عندما تتطور الشركات: قوة التعلم المستمر
تم النشر بتاريخالعدد 187، أغسطس/سبتمبر، مجلة الناس والمعرفة
انتهىمنظمة التعلمأصبحت أكثر أو أقل المصطلحات الشائعة. إن إعادة اكتشاف أصلها، وقبل كل شيء، قيمتها يمكن أن تكون مفيدة للغاية. وقد صاغها بوب جارات في عام 1987، في فترة أزمة وتحول في النماذج التنظيمية التقليدية؛ كان على الرغم من ذلكبيتر سينجالرسام الحقيقي والمنظر لهذا النموذج التنظيمي القائم علىالتعلم المستمر،الرؤية مشتركة،التفكير النظاميوتعزيز الناس.
بيتر مايكل سينج، ولد في كاليفورنيا عام 1947، وكان أستاذا فيمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا سلون للإدارة,مدرس مشارك في معهد نيو إنجلاند للأنظمة المعقدة ومؤسس جمعية التعلم التنظيمي. وهو مهندس فضاء درس الفلسفة في جامعة ستانفورد، وحصل على درجة الماجستير في نمذجة النظم الاجتماعية من معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ودرجة الدكتوراه في الإدارة من كلية سلون للإدارة في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.
برز في التسعينات كشخصية بارزة فيالتطوير التنظيميمع الكتابالتخصص الخامس: فن وممارسة المنظمة المتعلمة. بالنسبة للطبعة الأولى لعام 1990، أقترح الإصدار الثاني لعام 2006، والذي يضيف، بالإضافة إلى المقدمة الرائعة التي يتحدث فيها سينج عن ويليام إدواردز ديمينج (الذي سأهدي له أحد الأعمدة التالية)، فصلًا رابعًا كاملًا ناتجًا عن المقابلات التي أجريت في السنوات الخمس عشرة الماضية، مع 20 شخصية بارزة طبقت التعلم التنظيمي بالتزام.
تم تحديد الدمالانضباط سينكأساسي لبناء منظمة تعليمية:التمكن الشخصي،والتي تتعلق بالتزام الفرد بالتعلم المستمر، ووضوح الرؤية الشخصية، وتركيز الطاقة، والقدرة على رؤية الواقع بموضوعية؛النماذج العقلية,أي المعتقدات والافتراضات والصور الراسخة التي تؤثر على كيفية فهمنا للعالم وتصرفنا؛ هناكرؤية مشتركة،والتي تتمثل في خلق رؤية مشتركة للمستقبل تلهم الالتزام والمشاركة الحقيقية، بدلاً من العضوية الرسمية البسيطة؛ ال'التعلم الجماعي,أي قدرة أعضاء الفريق على تعليق افتراضاتهم والتفكير معًا؛ في النهاية،التفكير النظامي,وهو إذن "الانضباط الخامس" الذي يدمج كل الآخرين. وهو يتألف من رؤية المنظمة كنظام معقد من الأجزاء المترابطة، والتعرف على الأنماط والاعتماد المتبادل، وتحديد نقاط التأثير حيث يمكن للتغييرات الصغيرة أن تؤدي إلى نتائج كبيرة.
إن أهمية فكر سينج هي في رأيي غير عادية، على الأقل لثلاثة أسباب. أولا وقبل كل شيء، لأنه في لحظة الافتتان غير النقدي في كثير من الأحيان بما يسمى الذكاء الاصطناعي، فإننا نخاطر بتأجيج أسطورة الآلات التي تتعلم داخل المنظمات أيضا، وتنسى التدريب والتحفيز.التعلم البشري.
ثانيا، ليس فقط الانتقال من التقليديةمنظمة السيطرةولم يحدث ذلك على نطاق واسع بعد، لكن بعض العلامات تخبرنا أنه يبدو أن أشكالًا جديدة بدأت تظهر؛ التخصصاتمنظمة التعلمالتي اقترحها Senge أصبحت أكثر أهمية من أي وقت مضى. مع حافز آخر، تذكره المقابلة مع توماس جونسون، مؤلف الكتابالربح لا يقاسعلى سبيل المثال، لا يرجع النجاح الاستثنائي الذي حققته شركة تويوتا على المدى الطويل إلى الاستخدام المحدود لمعايير الأداء المخصصة تقليدياً للمديرين، بل يرجع إلى حقيقة مفادها أن الأداء الإداري يشتمل على جوهر الأنظمة الحيوية الموجودة في الطبيعة. ويضرب سينج مثالا واضحا للغاية: ليس لدينا فكرة عن الكيفية التي نسير بها، ولكن بمجرد أن نفعل ذلكمعرفة الجسمتم تطويره، يستجيب الجسم لتوجيهاتنا الواعية. وبدون هذه المعرفة فإن أي توجيه مركزي سيكون غير فعال.
وأخيرا، شكك سينج في النموذج المقبول الآن كعقيدة: الشركات الداروينية تموت لأنها لا تفعل ذلكيتكيفمع السياق المتغير - وقد ارتفع مستوى الوفيات بشكل كبير في العقود الأخيرة - وخاصة في السياق الغربي، فإن هذا ليس مقبولا فحسب، بل يتم تحفيزه بطريقة أو بأخرى (فكر في حركة الشركات الناشئة والأيديولوجية الأساسية). "ولكن ماذا لو كان ارتفاع معدل الوفيات في الشركات هو أحد أعراض المشاكل الأعمق التي تؤثر على جميع الشركات، وليس فقط تلك التي تموت؟": ما يسمىصعوبات التعلمأنا الحقيقيالفراملنمو الشركة، منتشرة وتنتج عن الأنظمة والممارسات المختلة. أدعوكم لقراءتها، بما في ذلك المثل الشهير للضفدع المسلوق.
إن نص سينج الغني لا يفشل في تزويدنا بلآلئ الحكمةقيادة.أود أن أستخدم نفس الاقتباس من لاو تزو (أبو الطاوية) الذي قاله سينج واستخدمه ألبرتو جالجانو في مقدمته للطبعة الإيطالية: "القائد السيئ هو الذي يحتقره الناس. القائد الجيد هو الذي يحترمه الناس. القائد العظيم هو الذي يجعل الناس يقولون: "لقد فعلنا ذلك"".