν θα μπορούσε να ανταποκριθεί λόγω των μικρών περιοχών και του μικρού αριθμού εργαζομένων. Φυσικά, θα ήταν απαραίτητο να επανεξεταστούν οι διαδικασίες απόκτησης παραγγελιών και μεταφοράς παραγγελιών στους προμηθευτές, προκειμένου να υπάρχει πάντα μια στενή ροή με μηδενικό απόθεμα. Η παράδοση στο σπίτι δεν πρέπει να θεωρείται απλώς πολυτέλεια για λίγους πλούσιους πελάτες. Τα ηλικιωμένα τμήματα του πληθυσμού το χρειάζονται όλο και περισσότερο. Οι δαπάνες εγγύτητας, εκτός του ότι είναι ανεπαρκείς ως προς το εύρος του εύρους, μπορεί να είναι πολύ απαιτητικές για έναν μη αναστρέψιμο γηράσκον πληθυσμό.

Έχοντας βιώσει από κοντά τη μεγάλη μεταμόρφωση του αμερικανικού λιανικού εμπορίου, είμαστε πεπεισμένοι ότι με θέληση και πειθαρχία το ιταλικό λιανικό εμπόριο μπορεί να αντιστρέψει την αδυσώπητη παρακμή της οποίας φαίνεται να είναι το θύμα. Αρκεί να υπάρχουν ακόμα επιχειρηματίες ή μάνατζερ ικανοί να καινοτομήσουν και να αναλάβουν ρίσκα στο ιταλικό τοπίο διανομής.